推進(jìn)獨(dú)立學(xué)院治理機(jī)制建設(shè)的探討

李紅勛

（安陽師范學(xué)院，河南 安陽 455000）

推進(jìn)獨(dú)立學(xué)院治理機(jī)制建設(shè)的探討

李紅勛

（安陽師范學(xué)院，河南 安陽 455000）

近年來，獨(dú)立學(xué)院這一新型辦學(xué)模式得到了長足的發(fā)展，但其在發(fā)展過程中也出現(xiàn)了大量嚴(yán)重問題，假如這些現(xiàn)實(shí)問題無法得到合理的解決，勢必將極大地影響到獨(dú)立學(xué)院今后的發(fā)展，而要解決問題，重點(diǎn)就在于建立起有效的獨(dú)立學(xué)院治理機(jī)制，并且通過治理機(jī)制建設(shè)以解決其在發(fā)展過程中所遇到的各類困擾，從而推進(jìn)獨(dú)立學(xué)院的良性發(fā)展.

獨(dú)立學(xué)院；治理機(jī)制；制度建設(shè)；產(chǎn)權(quán)關(guān)系

1 獨(dú)立學(xué)院治理機(jī)制建設(shè)中存在的問題

1.1 法律法規(guī)等制度建設(shè)較為落后，提高了學(xué)院的管理難度

在獨(dú)立學(xué)院成立之初，教育公共機(jī)構(gòu)中尚無專門法律法規(guī)來指導(dǎo)獨(dú)立學(xué)院制度建設(shè).從上個世紀(jì)九十年代末一直到2003年，獨(dú)立學(xué)院均無相關(guān)法律法規(guī)予以指導(dǎo).教育部于2003年綜合總結(jié)獨(dú)立學(xué)院建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，對全國范圍內(nèi)的獨(dú)立學(xué)院實(shí)施了清理和規(guī)范，并出臺關(guān)于規(guī)范普通高校與試辦獨(dú)立學(xué)院的意見，并于同年出臺了《民辦教育促進(jìn)法》.次年，又頒布實(shí)施了《民辦教育促進(jìn)法實(shí)施條例》，讓獨(dú)立學(xué)院真正有了法律法規(guī)的指導(dǎo).通過幾年來的探索，獨(dú)立學(xué)院之發(fā)展盡管取得了相當(dāng)大的成績，然而也出現(xiàn)了一些新情況與新問題，部分問題甚至影響到了獨(dú)立學(xué)院的未來發(fā)展.于是，教育部又在2008年出臺了《獨(dú)立學(xué)院設(shè)置與管理辦法》這一完整意義上的獨(dú)立學(xué)院法規(guī)，從而首次專門為獨(dú)立學(xué)院明確了法律上的依據(jù)，并且指出了今后的發(fā)展方向.盡管獨(dú)立學(xué)院的法規(guī)體系已經(jīng)初步建立，但制度建設(shè)依然大大落后于高等教育事業(yè)之實(shí)踐，有待于在今后進(jìn)一步加以解決.

1.2 董事會人員組成的結(jié)構(gòu)不盡合理，導(dǎo)致決策機(jī)制不夠科學(xué)

目前，獨(dú)立學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)體制是在董事會領(lǐng)導(dǎo)之下，實(shí)施校長負(fù)責(zé)制.依據(jù)《獨(dú)立學(xué)院設(shè)置與管理辦法》之規(guī)定，獨(dú)立學(xué)院成立董事會來作為決策機(jī)構(gòu).董事會主要是由參與設(shè)立獨(dú)立學(xué)院的普通高校代表、社會組織代表、個人代表、獨(dú)立學(xué)院負(fù)責(zé)人、教職員工代表等構(gòu)成.在董事會當(dāng)中，普通高校代表不能少于2/5.董事會應(yīng)當(dāng)由五人以上構(gòu)成，設(shè)置董事長一人.我國設(shè)置董事會的民辦院校，其決策機(jī)構(gòu)主要是由五到十一人所組成的，其中又以七人為最多.同時(shí)，中國獨(dú)立學(xué)院在董事會成員的設(shè)置上，主要局限在獨(dú)立學(xué)院舉辦方、本院行政工作人員以及教職員工，因而來源不夠廣泛.在其實(shí)際構(gòu)成當(dāng)中，大量董事會成員是由舉辦方所構(gòu)成的.獨(dú)立學(xué)院行政領(lǐng)導(dǎo)和董事會成員之間存在交叉任職現(xiàn)象，一些獨(dú)立學(xué)院董事會中根本就沒有普通教職員工的參與.如此一來，就會造成獨(dú)立學(xué)院董事會在決策之中過于糾結(jié)在舉辦方利益的博弈上，難以兼顧到其他利益相關(guān)方之需求，這就容易導(dǎo)致在決策之中缺乏相應(yīng)的監(jiān)督與平衡，無法調(diào)動起獨(dú)立學(xué)院的辦學(xué)主動性，從而影響到辦學(xué)資源之整合.

