工程項目兩層分離管理模式的思考

金 琛

(山西路橋第一工程有限責(zé)任公司，山西太原 030006)

1 概述

工程項目是建筑施工企業(yè)的基點，那么工程項目管理便是建筑施工企業(yè)基礎(chǔ)管理工作的出發(fā)點和落腳點，是企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的根本源泉，是建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的主題。如何進(jìn)一步加強和規(guī)范工程項目管理，促進(jìn)工程施工項目管理的科學(xué)化和規(guī)范化，更大限度地提高施工企業(yè)的經(jīng)濟效果和社會效益，是每個施工企業(yè)都必須面對的問題。下面，就工程項目管理中的兩層分離管理模式談一談我的想法及思路。

2 工程項目兩層分離管理模式是加強項目管理的必然選擇

作為勞動密集型施工企業(yè)，通常實行“總公司—分公司—項目經(jīng)理部—施工作業(yè)隊”的四級管理模式，管理層次、管理職能重復(fù)交叉、組織管理機構(gòu)龐大復(fù)雜，項目經(jīng)理部責(zé)、權(quán)、利關(guān)系模糊，作為項目實施中的一級核算組織嚴(yán)重制約了施工項目管理工作正常有序的運作，經(jīng)過總公司、分公司兩級管理機構(gòu)的層層“過濾”，本該屬于項目經(jīng)理部的各項管理工作職能，到項目經(jīng)理部時已所剩無幾，使項目經(jīng)理部很難開展正常的工程項目管理活動，總是被動地“執(zhí)行”，這樣一來，項目經(jīng)理部從上到下職工都缺乏工作積極性和主動性，項目部人員、施工作業(yè)隊人員缺乏責(zé)任感和危機感，造成了“干和不干一個樣”“干好干壞一個樣”的大鍋飯現(xiàn)象，工程項目管理工作也嚴(yán)重滯后，最終導(dǎo)致企業(yè)整體虧損，出現(xiàn)“項目腐敗”，嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。

我認(rèn)為:科學(xué)、合理、適用的項目管理模式應(yīng)具有組織結(jié)構(gòu)簡單、管理控制嚴(yán)密、執(zhí)行有序順暢的特點，而工程項目兩層分離管理模式，正符合企業(yè)項目管理經(jīng)濟效益和社會效益最大化的原則。這種模式減少管理層次，所有工程施工項目均實行總公司—項目經(jīng)理部—施工作業(yè)隊的管理模式。項目部作為“直接責(zé)任人”，就應(yīng)嚴(yán)格履行工程施工管理，明確項目管理目標(biāo)，加強對程序控制、成本管理、財務(wù)收支等管理職責(zé)的監(jiān)督和控制，強調(diào)工程項目管理的“一次性”。施工作業(yè)隊負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工，人、材、機費用的控制和施工隊伍的管理。這種模式的施行，有利于完善項目目標(biāo)責(zé)任制和項目成本考核核算制度，有利于深化工程項目收入分配制度改革，在理順總公司、項目經(jīng)理部和施工作業(yè)隊三者之間的關(guān)系方面具有十分重要和明顯的作用。2008年，山西路橋一公司工程二處以離軍高速公路路基、橋涵工程項目為試點，對合同段范圍內(nèi)部分土石方工程在全處范圍內(nèi)進(jìn)行了公開競標(biāo)，產(chǎn)生了以本處職工為承包主體的工程施工作業(yè)隊，實踐了工程項目管理兩層分離。經(jīng)過一年的試驗，取得了可喜的成績，作業(yè)隊完成土方34萬m3的攤鋪碾壓，2萬m3臺背回填，產(chǎn)值221萬元，利潤21萬元，利潤率9.5%。實踐證明，工程項目兩層分離管理模式是加強項目管理的必然選擇。

3 工程項目兩層分離管理模式的優(yōu)勢

3.1 人員、技術(shù)上存在的優(yōu)勢

項目作業(yè)層的負(fù)責(zé)人是在全處職工范圍內(nèi)公開競標(biāo)產(chǎn)生的，他們具有較強的工作責(zé)任心和豐富的工程施工經(jīng)驗，由他們牽頭組建的作業(yè)層人員不但相對穩(wěn)定，而且技術(shù)水平也有保證，為工程有序順利的進(jìn)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

3.2 降低了工程成本

項目作業(yè)層與管理層直接簽訂并嚴(yán)格履行各項工程合同，這樣一來，減少了許多中間環(huán)節(jié);穩(wěn)定的作業(yè)層人員一人多崗，避免了臨時高價雇用農(nóng)民工的現(xiàn)象，工資支出減少，有效降低了工程的成本。

