高績效導(dǎo)向人力資源管理體系的構(gòu)建——以Y信用聯(lián)社為例*

● 劉 穎 張正堂

隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸壯大，中小企業(yè)原有的人力資源管理中的非理性和隨意化發(fā)展模式的弊端就會顯現(xiàn)出來，成為制約其發(fā)展的瓶頸。如何構(gòu)建適合中小企業(yè)發(fā)展的人力資源管理系統(tǒng)，是其發(fā)展中亟需解決的問題。在此方面，Y聯(lián)社的人力資源管理實踐變革，為我國中小企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建提供了一些有益借鑒。

一、Y聯(lián)社的人力資源管理變革

Y信用聯(lián)社是以農(nóng)村市場為主要服務(wù)對象的一家小型社區(qū)性的金融機(jī)構(gòu)。2004年9月由兩家郊縣信用社合并而來，下轄1家營業(yè)部、19家信用社、7家分社。該社施行改制以后，其構(gòu)建的人力資源管理體系在當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)和省農(nóng)村信用聯(lián)社系統(tǒng)中都屬于行業(yè)領(lǐng)先水平，并在其變革的過程中發(fā)揮了重大作用。該社的人力資源管理管理變革主要有以下幾個方面：

1．員工內(nèi)部競爭和退出制度

（1）持證上崗。持證上崗是對通過考試和考核的員工，發(fā)放上崗證書，并作為員工上崗和職務(wù)競聘的必備條件，每年進(jìn)行一次。

（2）崗位交流與輪崗。崗位交流與輪崗應(yīng)在全區(qū)聯(lián)社范圍內(nèi)各崗位之間進(jìn)行，每年交流面不低于30%。采取個人意愿與聯(lián)社安排相結(jié)合的方式進(jìn)行，考核結(jié)果排名在后5名的員工將不能夠參加交流輪崗。中層干部及信用社主要負(fù)責(zé)人的崗位交流、輪崗由區(qū)聯(lián)社研究決定，在同一崗位連續(xù)任職達(dá)5年以上的需要進(jìn)行輪崗。其他崗位員工的交流輪崗不需要本人申請即可執(zhí)行。聯(lián)社委派人員、信用社其他員工和機(jī)關(guān)員工在同一崗位原則上滿3年輪崗一次。信貸外勤人員在同一信用社或崗位連續(xù)任職時間超過5年需要進(jìn)行輪崗。

（3）員工競聘。中層干部選拔采用年度述職競聘的方式。員工競聘先由各人簡要介紹年度工作成績，參聘人根據(jù)聯(lián)社任務(wù)分解的指導(dǎo)線和管理部室的管理目標(biāo)進(jìn)行自報競聘指標(biāo)，并簡要介紹完成該指標(biāo)的措施方法。通過述職競聘對年度工作進(jìn)行總結(jié)，競聘指標(biāo)由過去靠行政下達(dá)任務(wù)指標(biāo)，改為個人自報任務(wù)指標(biāo)，由完成任務(wù)目標(biāo)變?yōu)橹鲃映兄Z，改善了參聘人員信息不對稱的現(xiàn)象。

2．考核制度

Y聯(lián)社的考核制度由對團(tuán)隊的績效考核和對個人的績效考核兩個部分組成?；趫F(tuán)隊的考核包括對基層網(wǎng)點考核和對部室考核兩個部分?；趥€人的績效考核包含對中層干部的考核、對普通員工的考核和全員營銷計價。

（1）對基層網(wǎng)點的考核

對基層網(wǎng)點的考核分為兩個部分：綜合經(jīng)營目標(biāo)考核和信用社分類考核。

經(jīng)營目標(biāo)考核的內(nèi)容分為定性指標(biāo)、定量指標(biāo)和專項考核三個部分，各項指標(biāo)采取百分制考核方式，定性指標(biāo)占20%，定量指標(biāo)占80%。專項考核直接加扣總分。①定性指標(biāo)考核。由聯(lián)社主任室和機(jī)關(guān)各部室依據(jù)信用社落實政策、經(jīng)營管理、執(zhí)行制度以及部室檢查情況進(jìn)行打分。②定量指標(biāo)考核。定量指標(biāo)一共包含5個項目，分別是日均存款增長率、農(nóng)戶貸款增長率、不良貸款余額凈下降率、不良貸款余額凈下降率、貸款戶數(shù)增長率和人均利潤指標(biāo)。③專項考核。專項考核的得分直接加扣總分，可以加扣總分的項目有圓鼎卡發(fā)行，人大評議，抵、質(zhì)押率考核，五級分類考核，自報任務(wù)數(shù)考核，理財產(chǎn)品項目。

