試論提升基層車間執(zhí)行力的方法

艾 昊

（武漢大學(xué) 信息管理學(xué)院 湖北 武漢：430072）

0 引 言

2012年以來，由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，整個鋼鐵行業(yè)受到了巨大的沖擊。成本上升，價格下降，各家鋼企都在通過努力挖掘自身潛力來度過市場的寒冬。在這種背景下，作為企業(yè)整體實(shí)力最直接體現(xiàn)的車間，特別是生產(chǎn)車間的執(zhí)行力建設(shè)，就自然成為了當(dāng)前迫在眉睫需要討論的問題。

1 執(zhí)行力的概念和提升的難點(diǎn)

作為目標(biāo)與結(jié)果之間“不可缺失的一環(huán)”，每個人對于執(zhí)行力的概念都會有不同的感受和理解。相同的目標(biāo)交給不同的人，在實(shí)現(xiàn)過程中，可能會有很多不同的方法。具有深厚專業(yè)背景的管理者可能會選擇事必躬親，善于溝通的管理者可能會選擇發(fā)揮團(tuán)隊的力量，有號召力的管理者可能會像軍隊一樣帶領(lǐng)職工。但總的來說，對于整個組織而言，執(zhí)行力都應(yīng)該是一個系統(tǒng)的概念。它既反映了組織的整體素質(zhì)，也反映出管理者的管理能力。簡單說，執(zhí)行力指的就是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。

執(zhí)行力的提升是一件復(fù)雜的系統(tǒng)工程，包括組織管理機(jī)制、人力資源和領(lǐng)導(dǎo)力。如果放在一個理想的環(huán)境中，執(zhí)行力的提升可能僅僅只需要一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，以及一個明確的目標(biāo)。但是放入一個現(xiàn)實(shí)的環(huán)境中，事情就會變得復(fù)雜很多，不僅要打破很多舊的工作習(xí)慣，可能還會損害到一小部分人的利益。因此，雖然很多時候執(zhí)行力表面看上去僅僅只是“職工需要按照自己的想法去做事”，但是要真的實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，單純的行政命令或者僅是強(qiáng)硬的態(tài)度都是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，在這背后還有大量的工作要做。

2 管理效率和車間組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)系

一個典型的車間組織，通常是一個包含了領(lǐng)導(dǎo)者、技術(shù)人員以及操作人員的樹狀結(jié)構(gòu)圖（如圖1）。從組織關(guān)系上來看，這種結(jié)構(gòu)很好的體現(xiàn)了車間實(shí)際生產(chǎn)工作的需要。但是，我們會有這樣的困惑：在同樣的組織結(jié)構(gòu)下，面對相同的職工，不同的領(lǐng)導(dǎo)者會帶來截然不同的管理效果。似乎在不同的管理方法下，相同命令傳遞到執(zhí)行末端是存在損耗并有效率區(qū)別的。那么這種區(qū)別從何而來？既然執(zhí)行力是一個系統(tǒng)的問題，就不能只是片面的將注意力集中在某一點(diǎn)，而是應(yīng)該整體的去反省系統(tǒng)各方面所可能存在的問題。在這個過程中，為了便于分析問題，就必須要從管理的角度將現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)依據(jù)其功能分層，只有理清各層次間的關(guān)系和作用，才有可能充分的發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)的力量，并取得進(jìn)步。

圖1 典型的車間組織樹狀結(jié)構(gòu)圖

在這里，針對基層車間組織，我們將之劃分為三個相互聯(lián)系的層，從管理作用上依次將之命名為管理層、控制層和執(zhí)行層。區(qū)別于組織結(jié)構(gòu)圖的樹狀結(jié)構(gòu)，管理圖是一個倒金字塔結(jié)構(gòu)，不過這里將之再反過來，如圖2所示。其目的在于，一方面，它需要體現(xiàn)各層次在執(zhí)行力構(gòu)成中所承擔(dān)責(zé)任的大??；而更重要的，另一方面，它還應(yīng)該反映出作為管理者在管理各個層次中所應(yīng)有的服務(wù)意識。

圖2 倒金字塔式車間組織結(jié)構(gòu)圖

3 車間各層次的工作重點(diǎn)

