項目管理理論在手術(shù)室排班中的應(yīng)用

項目管理是指項目管理者在有限資源的約束下，運用系統(tǒng)觀、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理，使項目從決策到實施全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和總體評價，以實現(xiàn)項目的特定目標。它包含5個過程，即項目啟動過程、項目計劃過程、項目執(zhí)行過程、項目監(jiān)控過程和項目收尾過程[1]。我們將項目管理的思維方式和分析方法引入手術(shù)室排班中，取得較好的效果，現(xiàn)介紹如下。

1 臨床資料

我院是一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研為一體的大型綜合性教學(xué)醫(yī)院，近2000張床位，共有12個手術(shù)間，年手術(shù)量11700多臺。日均手術(shù)量（50±10）臺。每個手術(shù)間日均手術(shù)量（4.15±0.85）臺次。日平均手術(shù)時間（12.75±3.25）h。手術(shù)室現(xiàn)有護士57人，其中副主任護師1人，主管護師5人，護師15人，護士36人；本科學(xué)歷16人，?？?1人；工作1年～3年的護士18人，工作3年以上護士39人。護士長、組長以及正常休假人員一般為（5±4）人，不承擔(dān)臨床任務(wù)。

2 方法

2.1 項目產(chǎn)生的背景 隨著外科的快速發(fā)展，每年的手術(shù)量在逐年增加。現(xiàn)在新的病房大樓即將投入使用，建成后的新手術(shù)間將增加到34間，護士也將增加到80多人。按照傳統(tǒng)的排班方法，分為連班08：00～16：00、值班（08：00～12：00及18：00～08：00）、下午班12：00～20：00及晚班16：00～22：00等多個班次。致使排班人員在一天當(dāng)中多次排班，一臺大手術(shù)有多次的交接，造成交接班的頻次過多，使手術(shù)配合不連續(xù)，可能成為引發(fā)護理失誤的隱患。無論手術(shù)有多少，人員有多緊張，護士均按8h工作制上、下班。在手術(shù)量大的情況下，接班人員短缺，致使一名護士接兩個巡回護士，或一部分護士要被動加班，超負荷的工作也可能成為引發(fā)護理失誤的隱患。專科專人配合存在許多障礙，同時低年資人員較多，排班還要考慮人員搭配，致使排班者的工作量加大。

2.2 項目啟動階段 為解決傳統(tǒng)排班帶來的種種弊端，我們借鑒項目管理的理論精髓和流程框架，結(jié)合實際工作情況，對傳統(tǒng)的排班方法進行了改進。

2.3 項目規(guī)劃階段 對項目管理來說，規(guī)劃是第一位的。對人員的組織是完成項目任務(wù)的重要基礎(chǔ)。對護理組進行分級、分組的規(guī)劃以及對時間的規(guī)劃是項目管理排班模式的前提。

2.3.1 人員的分級管理 根據(jù)職稱和年限進行護理人員的分級，分為N1，N2，N3和專科護士4級，每一級的晉升都有考核標準。①N1級人員：入科工作滿3年時間，或護師入科1年～2年人員；②N2級人員：工作4年～6年，護師入科3年～5年人員；③N3級人員：工作6年～8年且必須達到護師資格；④?？谱o士：工作8年以上且必須達到護師資格。

2.3.2 ?？品纸M 根據(jù)各手術(shù)專科將護理人員分為3個?？平M即腦外組（包含眼科、泌尿外科）、胸科組（包含燒傷科）和普外組（包含婦產(chǎn)科、耳鼻喉科），每組固定1名?？平M長。根據(jù)人員分級和?？品纸M情況，將人員分配到各個手術(shù)間，每個手術(shù)間設(shè)1名室長和2名或3名組員，負責(zé)本手術(shù)間手術(shù)配合任務(wù)，室長負責(zé)本室人員崗位的安排。

2.3.3 工作時間節(jié)點 手術(shù)間人員時間的安排由室長根據(jù)手術(shù)情況及人員情況靈活安排。按照每人每日工作8h計算，手術(shù)配合時間為雙人工作時間，3人手術(shù)間的工作滿負荷時間為8 h×3人÷2＝12h，4人手術(shù)間為16h。工作時間為：1人上08：00～16：00班（簡稱早班），1人上08：00～12：00；16：00至手術(shù)結(jié)束（簡稱兩頭班），1人上12：00至手術(shù)結(jié)束（簡稱下午班）。4人手術(shù)間的工作時間安排：2人上08：00～16：00班（簡稱早班）；2人上16：00至手術(shù)結(jié)束（簡稱晚班）。3人手術(shù)間早班和兩頭班同時上班，12：00左右由下午班接兩頭班，16：00左右由兩頭班接早班。4人手術(shù)間晚班16：00左右來接早班。根據(jù)手術(shù)情況室長靈活安排交接班時間，原則上盡量避免手術(shù)中途接班。

2.3.4 手術(shù)間人員輪值安排 根據(jù)人員分級、?？品纸M情況合理分配手術(shù)間，常規(guī)人員每個手術(shù)間3人或4人，2個月輪換1CM（27次；夜班組4人由組長負責(zé)。夜班實行1周輪換制度，每日20：00至第2天08：00負責(zé)急診手術(shù)處理，白天的急診隨機安排至各手術(shù)間。副班是由各手術(shù)間輪流值班。如有剩余人員定為機動組，主要頂替休假或需要加強的崗位。如有休假人員先由休假者進行申請，經(jīng)批準后安排同年資的人員頂替該崗位。

2.4 項目執(zhí)行階段 在項目執(zhí)行階段，首先加強宣教，營造變革的環(huán)境，項目管理方法對很多人來說是一種新鮮事物，通過組織集體討論、組長會議等形式，使大家理解這一新的管理模式是提升護理管理水平的有效途徑，并在實踐中會不斷完善與改進。