1.3 產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，造成內(nèi)部關(guān)系未能理順

獨(dú)立學(xué)院一般是由母體高校和企事業(yè)單位、個人投資者或者當(dāng)?shù)卣餐O(shè)置的.母體高校一般是以無形資產(chǎn)與人力資本進(jìn)行參與；合作方主要是以資本投入進(jìn)行參與.母體高校主要負(fù)責(zé)學(xué)院初創(chuàng)時(shí)的教育教學(xué)管理，并以其本部知名度與美譽(yù)度來吸引優(yōu)秀生源，其無形資產(chǎn)與良好的教育教學(xué)管理機(jī)制、優(yōu)質(zhì)師資對于尚處于起步階段的獨(dú)立學(xué)院而言極為關(guān)鍵.合作方則是運(yùn)用資金優(yōu)勢以及良好的管理方式，從而參與到學(xué)院建設(shè)之中，并為獨(dú)立學(xué)院硬件建設(shè)加以保障.以上兩者均為獨(dú)立學(xué)院找準(zhǔn)了契合點(diǎn).因?yàn)橐陨蟽烧咚庮I(lǐng)域相互沒有聯(lián)系，其價(jià)值取向也就存在著差異.母體高校希望提高學(xué)術(shù)品質(zhì)，在提升品牌的同時(shí)得到經(jīng)濟(jì)利益上的回報(bào)，而合作方則將教育視為產(chǎn)業(yè)來加以經(jīng)營，更為關(guān)注投入的回報(bào)率.其價(jià)值取向之差異將產(chǎn)生相應(yīng)的矛盾.因此，這一深層次矛盾不加以解決，解決其他各類問題只能治標(biāo)而不治本.因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)的界定不夠明晰，導(dǎo)致其內(nèi)部管理機(jī)制機(jī)沒有完全地理順，導(dǎo)致在母體高校和投資方之間產(chǎn)生矛盾與內(nèi)耗.

2 推進(jìn)獨(dú)立學(xué)院治理機(jī)制建設(shè)的對策

2.1 加強(qiáng)獨(dú)立學(xué)院相關(guān)法律法規(guī)建設(shè)

依據(jù)目前獨(dú)立學(xué)院辦學(xué)中所存在的各類問題，教育公共治理組織要不斷健全與細(xì)化有關(guān)法律法規(guī)以及政策性規(guī)定，讓獨(dú)立學(xué)院政策變得更為明確，管理體系變得更為健全，從而更有可操作性.教育部在《獨(dú)立學(xué)院設(shè)置與管理辦法》中所提及的數(shù)個問題尚未進(jìn)行更加深入具體的規(guī)定：一是無形資產(chǎn)作價(jià)和管理費(fèi)的規(guī)定，《獨(dú)立學(xué)院設(shè)置與管理辦法》中要求對獨(dú)立學(xué)院的無形資產(chǎn)實(shí)施作價(jià)，并計(jì)入辦學(xué)的總投入比例之中，至于普通高等院校品牌在作價(jià)之后怎樣計(jì)入辦學(xué)投入，比例是多少，還有怎樣解決管理費(fèi)用和無形資產(chǎn)之間的關(guān)系則未加以明確；二是獨(dú)立學(xué)院如何進(jìn)行合格驗(yàn)收的規(guī)定未加以明確；三是獨(dú)立學(xué)院的資產(chǎn)過戶規(guī)定不具體.以上問題假如不出臺進(jìn)一步的細(xì)則，肯定將影響到獨(dú)立學(xué)院今后的良性發(fā)展.因此，獨(dú)立學(xué)院的不斷發(fā)展需要健全而完善的法律法規(guī)環(huán)境.

