美的交班

黃騰

8月25日，美的集團正式宣布，70歲的何享健卸任美的集團董事長，45歲的方洪波接替何享健擔任美的集團董事長，并擔任美的電器（000527.SZ）董事長和總裁。同時，由黃健出任美的集團總裁。何享健則只擔任美的集團的控股股東及美的控股公司董事長。

至此，美的的交接班問題終于塵埃落定，以方洪波為首的職業(yè)經(jīng)理團隊全面接管了美的集團，而何享健則兌現(xiàn)了其在70歲時退休并將美的交由職業(yè)經(jīng)理人打理的兩大承諾。作為國內(nèi)首個打破家族傳承慣例的大型民營企業(yè)，在創(chuàng)始人何享健的運籌帷幄之下，千億資產(chǎn)的美的走出了一條“與眾不同”的權(quán)力交接之路。

“體制外”培養(yǎng)有深意

在新一屆美的集團10名董事會成員中，何享健唯一的兒子何劍鋒僅以董事身份出現(xiàn)。按照美的集團高級副總裁黃曉明的說法，何劍鋒不在美的擔任何任行政職位、不參與任何日常管理，只是作為何氏家族的代表進入董事會。

被稱為 “太子”的何劍鋒，與方洪波年歲相同。就在方洪波初得父親何享健賞識之時，何劍鋒也開始了自己的創(chuàng)業(yè)生涯。

1994年，年僅27歲的何劍鋒自立門戶，創(chuàng)立了順德現(xiàn)代實業(yè)公司，為美的做小家電OEM，1995年，又涉足家電流通業(yè)，創(chuàng)立了東澤電器。此后幾年，何劍鋒又陸續(xù)涉足了與美的業(yè)務相關(guān)聯(lián)的電子器件、風扇、空調(diào)銅管等業(yè)務。

對于何劍鋒圍繞美的關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)展開的創(chuàng)業(yè)行為，外界一度解讀為這是何享健在體制外培養(yǎng)何劍鋒接班。在外界看來，通過對美的上下游產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營，何劍鋒不僅可以熟悉美的的業(yè)務，積累相關(guān)資源和人脈，更重要的是，這樣可以讓何劍鋒能夠得到更加獨立的成長空間和鍛煉機會，為日后接掌美的做好充分準備。

但仔細對照美的和何劍鋒事業(yè)發(fā)展的年表，不難發(fā)現(xiàn)，何享健對何劍鋒的這一安排，雖不能排除確有這方面的考慮，但應不是主要原因。1994年，美的剛上市不久，對何享健來說，當時最重要的事情就是解決美的的產(chǎn)權(quán)問題。

據(jù)何享健回憶，在1992年到1993年間，他曾計劃大幅提高管理層的工資。當時還是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的美的，把方案遞到北滘鎮(zhèn)，卻被直接拒絕。鎮(zhèn)里的領導告訴何享?。喊催@方案，你一個保衛(wèi)科長的工資比我們公安局長還高，絕對不可能！這讓何享健意識到，產(chǎn)權(quán)不清晰，企業(yè)很難按照市場行為、企業(yè)的方式進行管理和發(fā)展。

更大的刺激出現(xiàn)在1996年。當時，正值科龍鼎盛而美的遇上了發(fā)展瓶頸，順德市政府有意讓科龍、華寶、美的3家公司合并。這事雖未成行，卻也讓何享健更堅定了徹底解決美的產(chǎn)權(quán)問題的決心。于是，從1998年到2001年，通過一場和風細雨式的管理層收購，美的從一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉(zhuǎn)制為民營企業(yè)，何享健也取代當?shù)卣蔀槊赖淖畲蟮墓蓶|。

回頭去分析何享健當初對兒子的安排，不難發(fā)現(xiàn)何享健當初這么做，可能更多地是出于對美的產(chǎn)權(quán)問題所做的兩手準備，萬一管理層收購不成，何氏家族也能憑借何劍鋒與美的的關(guān)聯(lián)交易積累起一定的財富和產(chǎn)業(yè)基礎。

“太子”讓位

事實上，在順利解決了美的的產(chǎn)權(quán)問題之后，何享健也的確曾有意讓何劍鋒“太子歸位”，從體制外進入美的并著手接班。這從何劍鋒后來的舉動及美的的一系列人事調(diào)整可見端倪。

