大型央企三類人才個性化激勵策略與實施對策

● 孫藝新

大型央企三類人才個性化激勵策略與實施對策

● 孫藝新

本文在闡述大型央企薪酬激勵現(xiàn)狀及問題的基礎(chǔ)上，分析了對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展至關(guān)重要的三類人才及其在薪酬激勵需求上的差異性和激勵重點，并結(jié)合企業(yè)管理實際提出了針對性的薪酬激勵策略及實施對策，為大型央企解決人才結(jié)構(gòu)性矛盾提供建議與參考。

大型央企 三類人才 個性化激勵 實施對策

隨著大型央企在行業(yè)中的競爭力、帶動力和影響力不斷提高，人力資源在企業(yè)中發(fā)揮的作用也越來越強，建立一套具有競爭力并滿足員工需求的薪酬激勵體系已是大勢所趨。在保持央企現(xiàn)有分配格局的前提下，本文以個性化激勵理論為基礎(chǔ)，試圖針對三類人才的特點，提出具有差異化的薪酬激勵策略，為大型央企解決人才結(jié)構(gòu)性矛盾提供建議與參考。

一、央企薪酬激勵現(xiàn)狀及問題

（一）薪酬管理現(xiàn)狀

國資委等相關(guān)部門對大型央企的薪酬管控主要體現(xiàn)在工資總額上，逐步推進國有企業(yè)工資總額預(yù)算管理改革，并根據(jù)行業(yè)特點和經(jīng)營狀況建立健全工資效益聯(lián)動機制，合理確定職工工資的增長。在分配關(guān)系上，大型央企目前僅對企業(yè)負責人薪酬進行單獨管理，既保持負責人薪酬與其他行業(yè)企業(yè)相比具有一定的競爭性和平衡性，又能反映國有企業(yè)負責人所承擔的責任、風險和貢獻。而對其他員工而言，大型央企仍采用相對傳統(tǒng)的薪酬分配制度，一般實行分級、分層管理，尚未形成涵蓋工資、獎金、福利以及其他非物質(zhì)激勵在內(nèi)的全口徑的薪酬管理。員工收入與所處行政級別、崗位級別相關(guān)性較大，與業(yè)績、崗位貢獻相關(guān)性較??；員工福利與所處崗位相關(guān)性不大，一般實行集中管理，平均發(fā)放，只有一些特定崗位具有個性化的崗位津貼、補貼。

（二）存在的問題

從目前薪酬管理現(xiàn)狀可知，大型央企目前的薪酬激勵體系受已有管理體制影響較大，存在著分配關(guān)系不合理、付薪依據(jù)較為單一、激勵缺乏針對性等問題。尤其對于生產(chǎn)一線員工、關(guān)鍵人才、特殊人才而言，薪酬激勵的整體規(guī)劃性和激勵性不足，致使企業(yè)形成結(jié)構(gòu)性缺員矛盾。具體體現(xiàn)在：

一是對生產(chǎn)一線崗位員工，貨幣收入激勵傾斜性不強。生產(chǎn)一線員工工作強度較大，工作環(huán)境較差，整體待遇偏低，易造成管理崗位冗員、一線崗位缺員的狀況。企業(yè)以往通過生產(chǎn)單項獎勵或補貼的方式對一線崗位員工提供激勵，但由于激勵水平較低，激勵覆蓋面有限，整體激勵效果不明顯。

二是對關(guān)鍵人才缺乏以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的貨幣激勵，福利與職業(yè)發(fā)展激勵較為單一。關(guān)鍵人才是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所依靠的重要人才，但目前企業(yè)對他們的薪酬福利大都停留在已有的薪酬體系下，體現(xiàn)不出關(guān)鍵人才的特殊崗位價值，缺乏市場化的業(yè)績激勵導(dǎo)向機制；在職業(yè)發(fā)展通道上，重管理序列、輕技術(shù)技能序列；在人才培養(yǎng)上投入不足，對關(guān)鍵人才“重使用、輕培養(yǎng)”。

