企業(yè)人才培養(yǎng)機(jī)制的構(gòu)建——以ST集團(tuán)為例

如今商業(yè)界對(duì)人才觀已經(jīng)達(dá)成普遍的共識(shí)：人才管理和培養(yǎng)機(jī)制必須緊緊跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，才能留住人才，保存實(shí)力，實(shí)現(xiàn)持久而穩(wěn)定的發(fā)展。企業(yè)在人才培養(yǎng)的投入上也是不遺余力：花大量的人力物力進(jìn)行職業(yè)甄選，讓員工參加專業(yè)的職業(yè)培訓(xùn)，聘請(qǐng)職業(yè)發(fā)展顧問(wèn)為員工量身打造職業(yè)發(fā)展路線等等，這些都是企業(yè)用人唯才的表現(xiàn)。下文將以ST集團(tuán)為例，結(jié)合其實(shí)際情況，系統(tǒng)介紹企業(yè)構(gòu)建人才培養(yǎng)計(jì)劃的方法。

1 ST集團(tuán)的企業(yè)背景——問(wèn)題分析

ST集團(tuán)是國(guó)內(nèi)一家住宿設(shè)施投資公司，已有30多年的歷史。該公司以收購(gòu)大飯店、高級(jí)會(huì)所和旅游度假村著稱。這使得ST集團(tuán)在眾多飯店及娛樂(lè)休閑集團(tuán)中處于領(lǐng)先地位。但由于集團(tuán)擴(kuò)張過(guò)于迅速導(dǎo)致集團(tuán)員工的發(fā)展遠(yuǎn)跟不上企業(yè)規(guī)模發(fā)展的速度，致使某些高級(jí)管理人才流失嚴(yán)重，員工也因職業(yè)發(fā)展路徑不清晰而出現(xiàn)誤工怠工現(xiàn)象，而集團(tuán)的儲(chǔ)備管理人才儲(chǔ)備成長(zhǎng)緩慢。經(jīng)過(guò)實(shí)地調(diào)研，ST集團(tuán)診斷出以下“詬病”：

(1)集團(tuán)內(nèi)部乃至某些早期并購(gòu)的酒店高管均是集團(tuán)成立初期的原班領(lǐng)導(dǎo)班子，有些即將退休。且這些高層管理者的管理理念亦較為陳舊，對(duì)人才培養(yǎng)的意識(shí)較薄弱。集團(tuán)急需從內(nèi)部提升或者從外部引進(jìn)品質(zhì)優(yōu)良的“新鮮血液”。

(2)集團(tuán)旗下的各分單位的人才管理較為散亂，各自堅(jiān)持自己并購(gòu)前的一套管理風(fēng)格，缺乏相互交流出現(xiàn)了人才管理體制只有個(gè)性沒(méi)有共性的現(xiàn)象，因此員工對(duì)集團(tuán)的歸屬感不強(qiáng)，對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展路徑不明確。

(3)由于集團(tuán)旗下酒店、休閑會(huì)所和度假村眾多，這些分單位對(duì)員工都傾向于進(jìn)行獨(dú)立管理，獨(dú)立發(fā)展，這樣有利于培養(yǎng)專業(yè)人才。然而對(duì)于ST這樣一個(gè)大集團(tuán)公司，尤其需要能夠在各方面獨(dú)當(dāng)一面的綜合性人才。因此培養(yǎng)復(fù)合型人才的任務(wù)也迫在眉睫。

2 構(gòu)建人才培養(yǎng)計(jì)劃的一般流程

構(gòu)建人才培養(yǎng)項(xiàng)目，其最終目標(biāo)必須符合企業(yè)需求，達(dá)到企業(yè)所要求的目標(biāo)。這些目標(biāo)必須明確且可量化。構(gòu)建人才培養(yǎng)計(jì)劃一般按照“六步走”的原則來(lái)制定，具體流程如圖1。

2.1 制定ST集團(tuán)人才培養(yǎng)計(jì)劃目標(biāo)

