成長型家族企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建探討

十堰職業(yè)技術(shù)學(xué)院 程亞蘭

十堰職業(yè)技術(shù)（集團(tuán)）學(xué)校 王欣華

2011年12月，首份《中國家族企業(yè)發(fā)展報(bào)告》對(duì)中國家族企業(yè)的生存現(xiàn)狀和發(fā)展過程作出了全面而客觀的分析。在這次調(diào)查提供股權(quán)信息的3847家私營企業(yè)中，家族所有的企業(yè)約占85.4%，這一數(shù)據(jù)表明，家族企業(yè)在全部私營企業(yè)中占有舉足輕重的地位。因此，本文對(duì)成長中的家族企業(yè)內(nèi)部控制體系如何構(gòu)建進(jìn)行探討。

一、家族企業(yè)在成長中的困惑及措施——以A企業(yè)為例

某家族企業(yè)（簡稱A企業(yè)）成立已有十余年，兄弟共同創(chuàng)辦，職工人數(shù)由最初的十幾人發(fā)展到今天近百人，產(chǎn)品暢銷國內(nèi)外，年銷售額幾千萬。企業(yè)在發(fā)展過程中由于市場競爭加劇、企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，技術(shù)人才流失，管理層面臨著巨大的壓力和困惑。

（一）初期的主要管控措施及存在的問題。一是貨幣資金高度集權(quán)：公司雖然設(shè)有財(cái)務(wù)科，但出納不管錢，真正的錢一部分在總經(jīng)理手上，一部分在分管財(cái)務(wù)的經(jīng)理手上，報(bào)銷時(shí)出納只負(fù)責(zé)審核單據(jù)，拿錢要找相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)。這種做法是大部分私企的常規(guī)做法。二是信息資料加密控制：公司所有電腦中的信息資料均設(shè)密，只能拷進(jìn)，不能隨意拷出，因工作需要拷出必須經(jīng)有權(quán)限的人解密，否則全是亂碼。這種保守商業(yè)秘密的措施值得借鑒，同時(shí)也反映小企業(yè)的私密性。

存在的主要問題：其一，沒有系統(tǒng)規(guī)范的內(nèi)部控制文件，往往是出一個(gè)窟窿打一個(gè)補(bǔ)丁。其二，管理者內(nèi)部控制意識(shí)淡薄，出于成本等多方面因素的考慮，只注重對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量等方面的控制而對(duì)其他方面則不作過多考慮。使得各業(yè)務(wù)部門的人員無章可循，工作隨意性大，財(cái)務(wù)管理混亂。

（二）困惑和解決的途徑

1.自主管理力不從心，聘請(qǐng)外援，經(jīng)營權(quán)逐步從家族企業(yè)的所有權(quán)中剝離。在企業(yè)發(fā)展過程中，加強(qiáng)內(nèi)部經(jīng)營管理，增加經(jīng)營業(yè)務(wù)、對(duì)外籌融資等企業(yè)成長的內(nèi)在需求使得家族企業(yè)家無法從家族系統(tǒng)內(nèi)獲得企業(yè)發(fā)展所需要的所有支持。A企業(yè)已明顯感到壓力，單靠家族的力量已經(jīng)舉步維艱，現(xiàn)已經(jīng)高薪聘請(qǐng)了兩名職業(yè)經(jīng)理人，一人負(fù)責(zé)技術(shù)，一人分管生產(chǎn)，原來的所有權(quán)人側(cè)重外部市場的開發(fā)和采購、財(cái)務(wù)管理。

2.人才流失，加大獎(jiǎng)勵(lì)，股權(quán)結(jié)構(gòu)悄然分散。由于市場競爭加劇、企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，對(duì)高層管理人員的素質(zhì)和專業(yè)管理技能要求更高。而現(xiàn)實(shí)情況卻是高技術(shù)人才紛紛離職，這個(gè)問題是困擾企業(yè)的核心問題。為了留住人才A企業(yè)除了相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)措施外，還將部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給中層干部和技術(shù)骨干。

