改善現(xiàn)場勞務承包模式 強化總包一線管理執(zhí)行力

夏偉新 陳國海

中圖分類號：[F287.2]文獻標識碼：A 文章編號：

目前，我國工業(yè)與民用房屋建筑施工中總包單位對于勞務的管理常借助于勞務公司，在分包模式上常用兩種模式即大包模式和包清工模式。大包模式是國內(nèi)項目中最常見的一種勞務管理模式，總包方將整個結(jié)構(gòu)工程包括材料（除主材外）和人工整體承包給分包商，合同的模式一般為總價加變更合同，分包商根據(jù)總包方提供的圖紙報價，分包方價格中含有所有除總包方提供的主要材料以外的各種費用。

包清工模式中分包基本無相對完善的管理機構(gòu)或人員，在這種模式下，一般分包只提供人工，管理人員僅僅配備到班組這個級別，而總包方提供所有的材料、機具，分包方和總包方之間的結(jié)算方式采用計件制（不易計件的采用點工）。

以上兩種模式雖在國內(nèi)較為廣泛被使用，但是也有其本身的缺陷：大包模式下，經(jīng)常出現(xiàn)總包對工程的控制力較弱，難以對工程的質(zhì)量、進度、安全等進行有效的控制。這種承包模式，總包單位一般在項目上配備的管理人員較少，管理層次較淺，很難到達一線工人。如果總包管理人員去現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn)存在問題，只有給分包單位發(fā)整改單，然后逐級去落實，這個過程復雜而漫長，且效率低下。究其原因，根源是總包的管理人員不能直接而有效指揮一線工人。另外，近兩年隨著我國內(nèi)地建筑市場的井噴，導致沿海各省建筑業(yè)勞動力緊張，總包接到工程項目以后直接發(fā)包給勞務公司，但目前勞務公司的自有工人（所謂的合同工）也已經(jīng)不能滿足工程需求，只好又將工程肢解分包給班組長個人，如此便造就了大量“包工頭”現(xiàn)象，更甚者直接再將工程整體分包出去，變成了二道販子。此時，工程現(xiàn)場的管理就變得非常復雜，總包對項目工程基本處于失控狀態(tài)。而往往一些“包工頭”正是看到了這一弊端，經(jīng)常在自己拿到工程款后玩消失，工人的工資得不到保障，就聚集起來向總包討要，甚至到政府去鬧事，弄得總包非常被動。更可怕的是，在這種模式下，總包方根本控制不了進場工人的數(shù)量和技術(shù)水平，只能聽之任之看著工程一天一天“自己長大”，而干著急。所以這種分包模式無形中加大了工程的潛在風險，工程質(zhì)量、安全、進度根本沒有任何保障，對外損失的只有總包企業(yè)的形象，對內(nèi)損失的是總包方的經(jīng)濟利益。

在清包模式下，相對而言可以避免很多不必要的風險，但對總包項目管理人員的配置以及施工現(xiàn)場管理人員的素質(zhì)均提出了很高的要求，因為此模式下對于工作安排的責任主要是在總包方，所有的工作計劃和安排都需要總包來進行，這對于總包的工程管理水平要求相對就比較高，如果管理不善就容易造成窩工、效率底下，最終導致虧損。目前，建筑市場發(fā)展迅猛，總包的產(chǎn)值每年成倍或幾倍的增長，可管理人員的數(shù)量和質(zhì)量遠遠跟不上發(fā)展需要，這種模式顯然已不能滿足發(fā)展的需要。

針對以上兩種勞務分包模式的缺陷，為了更好的提高總包方履約能力，加強總包管理，服務好業(yè)主，打造合格滿意工程，我們可嘗試采用介乎于這兩種模式之間的新的模式，即我們采用大包模式，但又要從勞務分包項目中抽掉一項或幾項工種由總包自有勞動力直接施工，當分包人員不足，施工進度受影響時總包方可機動的調(diào)配自有勞動力進行補充，但勞務費用仍然由分包單位承擔。這種新的模式能夠更好的發(fā)揮總包管理優(yōu)勢，增加總包管理的機動靈活性，既可以轉(zhuǎn)嫁風險又可以變被動為主動。這種模式對總包而言只是在原有項目管理體系上給施工員增設(shè)一個勞務管理職責或增設(shè)一個勞務班組管理部門，相對其他模式可以起到小的投入帶來大的回報的作用。

質(zhì)量方面，過去我們總能夠經(jīng)常遇到分包不聽指揮，不按方案交底進行施工的現(xiàn)象，有時為了不耽誤工期，只能聽之認之，雖有時也采取一定的處罰措施，但并未解決問題的實質(zhì)，有時甚至造成矛盾的激化。采用新的模式下，項目部有自有勞動力，在分包不聽從指揮的情況下，我們可事先告之，然后采用自有勞動力按照要求將一些分項工程保質(zhì)保量的完成，而此產(chǎn)生的費用則直接從分包工程量內(nèi)扣除。這樣我們一下便化被動為主動，從經(jīng)濟上就直接刺激了分包單位，相應的分包也就會對質(zhì)量加以重視，這樣也就輕而易舉的化解了不必要的矛盾。