三是對特殊人才缺乏差異性的激勵措施。在薪酬分配上的“平均主義”，大型央企對特殊人才的激勵不足；在福利待遇上缺乏差異性，使特殊人才的個性化需求不能得到充分滿足；與關(guān)鍵人才相似，在人員培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展上仍然有待進一步完善。

二、三類人才個性化激勵理論基礎(chǔ)

（一）三類人才界定

企業(yè)中的三類人才是指一線生產(chǎn)人員、關(guān)鍵人才和特殊人才。在以稀缺性和增值性為坐標的戰(zhàn)略性人力資源劃分矩陣中（見圖1），一線生產(chǎn)人員、關(guān)鍵人才、特殊人才分別主要隸屬于基礎(chǔ)性、核心性和特殊性人力資源。

圖1 基于戰(zhàn)略性人力資源劃分的各類人才界定

生產(chǎn)一線人員是指處于生產(chǎn)一線的技術(shù)管理類與生產(chǎn)技能類人員。作為企業(yè)的基礎(chǔ)性、通用性人才，生產(chǎn)一線人員對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展都具有直接的、重要的作用。與管理人員、機關(guān)職員相比，生產(chǎn)一線人員所處的工作環(huán)境較為艱苦、工作責任和風險較大，應(yīng)作為特定群體給予適當特殊激勵，并在薪酬分配向其進行一定傾斜，從而吸引全體員工向基層流動、向一線生產(chǎn)崗位流動。

關(guān)鍵人才是指崗位增值性很強，處于企業(yè)核心業(yè)務(wù)或關(guān)鍵崗位，掌握企業(yè)核心技術(shù)、控制關(guān)鍵資源，具有本行業(yè)豐富的從業(yè)經(jīng)驗或杰出經(jīng)營管理才能的員工。一般來說，關(guān)鍵人才事業(yè)心強，追求成就感，自我實現(xiàn)和自主意識強，擁有相對獨立的價值觀，是企業(yè)核心竟爭力的根本來源，需要企業(yè)作為特殊群體進行重點引進與培養(yǎng)，并在薪酬激勵上給予一定傾斜。

特殊人才是指崗位稀缺性很強，知識技術(shù)含量較大、或者從事獨特崗位工作的員工，如科研、金融、國際化、法律等專業(yè)領(lǐng)域的高級人才等，這些人才的可替代性較小，替代成本較高，是企業(yè)的稀缺資源。與關(guān)鍵人才相似之處是特殊人才具有較強的事業(yè)追求和較高的崗位價值；區(qū)別在于，特殊人才大都屬于專業(yè)領(lǐng)域的專家，市場稀缺性較強，同時具有多元化的激勵需求，如榮譽、事業(yè)發(fā)展、彈性福利等，企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體需求給予差異化的薪酬激勵。

（二）個性化激勵策略

根據(jù)全面薪酬激勵理論的相關(guān)觀點，將薪酬分為基本薪酬、績效薪酬、福利薪酬和非貨幣化薪酬激勵。對不同類型的人力資源應(yīng)采取不同的激勵手段，且激勵側(cè)重點不同，如表1所示。

其中，一線生產(chǎn)人員主要強調(diào)穩(wěn)定性和對企業(yè)的業(yè)績貢獻，適合高穩(wěn)定的薪酬策略，側(cè)重基本薪酬和績效薪酬的激勵；關(guān)鍵人才突出的是崗位價值，適合具有彈性的薪酬策略，側(cè)重績效薪酬和非貨幣化激勵；對于特殊人才則應(yīng)發(fā)揮各種激勵方式的作用，適合高彈性的薪酬策略，形成靈活的、多元化激勵機制。