3.企業(yè)發(fā)展減速，資源重組，尋求戰(zhàn)略伙伴謀劃企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)逐漸走向社會(huì)化、公眾化。隨著時(shí)間推移，企業(yè)必然尋求更廣闊的發(fā)展道路，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、拓展產(chǎn)品市場，為了應(yīng)對(duì)激烈的市場競爭，突破人才稀缺的瓶頸，將企業(yè)做大做強(qiáng)，近年來一直在尋求戰(zhàn)略投資伙伴，擬定股權(quán)重組方案。

4.品牌閑置，依靠中介，逐步享受國家優(yōu)惠政策。A企業(yè)作為一個(gè)技術(shù)性企業(yè)，這幾年也有不少專利，但由于缺乏品牌意識(shí)，不重視專利申報(bào)，錯(cuò)失本應(yīng)該享受國家稅收優(yōu)惠政策，如技術(shù)研發(fā)費(fèi)用加計(jì)扣除和高新技術(shù)企業(yè)的所得稅優(yōu)惠?，F(xiàn)在由于聘請(qǐng)了分管技術(shù)的職業(yè)經(jīng)理人，重視技術(shù)創(chuàng)新和運(yùn)用，依靠外部中介組織的籌劃和財(cái)務(wù)的通力合作，不僅高新技術(shù)企業(yè)申報(bào)成功而且在去年的所得稅匯算清繳時(shí)還享受了研發(fā)支出加計(jì)扣除的政策。

（三）內(nèi)控方面的新舉措

1.重視企業(yè)文化建設(shè)：去年公司總經(jīng)理耗費(fèi)近百萬元分期分批送員工到外地接受企業(yè)文化服務(wù)公司的專場培訓(xùn)，在辦公室和車間張貼文化標(biāo)語打造企業(yè)文化氛圍。同時(shí)不斷資助困難大學(xué)生，由于管理者在社會(huì)責(zé)任感、誠實(shí)守信等方面起了模范帶頭作用，員工的道德觀、價(jià)值觀也不斷提升，形成了特定的企業(yè)文化。

2.人力資源管理獎(jiǎng)懲分明：A企業(yè)在招聘、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、提升、薪酬等方面制定了適合自身規(guī)模的政策，例如為了留住管理人才，制定了高薪和獎(jiǎng)勵(lì)汽車等激勵(lì)機(jī)制；在公司效益不斷提升時(shí)，注重員工的工資、福利待遇，對(duì)于一線的工人，推行績效工資；對(duì)于后勤管理人員，實(shí)行崗位業(yè)務(wù)分塊，根據(jù)分塊任務(wù)的完成情況經(jīng)考核后獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

3.項(xiàng)目管理聘請(qǐng)外援：A企業(yè)出于降低人力成本和提高服務(wù)效益，同時(shí)又符合內(nèi)部牽制的原則，將本應(yīng)該屬于內(nèi)審的職能和人力資源部的社保管理工作聘請(qǐng)外部專業(yè)人士兼職擔(dān)任。只需要付較少的人力成本就能獲取專業(yè)化的服務(wù)，這種做法不失為小企業(yè)的創(chuàng)舉。

4.重視信息化建設(shè)：出于公司內(nèi)部管理的需要，生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)通過ERP系統(tǒng)管理，把企業(yè)的物流、人流、資金流、信息流統(tǒng)一起來進(jìn)行管理，協(xié)調(diào)生產(chǎn)、采購、倉儲(chǔ)、財(cái)務(wù)等企業(yè)內(nèi)部的各管理部門，圍繞市場導(dǎo)向開展業(yè)務(wù)活動(dòng)，提高企業(yè)的核心競爭力，從而取得了良好地的經(jīng)濟(jì)效益。