根據(jù)“六步走”原則，第一步是制定ST集團(tuán)人才培養(yǎng)計(jì)劃的目標(biāo)：

(1)規(guī)定在未來(lái)的三到五年內(nèi)，集團(tuán)內(nèi)部建成一支素質(zhì)優(yōu)良、專業(yè)高效和結(jié)構(gòu)合理的高管人才隊(duì)伍。

圖1

(2)通過(guò)三到五年的時(shí)間，培養(yǎng)出能夠熟悉各方面運(yùn)作的綜合性復(fù)合人才。重點(diǎn)是培養(yǎng)復(fù)合型技術(shù)人才。

(3)通過(guò)該人才計(jì)劃的實(shí)施與運(yùn)作，建構(gòu)ST集團(tuán)人才隊(duì)伍建設(shè)的選拔、培養(yǎng)和管理的長(zhǎng)效機(jī)制，并使企業(yè)的人才培養(yǎng)體系標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化，做到個(gè)性與共性共存，形成一種重視及愛(ài)惜人才的企業(yè)文化。

2.2 確定責(zé)任和執(zhí)行部門

此項(xiàng)目涉及人的管理，責(zé)任部門和執(zhí)行部門必須明確，每走一步都必須進(jìn)行項(xiàng)目監(jiān)督，否則再美好的想法都會(huì)化作一紙空談。一般來(lái)說(shuō)，由企業(yè)的高層作為項(xiàng)目的發(fā)動(dòng)者、牽頭人較為合適，其下屬各人力資源部作為項(xiàng)目執(zhí)行者，一步一步地把計(jì)劃推進(jìn)。因此ST集團(tuán)選擇了集團(tuán)總經(jīng)理辦公室作為第一責(zé)任部門，各級(jí)人力資源部作為第二責(zé)任人及執(zhí)行部門。

2.3 確定培養(yǎng)對(duì)象及其構(gòu)成和來(lái)源

考慮到企業(yè)的時(shí)間和金錢成本，人才培養(yǎng)對(duì)象必須嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡x擇，做到有的放矢。ST集團(tuán)人才培養(yǎng)計(jì)劃的對(duì)象是針對(duì)那些對(duì)公司有重要價(jià)值的崗位。具體來(lái)說(shuō)包括以下三類：

(1)營(yíng)銷業(yè)務(wù)類崗位。包括：市場(chǎng)部、銷售部和公關(guān)企劃部等；

(2)客服業(yè)務(wù)類崗位。包括：客房部、洗衣部、電話客服部等；

(3)餐飲服務(wù)類崗位。包括；高級(jí)廚師，調(diào)酒師，甜品師等。

在選拔資格上，由于ST集團(tuán)是一個(gè)休閑娛樂(lè)類服務(wù)行業(yè)，崗位分布跨度大，員工的學(xué)歷背景參差不齊，因此ST集團(tuán)決定采用公平公開(kāi)的多維度選拔方法，從以學(xué)歷、專業(yè)、技能、業(yè)績(jī)和素質(zhì)這五個(gè)方面分權(quán)重地評(píng)估。具體如下表：

表1 人才培養(yǎng)對(duì)象的選拔項(xiàng)目、權(quán)重及方法

對(duì)于培養(yǎng)對(duì)象的人員結(jié)構(gòu)，可按公司當(dāng)前中高級(jí)崗位總數(shù)的20%到30%進(jìn)行選擇，每個(gè)重要崗位可選1到2名員工。此計(jì)劃既考慮內(nèi)部員工亦非常歡迎外部招聘的員工。

3 ST集團(tuán)公司人才培養(yǎng)機(jī)制及管理

人才培育方法有很多，但不是每一種方法都放之四海而皆準(zhǔn)。如果選擇了與企業(yè)戰(zhàn)略和文化相違背的培養(yǎng)計(jì)劃，可能會(huì)出現(xiàn)重金投入回報(bào)甚少的情況，甚至激化員工內(nèi)部矛盾激化。因此必須在執(zhí)行的過(guò)程中做到公平公正，唯才是用。ST集團(tuán)根據(jù)自身企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、對(duì)人才的投入的力度以及對(duì)企業(yè)人才狀況的問(wèn)題分析，選擇了以下三種人才培養(yǎng)制度。