下面根據(jù)全面薪酬的四個組成部分進行分析，提出具有個性化特征的激勵方式，以滿足三類人才的差異化需求（見圖2）。

表1 三類人力資源的激勵重點

1.基本薪酬

一般來說，基本薪酬的變動性較小，是人工成本中相對固定的部分。基本薪酬主要根據(jù)相對固定的職級序列進行分配，具有較強的穩(wěn)定性和保障性，而個性化激勵的作用相對較小。對于實行崗位薪點工資制的企業(yè)可以通過改變浮動點值的方式，適當調(diào)節(jié)不同類型員工的分配關(guān)系，對一線生產(chǎn)人員的調(diào)節(jié)作用較強。

2.績效薪酬

這里的績效薪酬是指以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的貨幣性激勵，其中貨幣獎勵具有較強的差異性和激勵作用。貨幣獎勵包括針對組織、團隊及個人的特殊績效獎金、各類一次性獎金等。在團隊和個人層面中，特殊人才最強調(diào)個人的激勵，而關(guān)鍵人才的貨幣獎勵主要體現(xiàn)在組織和團隊的績效上。

3.福利薪酬

福利薪酬包括法定基本福利、企業(yè)福利、以及非貨幣化支付的各項福利等。對三類人才而言，除企業(yè)提供給每位員工的普遍性福利，具有個性化的特殊福利是激勵的重點。特殊福利是指針對特定群體實行的特殊福利，以實現(xiàn)對特定群體激勵與保留功能，主要包括特殊崗位津補貼、休假、培訓(xùn)、彈性福利等?？傮w來看，特殊福利作為普通福利的延伸，側(cè)重于兩個層面，一是加強對特定人群的基礎(chǔ)保障功能，如補充醫(yī)療保險、療養(yǎng)等；二是激勵性福利，滿足差異化的需求，如靈活性的休假、培訓(xùn)等其他福利。三類特定人群中，特殊人才更青睞特殊福利的激勵，其中一線生產(chǎn)人員更關(guān)注保障性的福利，特殊人才更重視個性化的福利。

4.非貨幣化激勵

這里的非貨幣激勵是指企業(yè)不直接付出貨幣成本的激勵手段，通常是無形的，其內(nèi)容包括：確認、欣賞和重視、工作與生活平衡、文化氛圍、職業(yè)發(fā)展、工作環(huán)境。其中職業(yè)發(fā)展激勵對三類人才的影響最大，包括職業(yè)發(fā)展通道和工作激勵。職業(yè)發(fā)展通道激勵，注重員工的職業(yè)生涯培養(yǎng)，與員工的崗位、績效、培訓(xùn)等環(huán)節(jié)密切聯(lián)系；工作激勵體現(xiàn)工作環(huán)境、工作機會對員工的積極作用。三類特定人群中，關(guān)鍵人才和特殊人才都很重視職業(yè)發(fā)展激勵，其中關(guān)鍵人才相對更關(guān)注職業(yè)發(fā)展通道；特殊人才相對其他群體，對工作激勵重視程度較高。

三、差別化激勵實施策略

（一）對生產(chǎn)一線人員的激勵策略

綜合考慮生產(chǎn)崗位特點、工作強度、工作環(huán)境等方面的差異性，應(yīng)對生產(chǎn)一線人員提供以貨幣化為主的激勵策略，包括體現(xiàn)崗位價值的貨幣獎勵，注重提升能力和業(yè)務(wù)水平的職業(yè)發(fā)展激勵，以及注重保障性的特殊福利等。