5.控制活動(dòng)逐步完善：建立了授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制和績效考評(píng)控制等一系列控制措施，管理逐步規(guī)范，公司的經(jīng)營進(jìn)入良性發(fā)展的軌道，經(jīng)濟(jì)效益和員工的待遇不斷提升。

二、家族企業(yè)內(nèi)控體系構(gòu)建的層次需求分析

通過以上的分析得知：家族企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制的需求與其發(fā)展的階段、企業(yè)的規(guī)模、管理的方式密切相關(guān)。大部分家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和成長的初期往往存在管理混亂、監(jiān)管無效甚至無監(jiān)管等現(xiàn)象。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)逐步分離，股權(quán)結(jié)構(gòu)更加分散，組織架構(gòu)日趨復(fù)雜，內(nèi)控環(huán)境不斷改善，控制活動(dòng)更加完善，信息化程度更高。

（一）不同發(fā)展階段對(duì)內(nèi)控的需求。第一階段創(chuàng)業(yè)期：所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度集中，人員層次結(jié)構(gòu)簡單，只有經(jīng)理層和員工層。無控制環(huán)境而言，管理者說了算?？刂苹顒?dòng)僅體現(xiàn)在內(nèi)部作業(yè)流程控制層面；控制手段重在“錢、物、合同”管理；對(duì)內(nèi)審和外審均無需求。第二階段發(fā)展期：兩權(quán)部分分離，形成新的管理控制層，企業(yè)開始關(guān)注發(fā)展戰(zhàn)略，重視人力資源和企業(yè)文化。內(nèi)控環(huán)境初步形成；控制活動(dòng)一方面完善內(nèi)部作業(yè)控制層，另一方面延伸外部購銷等環(huán)節(jié)；重視合同管理和信息化管理；內(nèi)審?fù)獍蛲馄?；?duì)外審被動(dòng)接受。第三階段成熟期：兩權(quán)分離，形成治理監(jiān)管層與經(jīng)理層之間的委托代理關(guān)系?？刂骗h(huán)境逐步優(yōu)化。內(nèi)部控制體系的重點(diǎn)是確保合理、有效的制度設(shè)計(jì)和實(shí)施，這些制度包括對(duì)于管理層人員的選聘、績效評(píng)價(jià)、權(quán)責(zé)利的分配與監(jiān)控等。形成全面的控制活動(dòng)；重視合同管理和信息化管理、全面預(yù)算控制；自覺組建內(nèi)審機(jī)構(gòu)，同時(shí)主動(dòng)聘請(qǐng)外審參與內(nèi)控評(píng)審。

（二）內(nèi)控體系構(gòu)建應(yīng)遵循的原則

1.內(nèi)在需求：家族企業(yè)的內(nèi)控體系構(gòu)建，必須考慮企業(yè)成長發(fā)展過程中的內(nèi)在需求。在創(chuàng)業(yè)期所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合二為一，治理結(jié)構(gòu)只是一種比較原始的、非正式的家庭會(huì)議形式。隨著企業(yè)的發(fā)展，新股份的加入，帶來了新的治理需求。外來管理者的加入，也產(chǎn)生了新的委托代理問題。兩權(quán)結(jié)構(gòu)的狀況將決定企業(yè)內(nèi)部控制體系的復(fù)雜程度，即兩權(quán)分離程度越高，家族企業(yè)內(nèi)部控制體系的層次越多、結(jié)構(gòu)越復(fù)雜。

2.循序漸進(jìn)：家族企業(yè)在構(gòu)建和實(shí)施內(nèi)部控制時(shí)應(yīng)當(dāng)秉持循序漸進(jìn)的原則逐步深入展開。我國企業(yè)的內(nèi)控基本規(guī)范和配套指引中的條款和細(xì)則是家族企業(yè)發(fā)展到一定階段所需要達(dá)到的相應(yīng)要求。家族企業(yè)在構(gòu)建內(nèi)部控制體系時(shí)不應(yīng)盲目追求過高標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)置過高要求，而應(yīng)在不同的階段結(jié)合內(nèi)部控制層次結(jié)構(gòu)特征對(duì)內(nèi)部控制體系進(jìn)行調(diào)整和完善，尋找與企業(yè)發(fā)展階段最匹配的狀態(tài)，保證內(nèi)部控制體系發(fā)揮相應(yīng)效率。