3.3 解決了分包問題

職工組建的作業(yè)層是真正意義上的作業(yè)層，自己的職工干自己的活，無分包可言，且在施工作業(yè)過程中，項目作業(yè)層責(zé)、權(quán)、利明確、到位，競爭意識和奉獻(xiàn)精神強，自身壓力大，付出多，自然給各方均能帶來可觀的經(jīng)濟效益。這樣一來，與項目管理層便形成了雙向良性互動。

3.4 榮辱與共，利險同擔(dān)

項目作業(yè)層人員是公司的職工，在工程項目上是作業(yè)層，在公司是主人，他們與項目經(jīng)理部不僅有資產(chǎn)紐帶、企業(yè)文件情感紐帶，還有合同法律紐帶，與之構(gòu)建了一種新型關(guān)系。這樣，作業(yè)層人員不僅關(guān)注作業(yè)層，也更加愛護(hù)項目經(jīng)理部，形成相互依存、互為支撐的利益共同體，使項目經(jīng)理部更加具有凝聚力和競爭力。

3.5 有效降低項目風(fēng)險

隨著項目作業(yè)層的不斷壯大，其抗風(fēng)險的能力將不斷增加，企業(yè)可有效規(guī)避和化解風(fēng)險，最大限度地保證集體利益。

4 項目管理兩層分離后，對項目作業(yè)層管理的思路

項目作業(yè)層作為一個新生事物，已成為工程建設(shè)中的一股新的生產(chǎn)力，它需要在摸索中發(fā)展。

1)人員選用要慎重。將有責(zé)任心、有能力、懂技術(shù)、會管理的干部職工、技工選用到作業(yè)層崗位上。

2)項目作業(yè)層在發(fā)展初期，經(jīng)濟實力薄弱，施工設(shè)備少、抗風(fēng)險能力低，因而在工作中需項目管理層大力扶持和細(xì)心呵護(hù)，尤其要細(xì)致地考核其成本贏虧，加大監(jiān)管力度，在政策上寬松，從財力、物力上給予支持。

3)作業(yè)層進(jìn)一步深化、細(xì)化。在發(fā)展工程整體承包的同時，關(guān)鍵崗位由企業(yè)有技術(shù)能力的技工專項承包，再由其組建一個專項隊伍，避免緊要關(guān)頭外用人員卡脖子，直接影響施工生產(chǎn)。正所謂手里有糧，心中不慌。有了一整套自己的骨干隊伍，何愁鬧“民工荒”。

4)管理制度上要完善。與作業(yè)層簽訂項目目標(biāo)管理責(zé)任書，結(jié)合企業(yè)工程管理辦法制定相適應(yīng)的作業(yè)層管理辦法。

5)考核機制要健全。項目管理層要對作業(yè)層施工全過程進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管考核，隨時進(jìn)行分項工程成本核算、成本分析，找出降低成本的捷徑，做到人工、機械的合理調(diào)配，從而降低工程成本，使作業(yè)層效益最大化，進(jìn)一步調(diào)動職工的積極性，同時擴大作業(yè)層的實力。

6)明確作業(yè)層與管理層是經(jīng)濟合同關(guān)系，堅決杜絕作業(yè)層蠶食項目利潤，變相侵占國有資產(chǎn)的情況發(fā)生。

7)隨著項目作業(yè)層的發(fā)展壯大，進(jìn)一步明確經(jīng)濟責(zé)任，增強風(fēng)險防范意識，減少對企業(yè)的依附，使其真正成為市場競爭的主體，融入到市場競爭的大潮中去。

5 結(jié)語

總之，在項目兩層分離管理的實踐中，要有效避免項目管理權(quán)限的過度分散現(xiàn)象，這樣不僅能保證總公司對工程項目的有效監(jiān)控，還能極大地調(diào)動工程人員的工作積極性和主觀能動性，以項目目標(biāo)管理責(zé)任書為依據(jù)，以工程項目為核算對象，以管理創(chuàng)新為主線，以強化工程建設(shè)為基礎(chǔ)，以成本控制為關(guān)鍵，提高項目的總體管理水平。加強項目兩層分離管理是一個長期的、復(fù)雜的、系統(tǒng)的、持續(xù)改進(jìn)的過程，只有不斷借鑒新經(jīng)驗、拓展新思維、探索新方法、創(chuàng)造新模式，才能真正把項目管理水平提高到新的層次。

[1]張笑珠.項目管理模式淺析[J].山西建筑，2011，37(2):243-244.