2.2 理順獨(dú)立學(xué)院的產(chǎn)權(quán)關(guān)系

我國教育主管部門與財(cái)政部門要出臺有關(guān)政策，明確獨(dú)立學(xué)院的產(chǎn)權(quán)關(guān)系與治理結(jié)構(gòu).獨(dú)立學(xué)院的相關(guān)合作方均應(yīng)明確各自權(quán)利與責(zé)任，則不能產(chǎn)生職責(zé)不明和政令不暢的混亂情況.產(chǎn)權(quán)應(yīng)當(dāng)怎樣界定，要依據(jù)合作方各自的投入比例，其中包括資金、師資、固定資產(chǎn)以及無形資產(chǎn)等，要以平等協(xié)商為基礎(chǔ)來實(shí)施資產(chǎn)評估.在投入比例確定之后，還應(yīng)依法設(shè)立董事會.獨(dú)立學(xué)院作為獨(dú)立法人，一定要在投入方、日常管理人員、教職員工等人之間建立起一套較為完整的獨(dú)立學(xué)院運(yùn)行機(jī)制與利益分配體系.在這一組織體系當(dāng)中，不同的角色應(yīng)當(dāng)是各司其職的，并且進(jìn)行彼此配合和制衡，從而確保獨(dú)立學(xué)院能夠正常地運(yùn)轉(zhuǎn)和進(jìn)行合理的決策.因?yàn)楦叩冉逃哂械奶厥庖?guī)律，導(dǎo)致獨(dú)立學(xué)院的董事會在設(shè)立與運(yùn)行的過程中能夠借鑒但是無法照搬現(xiàn)代企業(yè)制度當(dāng)中的董事會機(jī)制.教育是公益事業(yè)，不僅要追求資本的回報(bào)，而且還應(yīng)兼顧到社會公共利益，董事會成員之組成并非是由簡單的資本投入比例分配而建立的.健全完善的法人治理結(jié)構(gòu)不能能夠有利于健全完善獨(dú)立學(xué)院的自我發(fā)展與自我約束等方面的能力，同時(shí)還能積極有效地避免辦學(xué)與經(jīng)營管理中的風(fēng)險(xiǎn).《民辦教育促進(jìn)法》中已經(jīng)明確民辦院校董事會成員三分之一以上必須具備三年以上的教育與教學(xué)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)還規(guī)定要有普通教職員工的積極參與.該規(guī)定體現(xiàn)出專家治校與民主管理之精神，對于獨(dú)立學(xué)院董事會設(shè)置具有相當(dāng)重要的指導(dǎo)性.

2.3 促進(jìn)董事會成員構(gòu)成的多元化

我國獨(dú)立學(xué)院在辦學(xué)定位上所面向的是社會產(chǎn)業(yè)之需求以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展之需求.因此，在辦學(xué)的資源上也應(yīng)當(dāng)從普通高校、社會組織以及個人等多個主體來得到，因此，其治理機(jī)制也必須引入更加多元化的主體加以聯(lián)合治理.所以，獨(dú)立學(xué)院非常有必要借鑒西方國家私立大學(xué)之經(jīng)驗(yàn)及特色以保障自身的辦學(xué)活動、社會多元主體間產(chǎn)生更加緊密之聯(lián)系.董事會是獨(dú)立學(xué)院各項(xiàng)工作的決策性機(jī)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)全面吸納全部和獨(dú)立學(xué)院投入、運(yùn)行、監(jiān)督等各類辦學(xué)活動相關(guān)的主體積極參與，特別重要的是必須在董事會當(dāng)中要引進(jìn)校外人員加以參與.例如，不僅要有舉辦方、投資方及教職員工代表等，負(fù)責(zé)獨(dú)立學(xué)院監(jiān)管的政府部門代表、負(fù)責(zé)評價(jià)的教育評價(jià)中介機(jī)構(gòu)代表、作為教育投資主體的大學(xué)生家長代表和學(xué)院在人才培養(yǎng)與服務(wù)所涉及到的相關(guān)社會人士代表等均可吸納于董事會之中，而大批校外人士的參與將在指引獨(dú)立學(xué)院社會參與上發(fā)揮出橋梁與紐帶的作用.與此同時(shí)，積極擴(kuò)大獨(dú)立學(xué)院董事會的人數(shù)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)董事會人員組成的多樣化，引入校外社會人士的積極參與，對于確保獨(dú)立學(xué)院各項(xiàng)決策的科學(xué)性以及舉辦方的利益具有極為重要的價(jià)值.