3.經(jīng)濟(jì)適用：內(nèi)部控制是一個(gè)完整的系統(tǒng)，貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)；是全方位、全員、全過程控制，具體實(shí)施中企業(yè)的情況千差萬別，各種因素十分復(fù)雜，各家族企業(yè)應(yīng)從自身的經(jīng)營特點(diǎn)和管理要求出發(fā)，結(jié)合經(jīng)濟(jì)與適用的原則建立健全本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，A企業(yè)的做法項(xiàng)目管理聘請(qǐng)外援，內(nèi)審?fù)獍膊皇榱疾摺?/p>

4.動(dòng)態(tài)調(diào)整：家族企業(yè)在內(nèi)控體系的構(gòu)建上不是一蹴而就、一勞永逸的過程，而是一個(gè)經(jīng)過初始建設(shè)、形成系統(tǒng)，并隨著企業(yè)的發(fā)展而持續(xù)改進(jìn)、不斷完善并最終形成內(nèi)控文化的過程。在執(zhí)行過程中，要不斷對(duì)內(nèi)部控制體系進(jìn)行動(dòng)態(tài)完善和趨優(yōu)，同時(shí)又不可忽略穩(wěn)定性，處理好兩者之間的關(guān)系。

三、進(jìn)一步思考

家族企業(yè)內(nèi)控體系的構(gòu)建離不開法規(guī)的引導(dǎo)、政府主管部門的配合和社會(huì)中介的扶持，必須多管齊下，逐步完善。

一是政府法規(guī)引導(dǎo)：缺乏統(tǒng)一的內(nèi)部控制指引。家族企業(yè)是在一個(gè)非規(guī)范、約束較小、靈活易變的市場環(huán)境中成長起來的，其初期階段的管理機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理制度和措施已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。國家相關(guān)部門要加強(qiáng)對(duì)家族企業(yè)內(nèi)部控制的政策指導(dǎo)，以財(cái)政、稅收等政策來引導(dǎo)家族企業(yè)管理者強(qiáng)化內(nèi)部控制意識(shí)。

二是監(jiān)管部門配合：社會(huì)中的很多監(jiān)督部門如稅務(wù)、銀行、工商、審計(jì)等，在工作時(shí)沒有統(tǒng)一的監(jiān)督機(jī)制，各行其職，不能夠給企業(yè)帶來足夠的震懾力。應(yīng)以稅務(wù)監(jiān)督為龍頭，建立信息共享平臺(tái)，其他部門相互配合，加大對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制實(shí)施的監(jiān)督力度。

三是社會(huì)中介扶持：鑒于家族企業(yè)的內(nèi)控較薄弱，個(gè)別企業(yè)連起碼的制度也沒有，更不要說內(nèi)控設(shè)計(jì)了。會(huì)計(jì)師事務(wù)所等社會(huì)中介機(jī)構(gòu)應(yīng)將內(nèi)控服務(wù)定位于家族企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的保健醫(yī)生，提供一系列的內(nèi)控服務(wù)。通過測(cè)評(píng)診斷、制度建立、輔導(dǎo)實(shí)施、回訪，與客戶建立長期的合作關(guān)系，一方面拓展中介的業(yè)務(wù)范圍，同時(shí)為家族企業(yè)的發(fā)展保駕護(hù)航。

1.王文京.2012.家族企業(yè)對(duì)中國經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的貢獻(xiàn)和作用.央社會(huì)主義學(xué)院學(xué)報(bào)，2。

2.楊芳.2012.家族企業(yè)內(nèi)部控制體系發(fā)展階段及層次探索.商業(yè)會(huì)計(jì)，6。