國航轉(zhuǎn)型之痛

| 文·本刊特約記者 劉亮

“國航仍然處在痛苦的轉(zhuǎn)型過程中?！敝袊鴩H航空股份有限公司總裁蔡劍江告訴記者，“國航轉(zhuǎn)型主要是指，從傳統(tǒng)的點對點模式，轉(zhuǎn)型為樞紐網(wǎng)絡(luò)型的運(yùn)營模式?！?/p>

國航的轉(zhuǎn)型過程頗為漫長，而且煎熬。事實上，2004年國航上市前后，就提出要轉(zhuǎn)型成為樞紐網(wǎng)絡(luò)化的航空公司，并實現(xiàn)國際化，然而數(shù)年過去了，國航仍然在轉(zhuǎn)型之路上。

中國國航2012半年報披露，公司上半年實現(xiàn)利潤總額為15.03億元，同比下降72.80%；歸屬于上市公司股東凈利潤為10.62億元，同比下降73.87%。國航將利潤大幅度下降，歸咎于行業(yè)低迷、航油價格上升及匯兌損失等因素。但據(jù)一位接近國航的人士介紹，今年上半年，國航增加了對國際市場運(yùn)力投入，也是國航利潤下滑的原因之一。

“開拓國際市場是一把‘雙刃劍’，受歐債危機(jī)等因素影響，目前國際航線的盈利情況并不理想。在這種情況下，增加運(yùn)力，會增加虧損。這導(dǎo)致今年上半年，在三大航當(dāng)中，國航的利潤下降幅度最大?！边@位人士說，“今年上半年，國航國內(nèi)航線的盈利情況，整體上好于國際航線，下半年國航不會再增加國際航線的運(yùn)力投放，轉(zhuǎn)而會增加國內(nèi)市場的投放，估計國內(nèi)市場運(yùn)力同比會增長10%左右，但這屬于短期行為，目的是使全年的財報更好看一些。”

這位人士介紹，國航在國內(nèi)的樞紐及航線網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量方面，要優(yōu)于其他國內(nèi)航空公司。在既定的轉(zhuǎn)型目標(biāo)面前，國航經(jīng)常有加快開拓國際市場，構(gòu)建國際航線網(wǎng)絡(luò)的沖動，急于成為超級承運(yùn)人，但由于開拓國際市場的能力偏弱，再加上國際航線不景氣，國航又缺乏構(gòu)建國際航線網(wǎng)絡(luò)的整體思路和執(zhí)行意志，容易出現(xiàn)進(jìn)退失據(jù)的情況。

樞紐建設(shè)存在差距

現(xiàn)在的中國國航是在2002年，由中國國際航空公司與中航集團(tuán)、西南航空聯(lián)合重組后成立的。據(jù)國航的一位副總裁介紹，當(dāng)時國航面臨三個方面問題：機(jī)構(gòu)不健全，職能缺失；資源交叉、分散；樞紐網(wǎng)絡(luò)化的運(yùn)行系統(tǒng)不健全。

整個云工作流引擎架構(gòu)基于云計算平臺開發(fā)部署，并由微服務(wù)、容器和BPM(Business Process Management)等若干技術(shù)組件構(gòu)成,其中:微服務(wù)分解BPM應(yīng)用系統(tǒng)，將應(yīng)用與引擎微服務(wù)化;容器采用Docker技術(shù)實現(xiàn)微服務(wù)鏡像化;BPM組件實現(xiàn)BPM建模、執(zhí)行、管理和監(jiān)控等功能，這些功能必須基于“用戶權(quán)限隔離”底層機(jī)制，實現(xiàn)BPM云引擎多租戶隔離和交互要求。

其后，國航在進(jìn)行內(nèi)部整合資源、建立統(tǒng)一的管理體系的同時，也開展了樞紐網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)。

“國際上最具競爭實力的航企，如漢莎航空、法荷航、美聯(lián)航，都是樞紐網(wǎng)絡(luò)型航空企業(yè)。這樣的運(yùn)輸組織方式，能夠提高運(yùn)營效率，更好地為旅客服務(wù)?！敝行抛C券交通運(yùn)輸行業(yè)分析師蘇寶亮告訴記者，“一家航空企業(yè)，如果航點太少，航線成不了網(wǎng)絡(luò)，并達(dá)到一定的網(wǎng)絡(luò)密度，就無法獲得網(wǎng)絡(luò)化所帶來的收益。很多中國航空企業(yè)，是近年來才真正認(rèn)識到構(gòu)建樞紐和形成航線網(wǎng)絡(luò)化的重要性?！?/p>

國航已經(jīng)開辟了197條國內(nèi)航線，其中連接國內(nèi)30個主要城市的30條航線的航班，每天吸引了大量商務(wù)人士乘坐出行，這是國航利潤的主要來源。