在現(xiàn)實(shí)的車間管理中，提高車間執(zhí)行力的重點(diǎn)是明確車間各層級的工作重點(diǎn)。由于管理者專業(yè)背景及對管理理解的不同，雖然各個車間都有著相同的組織結(jié)構(gòu)，但是在執(zhí)行效率上，卻會有很大的不同。歸根結(jié)底，這種差異來源于在具體的管理工作中，各層次間工作的不協(xié)調(diào)導(dǎo)致執(zhí)行過程中存在矛盾。要解決這些矛盾，就必須對各層次的組成、工作內(nèi)容及重要性有著明確的認(rèn)識，并且以此去解決各個層次的問題。

3.1 層次的劃分

車間作為一個組織，在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，其工作總是由醞釀并發(fā)出命令、傳遞并執(zhí)行、實(shí)際創(chuàng)造價值這樣三個環(huán)節(jié)構(gòu)成。而這種邏輯順序也構(gòu)成了我們從管理角度對各崗位工作劃分層次的依據(jù)。

首先是管理層，作為車間工作的起點(diǎn)，它不僅需要準(zhǔn)確地對現(xiàn)場提出工作要求和指導(dǎo)意見，同時還需要對反饋回來的問題及時進(jìn)行處理。通常，車間主任來承擔(dān)這項工作和責(zé)任。但是，作為一個個體，由于精力和能力限制，在工作上總會存在這樣或者那樣的不足：一是作為車間主任所能掌握的現(xiàn)場信息往往不夠完整，相對管理對象來說，總會存在片面或者不足，因此依據(jù)所掌握信息所下達(dá)的指令難以精確；二是在龐雜的車間管理中，由于陷入大量的事務(wù)性工作，對很多矛盾可能來不及處理或者考慮難以周全。而長期來看，這樣的問題必然會影響到車間的權(quán)威并進(jìn)而影響執(zhí)行力。所以為了彌補(bǔ)這些問題，就有必要將車間主任和技術(shù)組都?xì)w入管理層，其目的在于由個人管理變?yōu)閳F(tuán)隊管理，將管理者個人變?yōu)閭€人風(fēng)格的管理團(tuán)隊，從而保證車間管理決定的準(zhǔn)確和穩(wěn)定。

其次機(jī)長、工段長及作業(yè)長構(gòu)成了控制層。之所以將他們單獨(dú)劃分開來，是因?yàn)樗麄兊墓ぷ髟诠芾磉^程中有著較為特殊的地位。一方面，他們要負(fù)責(zé)接受車間的領(lǐng)導(dǎo)，將車間的命令和要求落實(shí)到機(jī)組中；另一方面，他們每天要具體的管理一線職工，帶領(lǐng)他們生產(chǎn)，同時也要將機(jī)組的訴求比如設(shè)備問題、人員問題反饋到車間，必要時甚至還需要去做職工的思想工作。他們是工作最繁雜，同時也是在工作上存在角色轉(zhuǎn)換的一群人。

最后是執(zhí)行層，這里將所有一線職工都劃入其中，但是班組應(yīng)該是這個層次最典型的代表。

3.2 管理層的工作重點(diǎn)

對于管理層來說，存在兩個方面的管理重點(diǎn)，一方面是形式上的，另一方面是工作上的。

從形式上來說，以筆者的經(jīng)驗(yàn)，就是建議要盡可能的根據(jù)分層原則堅持團(tuán)隊管理，即將管理工作的發(fā)起者看成是一個層次、一個團(tuán)體，而不是某一個或者兩個人。這就要求我們的車間管理者要將技術(shù)組的工作有效地融入到車間管理工作中去，而不能讓其變成一個單純的由車間主任管理下的“計算分析”小組。如筆者所在的車間是一個軋鋼車間，在原料的管理上，過去一直都是車間主任通過中間庫和機(jī)組進(jìn)行直接管理，技術(shù)組在很多時候都是在做著事后的統(tǒng)計分析工作。這樣的管理模式就導(dǎo)致了三個方面的尷尬局面：車間主任由于精力有限有管的能力但是管不周全；現(xiàn)場中間庫由于缺乏和部門間的協(xié)調(diào)溝通能力和足夠的技術(shù)判斷能力管不到位；而技術(shù)組又因?yàn)闆]有具體的管理責(zé)任而總在做事后諸葛亮，雖然總能看到問題，但又總難以解決問題。后來車間改變了管理方法，讓技術(shù)組直接管理中間庫負(fù)責(zé)原料工作，車間主任負(fù)責(zé)提出具體的原料管理原則和日常監(jiān)督，具體的工作方法和實(shí)際的工作讓技術(shù)組自行制訂并協(xié)調(diào)中間庫實(shí)施。在改進(jìn)了工作方法后，這樣的狀況得到了極大的改善：現(xiàn)場異常原料的判斷和退料工作加快了，銹蝕原料減少了，而且由于原料管理的加強(qiáng)，如高牌號等難軋品種的原料能夠根據(jù)原料批次特點(diǎn)在工藝上做到預(yù)先判斷，生產(chǎn)缺陷率大幅度得到降低，產(chǎn)品質(zhì)量也上來了。