農(nóng)村信用社分類管理，采取定性與定量相結(jié)合的考核方法，對信用社經(jīng)營情況、管理水平以及發(fā)展能力進(jìn)行綜合考核與評定，劃分不同類別進(jìn)行管理?？己酥笜?biāo)的設(shè)置重點從業(yè)務(wù)發(fā)展、資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營效益三個方面考慮。具體指標(biāo)見表1。信用社分類考核管理每年考核評定一次，實行動態(tài)管理，共分九級（見表1）。

（2）對部室的考核

對部室的考核主要采用精細(xì)化考核的方式，考核結(jié)果和部室的效益工資掛鉤。每個部室分配精細(xì)化考核指標(biāo)，按照指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核。每個部室的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行動態(tài)管理。以人力資源部精細(xì)化考核指標(biāo)為例（見表2），對這些指標(biāo)的考核均是從工作結(jié)果的角度進(jìn)行衡量，突出了考核中的結(jié)果導(dǎo)向。

（3）對員工的考核

對中層干部的考核分為定性考核和定量考核。定性考核占比20%，包括四個方面：激情和活力、激勵、執(zhí)行力、遇到困難的決斷能力。定量考核占比80%，主要是對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核。以內(nèi)勤主任經(jīng)營業(yè)績考核為例，內(nèi)勤主任經(jīng)營業(yè)績考核見表3。

員工考核涉及的柜員、科員、客戶經(jīng)理和權(quán)益營銷計價考核。對柜員的考核分為業(yè)務(wù)量考核、銀行卡考核、服務(wù)質(zhì)量考核和綜合排名考核四個部分。其中業(yè)務(wù)量考核按單筆業(yè)務(wù)數(shù)考核。銀行卡考核按推銷銀行卡數(shù)量考核。對科員的考核包括三個方面：主要指平時工作表現(xiàn)、部室對科員的精細(xì)化考核和年底對所有科員進(jìn)行綜合排名。對客戶經(jīng)理主要考核模擬利潤的實現(xiàn)情況?？己瞬块T按事件的性質(zhì)不同，對客戶經(jīng)理按標(biāo)準(zhǔn)扣分?？蛻艚?jīng)理當(dāng)季所扣款項直接從季度效益工資中扣除，直至效益工資扣完為止。適用于全轄信用社全體員工。即信用社全體員工均可參與到信用社營銷業(yè)務(wù)中，信用社按照業(yè)務(wù)量進(jìn)行計價。

3．薪酬制度

Y聯(lián)社的薪酬體系由工資和福利組成，本文中主要介紹信用社工資的構(gòu)成。信用社工資體系由基本工資、崗位工資和效益工資構(gòu)成。其中基本工資是保障工資和津貼，主要用于保障員工的基本生活，崗位工資和效益工資體現(xiàn)員工的工作業(yè)績。

（1）崗位工資

表1 信用社分類標(biāo)準(zhǔn)

表2 人力資源部精細(xì)化考核

表3 內(nèi)勤主任經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)

表4 信用社薪酬體系

表5 信用社崗位工資評定依據(jù)

信用社把崗位分成管理崗位、委派崗位、部室崗位、營銷崗位和內(nèi)部崗位五大類，按類別不同分別給予不同的崗位工資（詳見表5）。從表5中可以看出，崗位工資是按照各崗位業(yè)績考核結(jié)果確定的，與各崗位考核結(jié)果掛鉤。

（2）效益工資

效益工資分配堅持工資增長與效益掛鉤、效益兼顧公平、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，效益工資按照信用社效益工資和部室效益工資分類進(jìn)行分配。

信用社效益工資由季度考核獎、利潤貢獻(xiàn)獎、業(yè)績貢獻(xiàn)獎三部分構(gòu)成。季度考核獎、利潤貢獻(xiàn)獎聯(lián)社測算后兌現(xiàn)到信用社，由信用社考核分配，業(yè)績貢獻(xiàn)獎由聯(lián)社測算到具體人員。信用社季度考核獎的測算公式為：

其中：考核獎總系數(shù)=等級社系數(shù)×本季度考核排名系數(shù)×季度平均人員數(shù)

從上述測算公式可以看出，信用社的季度考核獎主要受三個因素的影響：本信用社的等級社系數(shù)、本社的季度考核排名和本社的平均人數(shù)。

利潤貢獻(xiàn)獎主要依據(jù)利潤實現(xiàn)情況，是三個部分之和：實現(xiàn)上上年度利潤、上年度較上上年度考核利潤凈增額和實現(xiàn)上上年度考核利潤 （詳見表6）。

業(yè)績貢獻(xiàn)獎的分配直接兌現(xiàn)到員工個人，因此是按照不同崗位進(jìn)行分類發(fā)放。具體分為管理崗位、營銷崗位、委派崗位和內(nèi)部崗位四類進(jìn)行分配（詳見表 7）。