事實上，南航和東航也正立足于各自的樞紐機(jī)場，開展網(wǎng)絡(luò)樞紐化建設(shè)。但國航占據(jù)了國內(nèi)最有價值的航空樞紐——北京樞紐，目前國航擁有首都機(jī)場50%左右的航班時刻。到2010年，國航基本上在首都機(jī)場建成了4個航班波，也就是2個進(jìn)港波之后分別跟2個出港波，以方便客人到達(dá)之后中轉(zhuǎn)換乘。

不過，在蘇寶亮看來，首都機(jī)場的樞紐建設(shè)，還有不規(guī)范之處。例如，首都機(jī)場早晨的進(jìn)出港航班就缺乏銜接，早晨飛國際的航班，無法獲得當(dāng)天國內(nèi)航班的支持。而芝加哥機(jī)場、法蘭克福機(jī)場、戴高樂機(jī)場等世界繁忙樞紐機(jī)場，都建設(shè)起了6個航班波，首都機(jī)場的運(yùn)營效率顯然還無法和這些機(jī)場相比。

另外，乘客到北京首都機(jī)場完成國內(nèi)國際換乘，至少需要2個小時；而在韓國仁川機(jī)場、新加坡機(jī)場等中國周邊的樞紐機(jī)場，完成中轉(zhuǎn)換乘僅需要半個小時，所以大韓航空和韓亞航空正在利用第6航權(quán)，將中國旅客，從中國的接近30個城市，源源不斷地輸送到仁川，然后迅速地中轉(zhuǎn)到歐美國家。對國內(nèi)的航空企業(yè)，構(gòu)成巨大威脅。

蔡劍江在此前接受記者采訪時也曾抱怨，“中國的邊防海關(guān)管理得比較嚴(yán)，韓國、新加坡等國和香港地區(qū)的航空樞紐，都已經(jīng)實現(xiàn)多天免簽證，行李直掛。而在北京首都機(jī)場，從國外回來，必須拉著行李，再去轉(zhuǎn)乘國內(nèi)航班，首都機(jī)場的中轉(zhuǎn)換乘條件，是第二等的?！?/p>

在國航的推動下，今年9月中旬，北京出入境檢驗檢疫局、首都機(jī)場和中國國航簽署合作協(xié)議，開始試運(yùn)行從德國法蘭克福、意大利米蘭、瑞典斯德哥爾摩三個城市經(jīng)北京首都機(jī)場中轉(zhuǎn)的行李直掛服務(wù)，同期北京警方還針對外籍人士，推出72小時免簽政策。這些措施，將推動北京樞紐建設(shè)。但顯然，國航還有必要繼續(xù)花精力，推動更多航線，在北京中轉(zhuǎn)時，實現(xiàn)行李直掛等更便捷服務(wù)。

國際航線網(wǎng)絡(luò)短板

在國航轉(zhuǎn)型的過程中，構(gòu)建國際航線網(wǎng)絡(luò)也是其短板。

前述接近國航的人士評價，“國航飛國際的航線，雖然在國內(nèi)航空公司中相對較好，但也存在兩大弊?。旱谝?，相對于漢莎、美聯(lián)航等，國航在國外的航點太少了，難以形成網(wǎng)絡(luò)。國航的主要國際航點有二十個左右，但漢莎有五六十個，差距很大。第二，國航的服務(wù)和運(yùn)行效率，競爭不過優(yōu)秀的國外航空公司。這里所指的服務(wù)是包括產(chǎn)品設(shè)計、購票、登機(jī)、客艙服務(wù)、轉(zhuǎn)機(jī)、行李轉(zhuǎn)運(yùn)等全流程服務(wù)?！?/p>

“國航在北京到法蘭克福航線，能保證每天2班，形成了市場的控制力，占據(jù)這個市場份額的50%，但國航這樣的黃金干線太少了。由于服務(wù)和運(yùn)行效率競爭不過外資航空公司，對于很多從北京始發(fā)的國際長航線，國航也缺乏控制力，屬于‘靠天吃飯’?！?/p>

在這位人士看來，國航仍然缺乏開拓國際市場的堅定意志。

在國航成立之初，中國飛國際的航線幾乎都在國航手里。到2002年，國航實現(xiàn)3家重組的時候，國航國際和國內(nèi)的運(yùn)力投放比例大致為7：3。由于國際航線無法實現(xiàn)盈利，其后國航壓縮了國際長航線的運(yùn)力投放。來自國航的資料顯示，“十一五”時期，國航引進(jìn)的飛機(jī)，以窄體客機(jī)為主，目的是為了爭奪國內(nèi)和中國周邊航空市場。

蔡劍江告訴記者，國航目前采取的是國際國內(nèi)航線并舉、相互支撐的發(fā)展戰(zhàn)略。截至今年上半年，國航的運(yùn)力投放，國際占55%，國內(nèi)占45%，這個比例會進(jìn)行調(diào)整。從長遠(yuǎn)看，國際航線仍然有市場機(jī)會。