其次是工作內(nèi)容，管理層的主要工作內(nèi)容是命令編制和問題處理。對于命令編制而言，站在車間整體被管理對象的角度，其最重要的是能夠保持命令的連續(xù)性和可行性。而要想體現(xiàn)這一點(diǎn)，就應(yīng)該重視車間計劃的編制和編制前的討論。這里的計劃可以是大的，也可以是小的，但無論大小都應(yīng)該是某種有“套路”的工作方式的體現(xiàn)。這樣的計劃一方面能體現(xiàn)車間管理人員對上級會議、文件及各項決定意見的理解，另一方面，也將具體的工作用更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆绞揭?guī)定了出來。具體的計劃編制可以參考一些項目管理的方法，要將時間、目標(biāo)、責(zé)任、方法和對象盡可能的講清楚。對于問題處理而言，這里著重要談的就是會議制度。無論是大會也好小會也好，作為相互溝通和收集反饋信息的最重要途徑，一個車間會議的效率直接決定了問題處理的效率。好的會議制度應(yīng)該區(qū)分大小會討論問題的差別，形成完整的會議紀(jì)要和反饋制度。包含機(jī)長的大會主要收集問題和布置任務(wù)，車間管理人員的小會主要討論問題解決方案和修正計劃。

最后再談一下管理層自身的定位。對于管理層人員來講，他們不直接參與生產(chǎn)創(chuàng)造價值，但是其工作的好壞又會決定生產(chǎn)的效率。所以，在心態(tài)上管理人員應(yīng)具有兩方面的態(tài)度，一方面在責(zé)任和作用上要將自己的工作看重，管理者考慮的問題越多，一線職工考慮的問題才會越少，才能專心工作；而另一方面，在管理地位上要將自己看低，要有服務(wù)意識，只有管理人員的態(tài)度正了，能夠看到車間管理中的需求和矛盾，整個車間才能有一個好的基礎(chǔ)往前走。

3.3 控制層的工作重點(diǎn)

對于大多數(shù)車間主任來講，在開展工作時一個很重要的問題就是如何讓機(jī)長充分地配合自己開展工作。有的會動之以情，有的會采取很嚴(yán)厲的考核措施，再或者有一些會讓機(jī)長等參與到車間工作的決定上來。對于執(zhí)行層來講，如何把握好這一層次的特點(diǎn)，使得其能夠充分承接上一層次的工作，就是一個很重要的問題。

對于控制層來說，由于這個層次工作內(nèi)容的特點(diǎn)，決定了它理論上應(yīng)該站在管理者一方，但是同時作為被管理者的代表，又需要代表被管理者進(jìn)行利益訴求。而這種較為矛盾的特點(diǎn)，就決定了這個層次很多時候在立場上是較為不確定的。比如幾年前信息化產(chǎn)銷系統(tǒng)在基層車間的推廣，對于車間管理者來講，信息化系統(tǒng)的推進(jìn)能夠極大的改善傳統(tǒng)手工報表的不足，使得生產(chǎn)信息得到快速傳遞，便于生產(chǎn)組織和問題分析，在企業(yè)管理中是一項很大的進(jìn)步。但是這項工作在現(xiàn)場的執(zhí)行中，卻遇到較大的困難，特別是機(jī)長這一層在執(zhí)行上是比較消極的，必須要依靠車間使用考核手段來進(jìn)行推動。原因是機(jī)長作為基層管理者，他們是能夠明白信息化產(chǎn)銷系統(tǒng)所能帶來的好處，但是由于產(chǎn)銷系統(tǒng)的部署對于習(xí)慣于手工報表的一線職工而言，其推廣的過程意味著要重新花時間去學(xué)習(xí)新的系統(tǒng)，而他們又很難從自己的工作中享受到信息化產(chǎn)銷系統(tǒng)所帶來的便利。那么作為機(jī)組的代表，機(jī)長在態(tài)度上出現(xiàn)消極也就可以理解了。