3.1 管理培訓(xùn)生制度——人才培養(yǎng)的快速通道

管理培訓(xùn)生制度是企業(yè)為獲取優(yōu)秀經(jīng)理人才流而制定的一種人才發(fā)展計(jì)劃。企業(yè)通過(guò)對(duì)具有領(lǐng)導(dǎo)、管理潛質(zhì)的培訓(xùn)生進(jìn)行系統(tǒng)化的培訓(xùn)，參與專案管理，實(shí)行不同部門的工作輪調(diào)，接受資深經(jīng)理的職業(yè)生涯指導(dǎo)，使管理培訓(xùn)生經(jīng)過(guò)培養(yǎng)，成為具有實(shí)際的工作經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技能知識(shí)和系統(tǒng)管理技巧的管理人才和企業(yè)變革先鋒。[1]目前，管理培訓(xùn)生制度作為企業(yè)戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備的有效方法，已被眾多跨國(guó)企業(yè)采用并形成了十分完善的培訓(xùn)生招募和培養(yǎng)體系[2]。 ST集團(tuán)無(wú)論從其規(guī)模、實(shí)力到管理人才需求的迫切性等方面來(lái)看，都非常適合實(shí)行管理培訓(xùn)生制度。

管培生的生源可以來(lái)源于集團(tuán)內(nèi)部新員工(剛?cè)肼殐赡昊蛞韵?，也可以來(lái)源于校園及社會(huì)招聘(兩年或以下工作經(jīng)驗(yàn))。入選的管培生必須在集團(tuán)下的酒店、會(huì)所及度假村等各個(gè)類型的分公司進(jìn)行為期兩到三年的輪崗。集團(tuán)公司人力資源部作為統(tǒng)籌部門，規(guī)定輪崗比例及輪崗與晉升的關(guān)系。對(duì)于管培生的管理，需要考慮以下幾個(gè)方面：

(1)如果是通過(guò)公司內(nèi)部選拔的管培生，其人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由當(dāng)前所在單位考核，但考核結(jié)果必須反饋給原單位，作為總績(jī)效考核的依據(jù)。

(2)培訓(xùn)生的薪酬及補(bǔ)貼：管培生薪酬應(yīng)有別于所輪到的基礎(chǔ)崗位的薪酬，具體薪酬由公司總部制定并統(tǒng)一發(fā)放；公司須給予額外派出補(bǔ)貼、住宿補(bǔ)貼(住在公司旗下的酒店)，餐飲補(bǔ)貼。

(3)輪崗結(jié)束后，應(yīng)進(jìn)行全面的績(jī)效考核及個(gè)人能力評(píng)估，對(duì)管培生發(fā)展方向做出具體的計(jì)劃。

3.2 掛職學(xué)習(xí)制度——專業(yè)學(xué)習(xí)直通車

掛職學(xué)習(xí)也稱掛職鍛煉，是由集團(tuán)制定委派的，讓基層人員掛職到較高層級(jí)崗位，或者讓中層崗位管理人員下放到基層崗位去進(jìn)行專業(yè)技能鍛煉的制度。對(duì)于ST集團(tuán)來(lái)說(shuō)，由于旗下酒店眾多，每一家品牌的酒店都有自己的特色和優(yōu)勢(shì)，這些特色和優(yōu)勢(shì)都值得員工相互學(xué)習(xí)，于是掛職學(xué)習(xí)制度應(yīng)運(yùn)而生。此制度從各基層單位抽調(diào)人員安排在特定單位掛職，例如四星級(jí)酒店的中餐助理廚師到五星級(jí)高級(jí)大飯店?yáng)|方餐飲部進(jìn)行掛職學(xué)習(xí)等。此次掛職學(xué)習(xí)面向年輕的、處在較基層崗位的員工，或者是再度高校學(xué)生。需要注意的是，掛職學(xué)習(xí)人員必須接受績(jī)效考核，且結(jié)果與其薪酬掛鉤。其薪酬結(jié)構(gòu)可采取原單位與掛職單位共同支付，或由集團(tuán)公司統(tǒng)一支付的辦法。