事實上，進(jìn)入“十一五”末期，國航也開始注重引進(jìn)適合國際長航線飛行的寬體客機(jī)，試圖在“十二五”期間，重新實現(xiàn)國際航線的擴(kuò)張。但前述接近國航的人士介紹，沒有看到國航拿出拓展國際市場扎實有效的執(zhí)行計劃、思路，所以難免容易出現(xiàn)反復(fù)。

與國航不同，東航的發(fā)展戰(zhàn)略非常實際，基于對歐美經(jīng)濟(jì)的謹(jǐn)慎和對中國民航市場的樂觀，東航選擇了“攻國內(nèi)守國際”的策略，不再對國外市場抱有過高的預(yù)期，而是重點開拓國內(nèi)市場。去年年底，東航宣布放棄引進(jìn)多架遠(yuǎn)程寬體飛機(jī)，而改為引進(jìn)單通道中短程客機(jī)，以實現(xiàn)其戰(zhàn)略。

南航在樞紐建設(shè)和國際航線網(wǎng)絡(luò)方面，近年來取得了較多進(jìn)步。2005年，南航提出了建設(shè)國際化規(guī)模網(wǎng)絡(luò)型航空公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)，一方面是打造廣州樞紐，另一方面持續(xù)投入飛澳大利亞的航線。2010年，經(jīng)廣州中轉(zhuǎn)到澳新的旅客達(dá)14.8萬，2011年便增長到34.3萬。2009年，南航又利用第6航權(quán)，開辟了澳大利亞經(jīng)廣州樞紐中轉(zhuǎn)至歐洲的航線，被稱為“廣州之路”。

從基礎(chǔ)抓起

與東航、南航相比，國航仍然具有多方面的優(yōu)勢，例如，北京樞紐的優(yōu)勢、成本領(lǐng)先優(yōu)勢等。

蔡劍江介紹，在國內(nèi)航企中，國航擁有更多的國際航線。與國內(nèi)航線相比，飛國際航線需要繳納的稅費較少，再加上國航持續(xù)采用優(yōu)化機(jī)隊、優(yōu)選航路等措施，節(jié)約開支，形成了國航的成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

安信證券則在它的一份報告中指出，國航的運(yùn)營成本，除2008年由于航油價格劇烈波動，導(dǎo)致運(yùn)營成本偏離正常值外，其余年份均保持在0.5元/客公里（ASK）左右，東航和南航的單位運(yùn)營成本則在0.6元左右。

不過，在前述接近國航的人士看來，正是基于這些優(yōu)勢，國航近兩年在提升服務(wù)質(zhì)量和提升運(yùn)營效率方面，在轉(zhuǎn)型成為樞紐網(wǎng)絡(luò)型公司，沒能取得多少進(jìn)步。相比較而言，近幾年，東航、南航的工作，做得更為扎實。

“國航曾花6.8億美元，改善頭等艙和商務(wù)艙設(shè)施，兩艙硬件水平不比漢莎和法荷航差，但在相同航線上，國航的兩艙客座率和收益仍然不如漢莎等航空公司，這說明國航在服務(wù)、品牌建設(shè)等方面，仍然存在欠缺。”蘇寶亮也告訴記者。

在蘇寶亮看來，國航要想實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，還是應(yīng)該從基礎(chǔ)做起，提升品牌實力。“國航對標(biāo)的是德國漢莎航空。漢莎航空為什么受到顧客青睞，它背后有軟實力和硬實力做支撐，硬實力包括硬件設(shè)施建設(shè)、信息系統(tǒng)建設(shè)，運(yùn)營組織效率，軟實力則包括文化、語言、基礎(chǔ)運(yùn)營管理的情況?！?/p>

前述接近國航的人士也認(rèn)為，目前國航在國外市場，缺乏品牌知名度，缺乏營銷能力，所以銷售上不去。他建議，國航需要進(jìn)一步提高北京樞紐的運(yùn)營效率，做好中轉(zhuǎn)連接；提高員工的積極性；提升統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力，避免大企業(yè)病。同時，國航必須穩(wěn)步推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級工作，先提升服務(wù)和效率，然后再去開拓國際航線網(wǎng)絡(luò)，這樣才能夠扎實有效，而不會隨市場波動，出現(xiàn)較大反復(fù)。

名詞解釋：第六航權(quán)——橋梁權(quán)

某國或地區(qū)的航空公司在境外兩國或地區(qū)間載運(yùn)客貨且中經(jīng)其登記國或地區(qū)的權(quán)利。例如：倫敦―北京―漢城，國航將源自英國的旅客運(yùn)經(jīng)北京后再運(yùn)到韓國。