工期方面，近年來因不能按期交工而被投訴或直接被索賠的案例越來越多，就是因為建設(shè)言想盡快回籠資金，把合理工期一壓再壓，導致總包單位回旋的余地越來越小，稍有不慎將會不能按既定時間給予交付。過去不管我們采用大包或是包清工都不能直接決定進場工人的數(shù)量，勞務公司總是希望以最少的人工完成更多的工程量，在人員的機動方面我們很是被動的，雖然也采取一定措施，但總是收效甚微，特別是在當前農(nóng)民工緊俏的狀態(tài)下我們更顯無力，與分包單位矛盾突出。而采用新的模式后，我們有機動的自有勞動力，便可以在勞動力不足情況下適當補充，對于一些關(guān)鍵部位關(guān)鍵線路的分項工程施工做到更好更快的完成。而且對于分包方也能起到一定刺激作用，從而能夠在工況舜變的情況下做到靈活調(diào)整而達到保證工期的效果。近來與勞務分包單位交談中發(fā)現(xiàn)，其實在這一點上采用該方式在一定程度上是幫助了他們，具他們反映現(xiàn)在的工人很難“伺候”，活少了工資得不到保障不干，不是長期的工作不干，復雜難干的工作不干，需要加班加點的工作不干等等，并且稍微出現(xiàn)一點矛盾就要結(jié)賬走人，或者出工不出力，導致他們現(xiàn)在找到工人也變得更加困難。我們采用這種模式其實在一定程度上就是擴大了資源優(yōu)勢，變得更加機動靈活。

安全生產(chǎn)方面，在一定程度上可以說是一種只投入不收益的工作，分包單位非常抵觸。但施工過程是一個動態(tài)的過程，有很多動態(tài)安全隱患，如果得不到很好解決，一旦出事后果將十分嚴重。勞務公司現(xiàn)場安全管理人員配備基本不足，對安全措施進行整改和維護無專門的工人，當發(fā)現(xiàn)安全隱患時又做不到及時處理，會延長隱患存在時間而對安全造成威脅?？偘煸谄淦ü珊竺娲叽?，但收效甚微。使用新的模式后，我們可以隨時發(fā)現(xiàn)隱患隨時要求整改，如第一時間勞務公司不能達到預期整改效果的或緊急需要整改的內(nèi)容時便可使用自有勞動力進行安全措施整改。這一點在項目一線的兄弟們感觸最深，遇到上級部門檢查時分包隊伍能夠去集中整理一下現(xiàn)場，可過不了兩天，又恢復到原樣了，很難保持，究其原因還是沒有設(shè)專門的安全維護人員，所以說我們采用新模式就顯得十分必要了。

在成本方面，采用新模式就顯得更加必要，其實我們的工程質(zhì)量有了保障，安全不出問題，工期能夠按計劃進行，就是很好的節(jié)約了工程成本，增加了經(jīng)濟效益。例如，在施工過程中，有很多變更、或自然條件所限或不可預期因素等等會造成施工內(nèi)容的改變，往往在這些時候勞務公司產(chǎn)生的費用會放大很多倍作為工程簽證上報，明明知道有虛報，但你不批他就不干，十分被動，然具備一定的自有勞動辦后一切問題就解決了。在原材料和周轉(zhuǎn)料具使用方面，這種新模式的引用就更加顯得必要，過去我們也嘗試將一些周轉(zhuǎn)料具由我們總包供應，起初是想節(jié)約成本，但結(jié)果往往相反，原因就是浪費丟失十分嚴重，且很難控制，如果我們能夠有一定的自有隊伍及時跟進整理，一般工程至少可節(jié)約四分之一的投入量，大大節(jié)約成本。另外，采用新模式后工程能夠按照我們預定的目標完成，進入良性循環(huán)，社會效益提高的同時我們可以接到更多更好的項目，將給我們帶來更大的經(jīng)濟效益，我們何樂而不為。

這種新的管理模式對新的突發(fā)事件的處理也是相當有力的，小事件處理的的當與否往往起到很大的效應，過去就是一些小事件處理不當給工程相關(guān)方也多少留下了一些不好的印象。

總之，我們認為，經(jīng)過對利弊的分析，當前探索一個新的管理模式是保持我們總包企業(yè)可持續(xù)發(fā)展道路上急需的一個重要課題。只有我們找到合適的管理模式才能更好的、高效的對工程進行管理，提高履約能力，使本單位的利潤最大化。

注：文章內(nèi)所有公式及圖表請用PDF形式查看。