1.以基本薪酬為基礎(chǔ)，提高一次分配的傾斜力度

一是企業(yè)內(nèi)部的薪資分配應(yīng)向生產(chǎn)一線崗位傾斜，如將生產(chǎn)一線崗位與管理崗位的分配關(guān)系設(shè)為1.1:1左右，避免向一線崗位傾斜不足或傾斜過度。二是調(diào)整基本薪資分配結(jié)構(gòu)，緩解生產(chǎn)一線員工分配矛盾，其中對于實行崗位薪點工資制的企業(yè)，可對生產(chǎn)一線崗位設(shè)置浮動點值，其薪點值可在基本點值20%的范圍內(nèi)向上浮動；對于實行崗位技能工資制的單位，適當提高生產(chǎn)一線員工的崗級。三是進一步突出績效薪酬的激勵導(dǎo)向作用。對業(yè)績突出人員，應(yīng)在繼續(xù)推進全員績效管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)上，完善績效考核結(jié)果在薪酬分配中的應(yīng)用，使績效工資分配比例和年度績效升薪人員比例更加科學(xué)、公正、合理。針對生產(chǎn)一線成本單位員工，績效獎勵工資通過將工作進行量化，如以工分制的形式進行，按量計酬，從而調(diào)動一線員工工作積極性；針對面向市場的一線部門員工，將企業(yè)經(jīng)營狀況與員工實際收入掛鉤，充分調(diào)動一線部門員工的積極性。

一是對生產(chǎn)一線的苦臟險累崗位，應(yīng)繼續(xù)利用好生產(chǎn)崗位特殊津貼。與一般員工相比，生產(chǎn)一線崗位員工的津補貼側(cè)重于崗位性津貼與地區(qū)性津貼（如夜班津貼、加班費、高空作業(yè)等崗位性津貼，以及高海拔地區(qū)津貼等地區(qū)性津貼），可適當提高津貼標準，加大薪酬分配傾斜力度；二是對優(yōu)秀生產(chǎn)班組長、專家提供培訓(xùn)與療養(yǎng)相結(jié)合的特殊福利制度（如對優(yōu)秀生產(chǎn)技術(shù)人員、專家、行業(yè)標兵、勞模等，工會每年組織培訓(xùn)及療養(yǎng)活動）；三是在員工健康方面，為員工免費提供一年一次的全面健康體檢、健身年卡等健康服務(wù)。

3.以技能提升為導(dǎo)向，做好職業(yè)發(fā)展激勵

一是在企業(yè)各基層單位開展不同形式的業(yè)務(wù)考核晉級與技術(shù)能手選拔工作，激勵員工主動提升業(yè)務(wù)能力和技術(shù)水平，并將能力素質(zhì)水平及時反映到員工的績效考核中，將專業(yè)資格、技能等級與薪級掛鉤，提高員工的參與性和積極性；二是提倡生產(chǎn)一線員工在不同崗位進行輪崗，引導(dǎo)員工向?qū)I(yè)能力強、一專多能方向發(fā)展。

（二）對關(guān)鍵人才的激勵策略

綜合考慮關(guān)鍵崗位的核心價值、個人及團隊的業(yè)績等方面的差異性，應(yīng)對關(guān)鍵人才提供以貨幣化激勵為基礎(chǔ)、以個人榮譽、自我價值實現(xiàn)為特色的特殊激勵，包括體現(xiàn)團隊業(yè)績和個人突出貢獻的貨幣獎勵，具有多路徑上升通道的職業(yè)發(fā)展激勵，以及物質(zhì)保障與精神激勵相結(jié)合的特殊福利。

（1）重視崗位價值和團隊績效，提高績效薪酬激勵傾斜力度

關(guān)鍵人才的薪資結(jié)構(gòu)中，應(yīng)在崗位工資制度中體現(xiàn)出關(guān)鍵崗位的崗位價值，并在薪點數(shù)、點值上有所體現(xiàn)。除了全員激勵中對關(guān)鍵人才的激勵，還要提供更多靈活性的貨幣獎勵。

媒體資產(chǎn)管理系統(tǒng)是在“媒體資產(chǎn)管理”概念被引入廣播電視行業(yè)的背景下發(fā)展起來的，“GY/T 202.2-2016 廣播電視音像資料編目規(guī)范”的出臺和媒體資產(chǎn)管理思想和技術(shù)的日趨成熟完善，通過先進信息技術(shù)，建立長期保存并方便利用的數(shù)字資料庫，實現(xiàn)對音視頻資料的有效管理。

