工程項目“總承包管理和管理總承包”模式的發(fā)展

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1“金橋”卷煙生產(chǎn)線技術改造項目 “總承包管理和管理總承包” 工程管理模式的概述

在眾多總承包管理模式中，有一種模式是“總承包管理和管理總承包”。按照清華大學、中國建筑協(xié)會和中國建筑工程總公司聯(lián)合編撰的《工程項目管理與總承包》書中表述：“總承包管理”和“管理總承包”具有不同的內(nèi)涵，“總承包管理”是指總承包企業(yè)對自身所承包的工程項目，在實施過程中所進行的管理活動；“管理總承包”是指受業(yè)主委托，專業(yè)化、社會化工程項目管理企業(yè)，按照合同約定承擔工程項目管理業(yè)務，并承擔相應的管理責任。

“金橋”卷煙工程項目管理模式就是采用“總承包管理和管理總承包”模式來嘗試實施管理的。合同工程量清單部分由中國五冶集團有限公司直接進行施工，成為自身所承包的工程項目，由公司成立直屬項目經(jīng)理部，實施“總承包管理”負責工程項目合同履約；預留工程部分，由建設單位和中國五冶集團有限公司聯(lián)合組織招標進行專業(yè)分包，建設單位按專業(yè)分包工程的實際結(jié)算價向“管理總承包”單位支付管理總承包服務費，受業(yè)主委托由公司成立管理總包部門，代表業(yè)主實施“管理總承包”服務。各專業(yè)分包單位進入施工現(xiàn)場后，總承包單位針對場地、臨設、施工措施等等統(tǒng)一協(xié)調(diào)、有償使用，統(tǒng)一實施“總承包管理”，根據(jù)不同類別，凡是有償占用公共施工設施的部分專業(yè)分包施工單位，收取協(xié)調(diào)配合費。

1.1 金橋項目概況：“金橋”卷煙生產(chǎn)線技術改造項目，工程建筑面積98000平方米，合同工期460日，是國內(nèi)最大的中式混合型卷煙生產(chǎn)線技術改造項目，工藝要求嚴，工程規(guī)模大，施工專業(yè)多，技術含量高，工期要求短，質(zhì)量要求高。

1.2 項目創(chuàng)優(yōu)：“金橋”卷煙生產(chǎn)線技術改造項目質(zhì)量要求必須達到省優(yōu)，爭創(chuàng)“魯班獎”，因此，對文明施工的要求是必須創(chuàng)“省級文明工地”，獲得“市級文明工地”。

1.3 合同特點：《 “金橋”卷煙生產(chǎn)線技術改造項目聯(lián)合工房工程施工總承包合同》（以下簡稱《總承包合同》）合同總價約三億元，其中，60%為工程量清單部分（自行施工），業(yè)主暫定價預留部分為40%。

2 “總承包管理和管理總承包”模式的職責

2.1 “總承包管理”的職責

總承包單位按照合同要求對自己承包工程項目履行合同職責，完成“總承包管理”合同責任。對各專業(yè)分包單位通過聯(lián)合共同招標后進入施工現(xiàn)場，統(tǒng)一實施“總承包管理”，完成對各專業(yè)分包施工單位管理總承包合同責任。

2.2 “管理總承包”的職責

總承包單位按照合同約定對專業(yè)分包施工單位實施管理，承擔相應的管理責任，完成受業(yè)主委托的“管理總承包”合同責任?！肮芾砜偝邪钡暮贤熑胃嗟伢w現(xiàn)在聯(lián)合組織招標過程中，對建設單位預留工程部分，實施對潛在的社會專業(yè)分包施工單位的招標、選擇、組合并加以使用，為建設單位提供確保項目的整體順利實施的“管理總承包”服務職能。

3 “總承包管理和管理總承包”模式的組織機構(gòu)

按照合同要求，由總承包單位自己直接承攬的合同內(nèi)容，即中標合同清單部分，成立公司直屬項目經(jīng)理部，負責履約實施“總承包管理”。對專業(yè)分包單位，即合同預留清單部分內(nèi)容，成立管理總包部門，受業(yè)主委托，按照合同約定承擔工程項目管理業(yè)務和相應的管理責任，負責履約實施“管理總承包”。進入現(xiàn)場施工階段，選定的專業(yè)分包施工單位進場后，因“管理總承包”企業(yè)同屬于“總承包管理”單位，所以將所有專業(yè)分包施工單位統(tǒng)一納入“總承包管理”，充分地共享管理資源，集中統(tǒng)一合署辦公，全員實施“總承包管理和管理總承包”，滿足合同“總承包管理”責任及“管理總承包”服務的相應管理責任。

4 “總承包管理和管理總承包”模式取得的成效和亮點

4.1 公司作為大型的總承包單位，在做強做大施工總承包業(yè)務的同時發(fā)展“管理總承包”服務業(yè)務并獲取“管理總承包服務費”，為公司“創(chuàng)新提升 轉(zhuǎn)型發(fā)展”使部分業(yè)務走上“管理服務型”道路進行了嘗試。