與上述問題類似的例子還有很多。但總的來說，要加強(qiáng)控制層的工作，就必須要加強(qiáng)機(jī)長對于自身職責(zé)的定位，同時創(chuàng)造條件幫助他們面對一線職工開展工作。就筆者而言，有以下建議：一是車間對于機(jī)長要加強(qiáng)層次管理，推行區(qū)域負(fù)責(zé)概念，在工作中無論是對人對事，盡可能少越級，要讓機(jī)長承擔(dān)起管理的責(zé)任和壓力，不要越俎代庖；二是要有針對性的結(jié)合現(xiàn)場的情況，建立機(jī)長的績效考評體系，將車間對于機(jī)長的要求通過制度固定和明確下來，例如以生產(chǎn)五要素中的人、機(jī)、環(huán)三個重點(diǎn)來評價機(jī)組的工作；三是要盡可能給機(jī)長減負(fù)，將管理上的問題盡可能留在車間這個層面，讓機(jī)長的工作盡可能單純出來，能將有限的精力主要用在管人上，同時還要暢通溝通渠道，尊重機(jī)長在管理上的困難，給予應(yīng)有的支持。

比如某機(jī)組，其現(xiàn)場的管理情況一直都不太好，之前車間曾經(jīng)就這個問題在內(nèi)部會議上，以及平日的現(xiàn)場工作中與機(jī)長多次的溝通，同時也曾多次的對現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的問題對機(jī)組進(jìn)行考核。但是雖然采取了很多措施，但是效果一直都不太好。后來，車間換了另一種辦法，就是采取針對機(jī)長的日常檢查和考評制度，包括每周一次的正式檢查和每日的巡檢，檢查內(nèi)容一律拍照并對機(jī)組打分，最終的打分結(jié)果作為評價機(jī)長工作優(yōu)劣的主要依據(jù)和月度績效掛鉤。在采取了這個措施之后的兩周內(nèi)，包括該機(jī)組內(nèi)各個機(jī)組的現(xiàn)場狀況都有很大的提高，現(xiàn)場水平得到了很大的改善。因此，從這個例子可以看出，要想提高控制層的執(zhí)行力水平，一方面要有重點(diǎn)，要將注意力集中在真正需要車間去管的人身上；另一方面要有道理，要說清規(guī)矩，找準(zhǔn)問題，通過檢查和評價工作來推動機(jī)長工作的提高。

3.4 執(zhí)行層的工作重點(diǎn)

執(zhí)行層所需要的是一個穩(wěn)定單純能夠?qū)Ｗ⒂诠ぷ鞯耐庠诃h(huán)境。這個環(huán)境的優(yōu)劣，不僅包含工作的現(xiàn)場環(huán)境、原料環(huán)境，還包含了班組本身的人際環(huán)境。曾經(jīng)有不止一次現(xiàn)場的老師傅對筆者說：“在現(xiàn)場工作，臟一點(diǎn)累一點(diǎn)都沒什么，最害怕的就是心累?！比绻f現(xiàn)場環(huán)境和原料環(huán)境都可以依靠車間和機(jī)長的力量來克服，那么人際環(huán)境的改善則必須要依靠挖掘班組自身的潛力來實(shí)現(xiàn)，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下，我們無法期望所有的員工都是溫和及服從的。