2.4.1 執(zhí)行流程 擇期手術(shù)由護士長或組長按手術(shù)類別、專科情況安排到各手術(shù)間，由各室長根據(jù)手術(shù)情況安排本室人員的排班，室長安排的原則是根據(jù)手術(shù)情況及人員資歷、手術(shù)配合能力來安排器械護士和巡回護士。新護士的帶教工作由室長擔(dān)任。一般手術(shù)不在中途交接，以免發(fā)生差錯。特大手術(shù)3人可交替休息，但不遠離手術(shù)間。根據(jù)手術(shù)進展情況，通知接班人員接班時間。如當(dāng)天參加手術(shù)人員下班晚，次日安排下午班。急診手術(shù)白天由手術(shù)巡回組長負責(zé)安排到各室，室長需安排本室人員做好接診準備。20：00后急診手術(shù)由夜班組長負責(zé)接診與配合。

2.4.2 項目協(xié)調(diào)與統(tǒng)計 如有手術(shù)間的手術(shù)結(jié)束早，巡回組長可進行手術(shù)調(diào)換安排。急診手術(shù)按照輕重緩急原則及各手術(shù)間手術(shù)情況進行統(tǒng)籌安排。每天有專人統(tǒng)計各手術(shù)間的工作時間，根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果合理地安排手術(shù)，避免個別手術(shù)間超負荷工作。

2.5 項目控制階段 通過對項目的執(zhí)行情況進行現(xiàn)場督促和指導(dǎo)，并對項目的執(zhí)行結(jié)果進行階段性總結(jié)，不斷優(yōu)化改進過程。在項目執(zhí)行過程中通過對各手術(shù)間護士的調(diào)查或?qū)ν饪漆t(yī)生、麻醉醫(yī)生的調(diào)查反饋進行流程的修改和制度的修改。

2.6 項目收尾階段 在此階段，對項目實施整個過程中產(chǎn)生的文檔資料進行整理、分類和歸檔，完善規(guī)章制度和工作流程。

3 結(jié)果

該項目的實施減輕了排班者的工作量，減少了手術(shù)的交接次數(shù)，加強了手術(shù)配合的規(guī)范安全，最大限度地調(diào)動了護理人員的積極性，提高了工作效率。

4 討論

4.1 項目管理排班模式促進了手術(shù)室專科化的發(fā)展 項目管理理論在手術(shù)室排班的應(yīng)用，聯(lián)合手術(shù)室專業(yè)護士的培訓(xùn)，固定一定時間?？剖中g(shù)配合，進行階段性強化訓(xùn)練，避免了由于專科配合不熟練造成的工作忙亂和安全隱患。這種階段性的強化訓(xùn)練，使?？谱o士充分了解各個專家教授的手術(shù)特點，熟練掌握?？剖中g(shù)的配合技能。并從中發(fā)現(xiàn)專科護理中需要改進的部分，使專業(yè)技能更嫻熟，發(fā)展更廣闊。

4.2 項目管理排班模式簡化了排班工作，提高了工作效率 護士長從每天復(fù)雜的排班工作中解脫出來，有更多的精力投入到其他工作上，手術(shù)間人員一般2個月進行輪轉(zhuǎn)，在這期間專人負責(zé)本手術(shù)室的設(shè)施與物品管理，配合的手術(shù)類別相對固定，所以護士在配合上技術(shù)上與醫(yī)生更加默契熟練，提高了工作效率，連臺手術(shù)安排更加快捷，提高了手術(shù)臺的利用率。

4.3 項目管理排班模式降低了手術(shù)配合中的風(fēng)險 手術(shù)間室長負責(zé)制的排班模式可以更好地落實術(shù)前訪視、病人安全管理等護理實踐，手術(shù)中途不接班，體現(xiàn)以病人為中心、以手術(shù)醫(yī)生的滿意為標準的工作宗旨。手術(shù)室護士從過去機械的手術(shù)配合轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?、嫻熟的技術(shù)配合，注重每個手術(shù)過程的管理[2]，大大降低了手術(shù)配合中的風(fēng)險。

4.4 項目管理法應(yīng)用注意事項 由于項目管理方法在原有組織職能不變的情況下，對職能進行了權(quán)力再分配，所以領(lǐng)導(dǎo)的支持是確保項目成功的關(guān)鍵。由于項目管理是由多個管理部門人員組成的，故加強團隊的建設(shè)與溝通，注重內(nèi)部的分工與協(xié)作，形成一個團結(jié)的團隊，才能有力保障項目的順利實施。項目管理方法作為一種全新的運作模式，不同于傳統(tǒng)的管理結(jié)構(gòu)中的條塊分割和各自為政，它要求周密部署和協(xié)同作戰(zhàn)，是對傳統(tǒng)管理的有益補充，為護理管理提供了一種新的運作模式，值得參考借鑒和推廣[3－5]。

[1] 美國管理協(xié)會.項目管理知識體系指南（PM－BOK指南）[M].盧有杰，王勇，譯.第3版.北京：電子工業(yè)出版社，2005：5.

[2] 毛曉萍.彈性排班在手術(shù)室的應(yīng)用[J].護理學(xué)雜志，2004，19（6）：49.

[3] 葉春花.項目管理在護理質(zhì)量管理中的應(yīng)用[J].護士進修雜志，2010，25（11）：979.

[4] 謝紅艷.流程再造在肺炎監(jiān)測項目管理中的應(yīng)用[J].護理研究，2012，26（2A）：357－358.

[5] 李沁晏，劉芳.項目管理在門診特色護理服務(wù)中的應(yīng)用[J].全科護理，2010，8（9C）：2503－2504.