掛職學(xué)習(xí)制度讓中層管理人員直接接觸一線的事務(wù)，更了解崗位的具體業(yè)務(wù)知識(shí)，這對(duì)其以后的管理大有益處。對(duì)于基層人員來(lái)說(shuō)，可以接觸更高級(jí)的專業(yè)技術(shù)人員，從他們身上學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)及管理知識(shí)，對(duì)其以后的職業(yè)發(fā)展也是百利而無(wú)一害。雖然好處很多但值得注意的一點(diǎn)是，有些中層管理者對(duì)下放基層的積極性不高，即使下放到基層了也不屑接觸一線的工作，對(duì)此可以在福利、薪資和職業(yè)發(fā)展上給予合理的優(yōu)惠，在心理上給予鼓勵(lì)和尊重，以起到激勵(lì)的作用[3]。

3.3 標(biāo)桿學(xué)習(xí)，交叉培訓(xùn)制度——培養(yǎng)卓越的典范

如果說(shuō)掛職學(xué)習(xí)制度使針對(duì)中青年員工，那么標(biāo)桿學(xué)習(xí)，交叉培訓(xùn)制度則是一種針對(duì)管理類資深人才的培養(yǎng)方法。目前，我國(guó)也有越來(lái)越多的企業(yè)實(shí)施標(biāo)桿管理，不少企業(yè)在標(biāo)桿管理的過(guò)程中獲得了重生。[4]由于ST集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍較廣較復(fù)雜，因此必定會(huì)有表現(xiàn)較為卓越的分單位，且各分單位的高管人員也必定會(huì)有自己一套獨(dú)特的管理方法。因此，標(biāo)桿學(xué)習(xí)，交叉培訓(xùn)制度就將這些優(yōu)秀的管理者連結(jié)在一起。步驟如下：

(1)建立標(biāo)桿。在整個(gè)集團(tuán)開(kāi)展針對(duì)各崗位的“我最喜愛(ài)的主管”、“ST集團(tuán)最佳拍檔”等評(píng)比活動(dòng)。并將這些標(biāo)桿人物在公司內(nèi)部加以宣傳，形成集團(tuán)明星。

(2)將下屬機(jī)構(gòu)的中高層管理者組成一個(gè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)小組，小組定期會(huì)到跟單位去參觀學(xué)習(xí)，討論問(wèn)題并提出改進(jìn)意見(jiàn)。

(3)小組內(nèi)成員還要進(jìn)行定期交叉培訓(xùn)，互相促進(jìn)。形成強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的局面。

ST集團(tuán)由于機(jī)構(gòu)龐大，管理人員眾多，他們的日常事務(wù)也很繁忙，因此組織起來(lái)不容易。集團(tuán)總部必須加大宣傳力度，甚至總部高管也參與其中，以便提高培養(yǎng)對(duì)象的參與興趣。

4 結(jié)語(yǔ)

企業(yè)成立之初，往往把發(fā)展重心放在業(yè)務(wù)拓展和資本積累上，容易忽視員工的培育。導(dǎo)致企業(yè)壯大之后組織管理結(jié)構(gòu)混亂，起初創(chuàng)業(yè)的元老級(jí)員工流失等。這對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展來(lái)說(shuō)是得不償失的。因此無(wú)論從企業(yè)的立場(chǎng)還是從企業(yè)的每一位員工的自身發(fā)展來(lái)說(shuō)，人才培養(yǎng)機(jī)制的構(gòu)建都是企業(yè)立足的重要保證。

[1] [2] 蔡穎.新式人力資源利器:管理培訓(xùn)生制度[J].人才資源開(kāi)發(fā),2005(03).

[3] 呂康富.掛職鍛煉干部的心理定位[J].領(lǐng)導(dǎo)科學(xué),2005(06).

[4] 趙淑云.淺談企業(yè)標(biāo)桿管理[J].現(xiàn)代營(yíng)銷(學(xué)苑版),2012.