2.4 建立富有成效的激勵機(jī)制

對公辦大學(xué)的教育工作者或者管理者、即將面臨就業(yè)的碩士或者博士生而言，選擇到一所獨(dú)立學(xué)院進(jìn)行任教或者擔(dān)任管理工作，一般來說都是一種非最優(yōu)性選擇.有鑒于此，獨(dú)立學(xué)院治理機(jī)制建設(shè)的當(dāng)務(wù)之急是應(yīng)當(dāng)形成一種制度化的良性激勵機(jī)制，從而提升優(yōu)秀教師對于到獨(dú)立學(xué)院工作之后的收入、學(xué)術(shù)環(huán)境以及社會地位等諸多方面有所預(yù)期.筆者覺得，目前獨(dú)立學(xué)院激勵機(jī)制應(yīng)當(dāng)涵蓋以下三個層次上的激勵：第一層次是對學(xué)院最高權(quán)力核心機(jī)構(gòu)成員所進(jìn)行的激勵.當(dāng)前，我國獨(dú)立學(xué)院所設(shè)置的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是董事會或者校務(wù)委員會等，應(yīng)對其成員加以激勵.第二層次是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)對于學(xué)院高層管理者所進(jìn)行的激勵.第三層次則是學(xué)院高層管理者對于中層管理者、普通教師及職工所進(jìn)行的激勵.在實(shí)施激勵的過程之中，手段應(yīng)當(dāng)更加地多元化，對于各類不同的激勵對象，應(yīng)當(dāng)運(yùn)用各不相同的激勵形式.比如，在采取工資、獎金及福利等物質(zhì)激勵之外，穩(wěn)定的工作氛圍、良好的提高空間、充分的外出交流與培訓(xùn)機(jī)會、民主的決策與管理方式等精神激勵也極為重要，尤其是對獨(dú)立學(xué)院中層與高層管理人員、教師等人才常常會具有更加強(qiáng)烈的吸引力.

〔1〕趙成．現(xiàn)代大學(xué)治理結(jié)構(gòu)解析 [J]．天津大學(xué)學(xué)報(bào)，2005（11）.

〔2〕董普．完善獨(dú)立學(xué)院法人治理結(jié)構(gòu)的思考[J]．中國高教研究，2007（9）．

〔3〕譚曙光．獨(dú)立學(xué)院發(fā)展中的問題與對策探析[J]．國家行政學(xué)院學(xué)報(bào)，2007（11）.

〔4〕周白華．堅(jiān)持公益性辦學(xué)定位促進(jìn)獨(dú)立學(xué)院持續(xù)健康發(fā)展[J]．高教探索，2008（3）.

G648

A

1673-260X（2012）06-0214-02獨(dú)立學(xué)院是借鑒普通本科高校辦學(xué)方式，運(yùn)用新機(jī)制與新模式而設(shè)立的本科二級學(xué)院，可以說是將普通高校優(yōu)勢和優(yōu)質(zhì)社會資本相互融合的一種民辦高等院校.自從上世紀(jì)九十年代末獨(dú)立學(xué)院這一辦學(xué)形式出來以來，如今全國已設(shè)立了三百多所獨(dú)立學(xué)院，在校生達(dá)兩百多萬人.設(shè)立獨(dú)立學(xué)院不僅是十多年來我國高教辦學(xué)機(jī)制改革與創(chuàng)新的結(jié)晶，也為民辦高教事業(yè)的發(fā)展與推動高等教育大眾化作出了新的貢獻(xiàn).當(dāng)前，中國高等教育事業(yè)發(fā)展已進(jìn)入到大眾化階段，從以規(guī)模擴(kuò)張為主體轉(zhuǎn)為以質(zhì)量提高為主體，獨(dú)立學(xué)院正好應(yīng)時(shí)而生.但是，獨(dú)立學(xué)院往往由于產(chǎn)權(quán)歸屬不夠清晰、治理機(jī)制不夠完善而面臨著艱難的抉擇，究竟是繼續(xù)堅(jiān)持，還是回歸傳統(tǒng)高校辦學(xué)機(jī)制.通過認(rèn)真分析獨(dú)立學(xué)院在發(fā)展之中所面臨的困境，筆者覺得其中的關(guān)鍵就在于治理機(jī)制不夠健全完善從而造成各項(xiàng)優(yōu)勢無法得到更好的發(fā)揮.所以，本文將基于獨(dú)立學(xué)院治理機(jī)制建設(shè)，研究推進(jìn)獨(dú)立學(xué)院治理機(jī)制建設(shè)的對策.