2003年，何劍鋒將東澤電器出售給上海永樂，2004年，何劍鋒又先后將現(xiàn)代電器和金科電器出售給美的電器 （東澤電器原是美的代理商，現(xiàn)代電器、金科電器則為美的做電風扇、電飯煲的代工）。同一時間內(nèi)，美的也進行了相應的人事調(diào)整，當時分別負責日用家電和制冷家電的張河川、方洪波等職業(yè)經(jīng)理人高管被解除了集團層面的職務，只讓他們專注于各自負責的業(yè)務板塊。

何氏父子的這一系列安排，讓外界普遍研判，就是要讓何劍鋒及其執(zhí)掌的業(yè)務從美的體制外進入美的體制內(nèi)，實現(xiàn)子承父業(yè)。甚至，當時有傳聞說，時任美的副總裁的趙勇在辭職時都確認了何劍鋒將會實現(xiàn)“太子登基”，只是時間早晚的問題。

從當時的形勢來看，何劍鋒能否順利接班，主要取決于三個因素：一是何享健對美的的控制力，二是何劍鋒自身的能力，三是何劍鋒本人的意愿。

何享健作為美的創(chuàng)始人和控股股東，其對美的的掌控能力自然不用懷疑；何劍鋒在美的體制外錘煉多年，也稱得上事業(yè)有成，還有父親何享健扶上馬送一程，第二個問題也能迎刃而解；最關(guān)鍵的問題是第三項——何劍鋒本人的意愿，美的內(nèi)部人士幾乎一致地認為，何劍鋒對資本運作的興趣遠大于實業(yè)。

其實，何劍峰個人意愿的背后，是另外一個更為實質(zhì)的問題：接掌美的還是繼續(xù)在外發(fā)展，哪種方式更能實現(xiàn)何氏家族利益的最大化？

出售東澤電器、現(xiàn)代電器和金科電器，何劍鋒一舉套現(xiàn)了1.2億元。就在2004年，何劍鋒旗下的盈峰集團又收購了做漆包線的佛山威奇電工材料公司，并合資成立了佛山盈峰粉末冶金科技有限公司，這個新拓展的業(yè)務，依然是跟美的有密切關(guān)系的產(chǎn)業(yè)。

2006年，盈峰集團又分別以每股2.97元和4.28元的價格從美的集團和中山佳域投資的手中收購了上風高科5000萬法人股。2007年，盈峰集團又從美的電器手中收購了易方達基金25%的股權(quán)。

一方面，何劍鋒的資本運作緊密圍繞著美的展開，并且收益頗豐；另一方面，美的本身也成長出了一批像方洪波、黃健這樣出色的職業(yè)經(jīng)理人，同樣可以確保何氏家族在美的所持股份的收益。兩相比較，顯然何劍鋒繼續(xù)留在體制外更能實現(xiàn)何氏家族利益的最大化。而且，這也免去了讓何劍鋒強行進入美的可能帶來的動蕩，何樂而不為？

“門徒”接班

何享健此次讓位，方洪波和黃健分別接任了美的集團董事長和總裁之職。說起來，方、黃二人可謂頗有淵源。他們今年都是45歲，都是在1992年加入美的，而且兩人在美的的事業(yè)起點都是從總裁辦開始。

方洪波在美的的起點是內(nèi)刊編輯，給內(nèi)刊組稿、寫稿、編稿是主業(yè)，因為文筆好，還承擔了給領導寫發(fā)言稿的副業(yè)。正是在這個過程中，方得到了何享健的賞識，從公關(guān)副科長到廣告經(jīng)理、市場部長一路攀升，直到1997年出任空調(diào)事業(yè)部國內(nèi)營銷公司總經(jīng)理，方在何享健身邊學習了5年。

黃健在美的的起點是總裁辦秘書，此后逐步出任美的集團總裁辦公室主任、國內(nèi)市場部部長、CEO助理兼集團辦公室主任等職。但直到2002年，黃健在何享健身邊歷練了10年之后，才被外放出任生活電器事業(yè)部總經(jīng)理。

因為同在何享健身邊成長，從這個意義上說，方、黃二人都堪稱何享健的“門徒”。為了培養(yǎng)這兩個“得意門生”，何享健用心良苦。比如說，兩人被外放時都堪稱臨危受命，讓他們在力挽狂瀾的過程中成長，也奠定了他們在美的的江湖地位。

1997年，正值美的空調(diào)陷入谷底，銷售業(yè)績從原先的行業(yè)前三一下子滑落到第六位。剛屆而立之年的方洪波臨危受命出任空調(diào)事業(yè)部國內(nèi)營銷公司總經(jīng)理，組建新營銷團隊，操刀渠道扁平化。1998年美的空調(diào)銷量達90萬臺，增長了200%，一舉奠定了美的空調(diào)行業(yè)一線品牌的地位。