作為班組的領(lǐng)頭人及代表，班長的狀態(tài)直接決定了班組的人際環(huán)境和工作氛圍。我們有很多很優(yōu)秀的班長，在短期內(nèi)他們能夠帶領(lǐng)整個班組做出很卓越的成績，但是時間一久，很多人不可避免的都會沉寂下來。同時，面對變革，不少班長也會呈現(xiàn)出較為消極的態(tài)度。在選人用人上，我們很多的車間都會傾向于用年輕人做班長，這也是對這一問題的直接反映。其實(shí)認(rèn)真分析，有資歷有經(jīng)驗(yàn)的老班長，應(yīng)該是我們企業(yè)的一筆寶貴財富，我們沒有理由不讓他們發(fā)光發(fā)熱。但另一方面，班長既要管人又要顧生產(chǎn)，就如皮筋一般，長期繃緊的后果必然會出現(xiàn)疲沓或者斷掉的現(xiàn)象。那么要解決這個問題，就需要將這種壓力減下來或者分散掉。

其中一個辦法，是建立核心班組的概念?，F(xiàn)場工作有這樣的一種說法，一個班組如果能有兩三名班員能“抬”班長的工作，那么整個班組的工作就能很好做，反之，則班長的工作就很難做下去。在實(shí)際情形中，也能夠觀察到類似的情況，班組人員調(diào)整越少，班長直接帶起來的徒弟越多的班組，其班組和班長狀態(tài)就會越好。而核心班組的概念，就是設(shè)法讓班長、副班長和安全員共同承擔(dān)起原來班長承擔(dān)的管理責(zé)任，將對人員的管理工作由過去的個人管理個人擔(dān)責(zé)變成團(tuán)體管理團(tuán)體擔(dān)責(zé)，從而有效的化解管理壓力，保證班組工作的穩(wěn)定。

4 提升執(zhí)行力的方法

如前所述，對于管理者而言，提升執(zhí)行力的實(shí)質(zhì)應(yīng)該就是從上到下的實(shí)現(xiàn)各個層次間的“步調(diào)一致”。而實(shí)現(xiàn)步調(diào)一致的基礎(chǔ)，又在于針對各個層次間不同的管理責(zé)任，有目的的去制定工作標(biāo)準(zhǔn)、檢查工作內(nèi)容以及評定工作業(yè)績。只有從管理者到車間、從車間到機(jī)長、從機(jī)長到班組，逐層的將管理的責(zé)任沉下去，同時在每一個環(huán)節(jié)之間，通過合適的方法讓其兩兩相扣，這樣，才有可能真正做到迅速反應(yīng)、迅速行動，從而真正的實(shí)現(xiàn)執(zhí)行力的提升。

那么如何才能循著管理的重點(diǎn)，真正將管理工作落到實(shí)處，就筆者認(rèn)為有如下幾個要點(diǎn)：

（1）足夠的認(rèn)識，一定要對其所管理的車間有足夠的認(rèn)識，即要循著各個層次的管理重點(diǎn)，明確自己所需要解決的問題。

（2）清晰的思路，管理者個人在管理工作上一定要有明確的目標(biāo)和清晰的思路。一個管理者在實(shí)施管理的工程中，其本質(zhì)也是讓大家逐漸認(rèn)識并且認(rèn)可以管理者為代表的規(guī)則，而規(guī)則一旦制訂就不應(yīng)該輕易變動。

（3）充沛的精力，人們往往僅會去做上級去檢查的事情，所以管理者在推動工作的過程中，需要有充沛的精力去檢查其所部署的工作。

（4）適當(dāng)?shù)拿裰?，對于一個企業(yè)，特別是國有企業(yè)而言，由于其較長的歷史，在管理推進(jìn)過程中，固有的人員習(xí)慣會對管理工作起著相當(dāng)?shù)姆醋饔?。在這個時候，我們不應(yīng)該一味的去強(qiáng)硬的推動自己的工作，而應(yīng)該適當(dāng)?shù)淖尡还芾碚邊⑴c到規(guī)則的制訂中來，從而建立合適的溝通平臺，減少管理的壓力。

總之，作為車間而言，加強(qiáng)執(zhí)行力是一項系統(tǒng)而復(fù)雜的工作，也是一項永遠(yuǎn)都能有內(nèi)容可以做的工作。要做好這項工作，想將整個車間更好的捏合在一起，使大家都能各盡所能，齊心合力的向同樣的方向努力，不僅需要車間管理者的決心，還必須正視車間各個管理層次上所存在的問題和矛盾，并逐一的去化解。要像搭積木一樣，逐層用最合適的結(jié)構(gòu)和搭配，將車間的基礎(chǔ)打牢打好。

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