4.2 項目管理團隊在本工程中，實施“總承包管理和管理總承包”，統(tǒng)一加大實施對專業(yè)分包施工單位的“總承包管理”力度，對有償占用公共施工設施的部分專業(yè)分包單位收取協(xié)調(diào)配合費作為成本支出，以滿足現(xiàn)場實施“總承包管理和管理總承包”的公共施工用設施的建設投入。

4.3 “總承包管理和管理總承包”模式的合同方式

為了加強“管理總承包”，形成有效的對專業(yè)分包施工單位管控力度，合同履約采用了兩種合同模式：一、由建設方直接與專業(yè)分包施工單位簽兩方合同。二、另一種模式是由建設方、總承包單位、專業(yè)分包施工單位共同簽訂三方合同，利弊如下：

由建設方直接與專業(yè)分包施工單位簽兩方合同，按照建設單位與總承包單位簽訂的《總承包管理合同》，從建設方收取“管理總承包”服務費，該方式優(yōu)點是專業(yè)分包施工單位可以在當?shù)刭|(zhì)監(jiān)站進行備案和辦理施工許可證，對總承包單位承擔的管理“相應責任’較小，服務職能更大。缺點是對專業(yè)分包施工單位的管控力度較弱，質(zhì)量、安全等總承包管理職能協(xié)調(diào)不易，收取各項費用較難。

另一種形式是建設單位、總承包單位、專業(yè)分包施工單位簽訂三方合同，按照建設方與總承包單位簽訂的《總承包管理合同》從建設方收取“管理總承包”服務費以外，另行在三方合同中明確收取協(xié)調(diào)配合費，資金必須通過總承包單位，對專業(yè)分包施工單位的管控力度較強，質(zhì)量、安全等“管理總承包”相應責任較大。

結(jié)合工程實施管理的要求，利用“總承包管理和管理總承包”模式中“管理總承包”業(yè)務受業(yè)主委托的有利地位，以“項目利益高于一切”的先進管理理念，推動參與建設的各施工單位都高效運轉(zhuǎn)，以期達到多方共贏的有利局面。

5 “總承包管理和管理總承包”模式的發(fā)展

5.1 對較大金額的施工單位必須簽定三方合同較為合理，對較小金額和專業(yè)性較強的專業(yè)分包施工單位可以簽訂二方合同，這樣便于管理和風險的防范。

5.2 現(xiàn)場文明施工必須統(tǒng)一規(guī)劃并管理，工程創(chuàng)優(yōu)申報、資料準備及評審才會步調(diào)一致，利于創(chuàng)省、市級“文明工地”。

5.3 建設單位與專業(yè)分包施工單位采用兩方合同的單位數(shù)量不能太多，合同簽訂后進入現(xiàn)場施工總承包管理階段，業(yè)主也不能插手施工管理太多，否則極不利于工程項目總體管理，也不能實現(xiàn)項目整體利益，業(yè)主要放手讓總承包單位實施“總承包管理”，達到“項目利用高于一切”的境界。

5.4 甲供材料甲定時間較長，工期費用壓力較大，對甲方專業(yè)工程師和設計院人員要有“總承包管理”機制加以提升。

5.5 盡量推動資金掌控權(quán)，不管是三方合同還是兩方合同，特別是兩方合同，最好的辦法還是所有資金都由總承包單位管控，利用資金集中管控的優(yōu)勢加大施工管理協(xié)調(diào)力度。

5.6 管理總承包總計劃和信息管理，統(tǒng)一管理需要更信息化的方法加以管理提升。

6 “總承包管理和管理總承包”模式的發(fā)展展望

“總承包管理和管理總承包”這種總承包管理模式，不同于其他管理模式，更不同于“平行分包”模式，這種模式是具備“總承包管理”能力的單位，在充分發(fā)揮自己所具備的“總承包管理”優(yōu)勢的基礎上，進一步發(fā)展“管理總承包”的服務職能，工程項目管理發(fā)展中充分響應業(yè)主的管理服務需要，以“項目利益高于一切”的先進管理理念為指導，貫徹所有參加單位“一盤棋”的總體思路，推動參與建設的各單位都高效運轉(zhuǎn)，以期達到多方共贏的有利局面，真正達到 “項目利益高于一切” 的管理境界。實踐證明，“總承包管理和管理總承包”模式中的“管理總承包”職能，還需要向更高更前期地為業(yè)主提供更好的管理服務，比如招標代理、設計管理、采購管理，甚至延伸到業(yè)主需要進行項目策劃、可行性研究報告等更前沿的階段，真正達到“受業(yè)主委托”全面、全過程提供更高層次的管理服務，把企業(yè)總承包向更高層次發(fā)展。