一是突出績效獎金所占的比重，在保證固定薪資的高穩(wěn)定作用基礎(chǔ)上，發(fā)揮業(yè)績考核的導(dǎo)向作用，提高績效薪酬幅度，引導(dǎo)關(guān)鍵人才在本職崗位上做出突出貢獻；二是重視團隊業(yè)績和貢獻，對于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、技術(shù)、科研等方面的學(xué)科帶頭人及其他領(lǐng)軍人才，不僅應(yīng)重視個人業(yè)績貢獻，還應(yīng)重視整個團隊的組織績效，并通過團隊績效獎勵加以兌現(xiàn)；三是發(fā)揮各種專項獎勵的作用，如重大成果的一次性重獎制度、生產(chǎn)經(jīng)營專項獎勵等，對專家人才實行津貼特貼制度，除在崗位歸集上體現(xiàn)專家等稀缺人才的崗位價值外，針對技能一級專家、二級專家分別給予專項獎金。

（2）研究制定符合關(guān)鍵人才需求的特殊福利，兼顧物質(zhì)與精神激勵

一是建立專項崗位津貼。對關(guān)鍵崗位建立特殊津貼制度，如《關(guān)于建立關(guān)鍵生產(chǎn)技能崗位津貼的規(guī)定》，津貼標準分別根據(jù)員工崗位職責和工程項目所在地的生活消費水平確定。二是休假方面，在帶薪休假的基礎(chǔ)上，可根據(jù)員工的業(yè)績和需求，對于工作繁忙需要多和家人溝通的可安排其攜家人度假，對于不需要休假的員工可將其折合成貨幣形式發(fā)放。三是提供更多靈活性的彈性福利計劃，如企業(yè)為員工提供的福利項目、旅行計劃、企業(yè)舉行的拓展、文體娛樂、員工援助計劃等。關(guān)鍵人才普遍需要面對較大的工作壓力，身體和心理健康面臨挑戰(zhàn)，彈性福利計劃可有效緩解員工的壓力，預(yù)防健康問題。近年來在大型央企逐步推廣的員工援助計劃，通過診斷、評估、培訓(xùn)、專業(yè)指導(dǎo)等，可以有效幫助關(guān)鍵人才疏導(dǎo)面臨的各種壓力。四是對個別優(yōu)秀專家建立勞模課題工作室，配備助手，鼓勵扶持專家建立技術(shù)攻關(guān)團隊，并提高專家的榮譽感。同時，應(yīng)建立專家后備庫，及時為企業(yè)輸送和儲備高級人才。

（3）完善多渠道的職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，促進關(guān)鍵人才成長

一是梳理崗位序列，進一步明確關(guān)鍵崗位與一般崗位的劃分標準，根據(jù)本企業(yè)特點進行科學(xué)劃分，但需保持崗位序列分布的合理性；二是完善專家選拔、晉升機制，打通職業(yè)晉升通道，使高技術(shù)、高技能、高知識型崗位人才能夠在其專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)不斷得到提升，而不是僅僅依靠提升管理職務(wù)晉升，打破僅靠職務(wù)晉升才能提升崗級的單一通道，為各類高技術(shù)、高技能、高知識型人才提供自由發(fā)展政策導(dǎo)向。

（三）特殊人才的激勵策略

綜合考慮特殊崗位的稀缺性、貢獻評價的多元化以及個人需求多樣化等方面的特性，應(yīng)對特殊人才提供以差異化為特征、以職業(yè)發(fā)展為重點的具有針對性的特殊激勵，包括體現(xiàn)崗位差異性的貨幣獎勵，具有針對性的職業(yè)發(fā)展激勵，以及體現(xiàn)個性化的特殊激勵。