部室效益工資由精細(xì)化考核和民主測評兩部分組成，其中精細(xì)化考核最高占比不超過70%，民主測評最低占比不低于30%。精細(xì)化考核獎依據(jù)部室精細(xì)化考核在效益工資總額中占比和年度精細(xì)化考核實際得分確定。部室民主測評獎依據(jù)部室等級和部室年度考核排名確定。

表6 信用社利潤貢獻(xiàn)獎

二、人力資源體系構(gòu)建的經(jīng)驗與問題

1.員工內(nèi)部競爭和退出制度可以促進(jìn)現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

Y聯(lián)社的員工內(nèi)部競爭和退出制度是通過持證上崗、員工競聘和輪崗制度實現(xiàn)的。由于歷史包袱比較沉重，該社人力資源的結(jié)構(gòu)性矛盾和隊伍素質(zhì)低的問題比較突出。要改變這種局面，除了招聘高素質(zhì)的人才外，盤活現(xiàn)有人力資源任務(wù)最為緊迫。通過推行持證上崗、員工競聘和輪崗制度有利于優(yōu)化現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)，提高現(xiàn)有人員素質(zhì)。此外，對中小企業(yè)來說，在資源有限的前提下，持證上崗和輪崗能很好地解決員工學(xué)習(xí)動力不足、技能不足的問題，通過輪崗來促進(jìn)員工“干中學(xué)”能有效地提升員工的綜合素質(zhì)。

2.結(jié)果導(dǎo)向績效考核符合中小企業(yè)業(yè)務(wù)導(dǎo)向的文化

Y聯(lián)社績效考核體系的成功來自兩個方面。一是將績效考核體系細(xì)化。Y聯(lián)社非常注重績效考核，不斷推出和完善績效考核方案，考核也考慮到了定量與定性的結(jié)合。二是結(jié)果導(dǎo)向的考核體系。在績效考核中大量采用了財務(wù)指標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)這樣業(yè)績導(dǎo)向的考核指標(biāo)，在短期內(nèi)激發(fā)了員工的工作積極性，激活了現(xiàn)有人力資源隊伍。由于資源的限制，對于中小企業(yè)來說建立一套全面而規(guī)范化的人力資源管理體系不經(jīng)濟(jì)也不必要。對于大企業(yè)而言，除了要考慮業(yè)績外，還需要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，因此考核的維度要求比較全面。而對中小企業(yè)而言，提升業(yè)績和業(yè)務(wù)是重點，因此設(shè)立基于結(jié)果的績效考核指標(biāo)，符合中小企業(yè)業(yè)績導(dǎo)向的文化。

3.高激勵性薪酬制度符合成立和成長階段企業(yè)的要求

Y聯(lián)社的薪酬制度有兩個特點，一是個人收入與個人工作業(yè)績掛鉤，二是個人收入與聯(lián)社的績效掛鉤。這種完全與工作結(jié)果掛鉤的薪酬制度，對于公司短期績效的提高起到了積極的作用。

4.高業(yè)績導(dǎo)向的管理方式可能會損害團(tuán)隊合作，同時導(dǎo)致過分追求短期效益

在Y聯(lián)社，一切靠業(yè)績說話，業(yè)績決定了崗位，進(jìn)而決定了收入和地位。此外，在公司內(nèi)部，由于不能共享資源，以及員工個人能力的限制，不能給客戶提供最優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)，容易導(dǎo)致客戶的利益受損。加之，缺乏交流和資源的共享，員工個人作用的發(fā)揮也十分有限。因此，隨著公司管理制度逐步得到完善的同時，其人力資源管理體系也需要加入多元化的管理標(biāo)準(zhǔn)。

Y聯(lián)社員工的考核和收入多與公司的財務(wù)指標(biāo)掛鉤，工作績效評價以當(dāng)前的工作績效為基礎(chǔ)，這種管理模式容易致使企業(yè)產(chǎn)生短期導(dǎo)向，不利于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

5.人力資源管理措施沒有體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略

Y聯(lián)社的人力資源管理體系無法完全反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，不能準(zhǔn)確指導(dǎo)員工為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗。Y聯(lián)社的戰(zhàn)略目標(biāo)是做“行動快速的小銀行”以及成為“本地人民的理財師”，也把自己的市場定位在扎根地方、服務(wù)三農(nóng)以及服務(wù)中小企業(yè)，提供中小企業(yè)融資服務(wù)和個人理財服務(wù)，做小而精的金融機(jī)構(gòu)。根據(jù)這個目標(biāo)和定位，Y聯(lián)社不僅要關(guān)注財務(wù)上的目標(biāo)，還要關(guān)注客戶層面的目標(biāo)，否則，其人力資源管理也就無法實現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)匹配。