黃健出任生活電器事業(yè)部總經(jīng)理之前，美的生活電器處于虧損狀態(tài)。對此，黃健提出了從“五低”向“五高”轉(zhuǎn)變，即從低價格、低成本、低投入、低毛利、低回報率向高價格、高成本、高投入、高毛利、高回報轉(zhuǎn)化。在他的經(jīng)營下，美的生活電器從2002年的約30億元銷售額增長為2006年的50億元的水平，利潤也從2003年虧損約2.5億元到各產(chǎn)品均實現(xiàn)盈利。

當然，兩人的成長都離不開何享健的親力提拔和全力支持。方洪波1997年能夠出任空調(diào)事業(yè)部國內(nèi)營銷公司總經(jīng)理，就是何享健力排眾議的結(jié)果，并在日后讓方洪波執(zhí)掌了美的最重要的業(yè)務板塊制冷家電集團。2005年，何享健又讓方洪波接替美的老臣張河川出任美的電器總裁，并在2009年將自己的美的電器董事局主席一職也讓給方洪波，從而奠定了方洪波第一接班人的地位。同樣，何享健也于2007年讓張河川為黃健騰出了日用家電集團CEO的職位。

在這些安排之下，方、黃兩個得意門生分別執(zhí)掌了美的最重要的兩大事業(yè)板塊，進而形成了現(xiàn)在的接班格局。

“三權(quán)”分立挑戰(zhàn)整合

在何享健宣布退位之后，美的將形成怎樣的權(quán)力格局？對此，何享健也早就透露過他的規(guī)劃，即要在美的形成所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)“三權(quán)”分立，實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范治理。

在所有權(quán)方面，美的于2011年向融睿投資和鼎暉投資出讓了15.3%的股權(quán)。此次轉(zhuǎn)讓后，形成了多方股東共同持股的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，進一步推動公司治理完善、管控模式轉(zhuǎn)型。

在監(jiān)督權(quán)方面，此次董事會中代表何氏家族和美的控股的董事有何劍鋒和栗建偉，代表兩家投資機構(gòu)的有陳勁松和胡曉玲。此外，美的集團高級副總裁黃曉明還表示，何享健將繼續(xù)擔任美的集團的控股股東、美的控股的董事長，個人并未完全退休，只是更多分權(quán)管理和授權(quán)經(jīng)營，將繼續(xù)以創(chuàng)始人和大股東的身份關(guān)心支持美的的發(fā)展。

既然摒棄了家族繼承，選擇傳位于職業(yè)經(jīng)理人，那么經(jīng)營權(quán)就成了此次交接班的核心。就在何享健宣布交班的同時，美的也開始了對組織架構(gòu)的新調(diào)整。集團原有的四大二級平臺中，美的地產(chǎn)已被劃歸美的控股，制冷家電集團、日用家電集團和機電集團三個平臺被取消，其職能將由新組建的美的集團和旗下的15個事業(yè)部來分割。

這僅僅是個開始。據(jù)記者了解，接下來新的美的集團還將在總部層面進行一系列的部門調(diào)整，其中就包括組建國內(nèi)市場部，將原來的三大二級平臺的市場策劃和公關(guān)職能進行整合。從中可以看出，這次組織架構(gòu)扁平化的改造，其重心是恢復強勢事業(yè)部的體制。

1997年美的開始實行事業(yè)部制改革，對各事業(yè)部充分放權(quán)，憑借這種分權(quán)制的管理，美的實現(xiàn)了從數(shù)十億到百億直至千億企業(yè)的飛躍。不過，曾經(jīng)給美的帶來輝煌的事業(yè)部制，其弊端也在逐步體現(xiàn)。其中，最核心的問題是，何享健時代美的實行的是充分分權(quán)的機制，各事業(yè)部均形成了自己的強勢文化。而且，在何享健倡導的賽馬機制下，各事業(yè)部將這種各自為戰(zhàn)甚至互相拆臺的行為理解為值得鼓勵的狼性文化。

作為創(chuàng)始人和最大股東，何享健的個人權(quán)威尚可以保證他能夠收放自如地進行操控和駕馭。而今由以方洪波為首的職業(yè)經(jīng)理人團隊接班，這種格局對于新的管理層可能就是一個直接的挑戰(zhàn)。畢竟，這已經(jīng)不再是由老板直接管理8-10個人的權(quán)力架構(gòu)。對于方洪波來說，現(xiàn)在首先要面臨的考驗就是如何讓職業(yè)經(jīng)理人團隊形成合力。