（1）針對人才特點，制定具有差異性的貨幣激勵措施

一是對科研人才，通過貨幣獎勵體現(xiàn)企業(yè)尊重人才、尊重知識的導(dǎo)向。除普遍性貨幣激勵外，可提供具有針對性的貨幣獎勵，如科研專家特殊津貼、重大科研成果一次性重獎、科研專家科研專項基金等，鼓勵科研人才出大成果。二是對金融、法律顧問等具有較強市場化特點的特殊人才，可嘗試建立符合市場化人才需求的重業(yè)績的薪資激勵制度，提高以業(yè)績考核為評價標準的薪資比重，調(diào)節(jié)固定薪資所占比重（如不超過工資總額的30%），完善差別化的薪資激勵制度。三是對海外外派人才，貨幣獎勵應(yīng)依據(jù)對員工的考核結(jié)果和項目盈利情況動態(tài)核定，使薪資激勵對海外工作的外派人員具有吸引力和可競爭性。

（2）結(jié)合企業(yè)實際，制定具有一定彈性的特殊福利激勵機制

一是對部分特殊人才提供菜單式彈性福利計劃。各單位可根據(jù)自身條件和員工期望建立適當?shù)木哂袕椥缘母＠媱?，便于員工自主選擇。二是建立個性化的培訓(xùn)計劃。如建立《教育培訓(xùn)積分管理辦法》，以積分的形式激勵員工自主選擇培訓(xùn)方式，使員工自主安排培訓(xùn)，包括基本學(xué)分和選修學(xué)分，使培訓(xùn)內(nèi)容不局限與生產(chǎn)經(jīng)營專業(yè)領(lǐng)域，并以此培養(yǎng)特殊人才各方面業(yè)務(wù)愛好與興趣。在條件成熟的情況下，也可將個性化培訓(xùn)由特定群體向全體員工中推廣。

（3）建立多元化的職業(yè)發(fā)展激勵模式

一是加強職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)。與關(guān)鍵人才類似，特殊人才需要靈活的職業(yè)發(fā)展通道，打破僅靠職務(wù)晉升才能提升崗級的單一通道。此外，特殊人才非常重要的一種期望心理是從事與自己的這種職業(yè)定位和職業(yè)興趣相符合的工作，因此需要根據(jù)特殊人才及特殊崗位的需要，進行崗位動態(tài)調(diào)整。對于科研人才，研究建立科研與管理崗位的雙發(fā)展通道，每一科研崗位等級層次有其對應(yīng)的管理等級層次，待遇原則上高于對應(yīng)的管理崗位，科研人才有向管理崗位的轉(zhuǎn)崗?fù)ǖ?，但在政策上鼓勵科研人才立足科研崗位，自由發(fā)展。對科研序列的中高級崗位僅按科研人才的業(yè)績、能力進行評價，不設(shè)置比例限制，從而有利于科研人才安心投入科研工作，并在科研領(lǐng)域發(fā)揮自身最大貢獻。對于金融人才，以業(yè)績導(dǎo)向為基礎(chǔ)開展職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，尤其對于市場化較強的金融期貨分析、保險管理、證券分析等專業(yè)崗位，側(cè)重以市場化項目為業(yè)績評價依據(jù)對其進行考核，建立“能上能下”的崗位發(fā)展通道。對于外派人才，應(yīng)充分考慮員工出國前后職業(yè)通道的完整性和延續(xù)性，在出國前可為員工提供一份書面的回任協(xié)定，明確回國后的任職崗位和待遇，既有利于外派人員的隊伍穩(wěn)定，同時也避免國際化人才的流失及浪費。二是加強對特殊人才的工作激勵。賦予核心員工更大的自主性和寬松的工作環(huán)境，有利于特殊人才的創(chuàng)造性活動，也使他們有一種被信任感和成就感。工作的自主權(quán)包括相對充分的授權(quán)以及工作方式和工作時間的靈活性。此外，對于海外外派人才，重點完善回任管理，解決海外人才的后顧之憂等。

建立差異化的激勵分配機制是突破當前薪資分配體制的有力抓手。很多大型央企歷史負擔沉重，薪資改革兼具敏感性和復(fù)雜性，徹底改變現(xiàn)有分配體系和利益格局具有較大困難。因此，尋求建立差異性的薪資激勵機制是企業(yè)開展薪酬分配改革突破口和著力點。

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