企業(yè)并購(gòu)對(duì)人力資源管理的影響

張立今

（宿州學(xué)院，安徽 宿州 234000）

企業(yè)并購(gòu)對(duì)人力資源管理的影響

張立今

（宿州學(xué)院，安徽 宿州 234000）

金融動(dòng)蕩時(shí)期的企業(yè)并購(gòu)對(duì)人力資源管理的影響將是深遠(yuǎn)的.并購(gòu)過(guò)程中的人員招聘與配置，員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，績(jī)效管理，薪酬與福利，和諧的員工關(guān)系，企業(yè)文化的整合與重塑等都需要認(rèn)真處理，使企業(yè)能夠平穩(wěn)地度過(guò)整合期.

企業(yè)并購(gòu)；人力資源管理；影響

改革開(kāi)放以來(lái)，企業(yè)并購(gòu)理論研究日趨成熟，不同學(xué)說(shuō)和流派出現(xiàn).國(guó)外企業(yè)并購(gòu)理論研究主要集中在并購(gòu)動(dòng)因研究和并購(gòu)效應(yīng)研究?jī)蓚€(gè)方面.我國(guó)企業(yè)并購(gòu)源于1984年河北省保定并購(gòu)和產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓活動(dòng).企業(yè)并購(gòu)理論研究方面，早期較膚淺，近10年隨著并購(gòu)活動(dòng)日益活躍，引起了國(guó)內(nèi)學(xué)者的關(guān)注，相關(guān)文獻(xiàn)大量涌現(xiàn).2009年以來(lái)，世界出現(xiàn)較為明顯的金融動(dòng)蕩，很多企業(yè)破產(chǎn)和被兼并，企業(yè)并購(gòu)現(xiàn)象逐漸增多.企業(yè)并購(gòu)不僅是并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)與市場(chǎng)的簡(jiǎn)單疊加，更牽涉到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、股東利益、組織結(jié)構(gòu)、人員配置、績(jī)效管理、員工關(guān)系、薪酬福利和企業(yè)文化等各個(gè)層面，是人財(cái)物在新的體制結(jié)構(gòu)下的重新組合和優(yōu)化.在整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)過(guò)程中，“人力資源部門(mén)需要對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估，具體包括:員工的薪資水平；員工福利,包括醫(yī)療、保險(xiǎn)、津貼等；績(jī)效考核辦法；勞資關(guān)系；員工退休金、離職金的運(yùn)作情況等.”[1]人力資源的優(yōu)化和整合是并購(gòu)成敗的關(guān)鍵，“企業(yè)只有在并購(gòu)后加強(qiáng)資源整合，尤其是人力資源整合，才有可能成功.”[2]企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，人力資源管理該在哪些方面進(jìn)行調(diào)整，使企業(yè)能夠平穩(wěn)的度過(guò)整合期.

1 并購(gòu)過(guò)程中的人員招聘與配置

1.1 做好精英人才的甄留

并購(gòu)過(guò)程本身就是一個(gè)優(yōu)勝劣汰的過(guò)程，無(wú)論至于并購(gòu)公司，還是目標(biāo)公司，都要做好那些對(duì)企業(yè)發(fā)展起至關(guān)重要的人才的留人工作.不論是公司戰(zhàn)略決策層，還是基層一線技術(shù)工人或者銷(xiāo)售人員，人力資源部要借助專業(yè)的人才測(cè)評(píng)工具找出組織各個(gè)層次中的精英人物，制定相應(yīng)的人事政策，采取不同的措施因人而異的實(shí)施，由專門(mén)的高層人員負(fù)責(zé)穩(wěn)定這些員工.為了這些精英員工的穩(wěn)定，物質(zhì)和精神的獎(jiǎng)勵(lì)都是必要的，并購(gòu)時(shí)企業(yè)就應(yīng)大概估算留任人員的費(fèi)用.對(duì)于那些高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人、職能部門(mén)主管等，可以通過(guò)股權(quán)激勵(lì)的方式增加其未來(lái)的收益，如股票期權(quán)和經(jīng)營(yíng)者持股計(jì)劃等，對(duì)于目標(biāo)公司的一線技術(shù)人員、業(yè)務(wù)精英等，由于其擁有多年與企業(yè)發(fā)展相匹配的技術(shù)，或是廣泛的業(yè)務(wù)渠道，他們的留任與否與公司整合后的經(jīng)濟(jì)效益直接掛鉤，為此企業(yè)可以重新與這些員工執(zhí)行新的勞動(dòng)合同，輔以高于原來(lái)的薪酬福利，必要時(shí)可以增加員工持股等方式，想方設(shè)法留住此類(lèi)人員.對(duì)于那些面臨解雇的員工，企業(yè)要遵循相關(guān)的法律程序，給與必要的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，避免并購(gòu)企業(yè)因勞資糾紛而吃上官司，破壞公司形象.同時(shí)，也有利于留下來(lái)的員工對(duì)未來(lái)重拾信心，提高工作士氣.

1.2 做好新員工的招聘

經(jīng)過(guò)一番整合之后，必然有某些崗位空缺，企業(yè)這時(shí)需要再次做好招聘工作.從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度，考慮組織設(shè)計(jì)和組織結(jié)構(gòu)的實(shí)際情況，選擇適合企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的人才.企業(yè)要做好招聘地點(diǎn)、招聘方式、招聘基準(zhǔn)、招聘經(jīng)費(fèi)、招聘程序等選擇，多渠道發(fā)布信息、廣攬人才.在招聘的各個(gè)環(huán)節(jié)中要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，盡可能做到公正客觀.

2 重視并購(gòu)后的員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)

并購(gòu)階段的員工可能在存在技能上的參差不齊，思想上的波動(dòng)和不安，為了更好地使新團(tuán)隊(duì)走上正軌，更好的適應(yīng)今后激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，整合期的企業(yè)很有必要對(duì)全體員工進(jìn)行一次崗位技能摸底，結(jié)合組織發(fā)展的需要，擬定培訓(xùn)計(jì)劃.培訓(xùn)方式的選擇多種多樣，已達(dá)成技能的提高為目的.制定合理而有效的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃，通常要經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)程序和步驟：培訓(xùn)需求分析，擬定培訓(xùn)計(jì)劃，實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)效果評(píng)估.前面兩個(gè)步驟是至關(guān)重要的，而后面兩個(gè)步驟的成功與否很大程度上取決與前面工作的質(zhì)量.企業(yè)并購(gòu)后，要針對(duì)目標(biāo)企業(yè)員工的文化層次、知識(shí)技能以及不同崗位人員的能力水平制定培訓(xùn)方案，著重其管理能力發(fā)展，如管理能力、績(jī)效管理和項(xiàng)目管理能力等，對(duì)于智能部門(mén)的人員主要發(fā)展其專業(yè)技能，如財(cái)務(wù)管理能力、營(yíng)銷(xiāo)管理能力、質(zhì)量潔廁與研發(fā)的能力等，對(duì)于其他人員主要進(jìn)行一些基礎(chǔ)技能培訓(xùn)，如溝通能力、團(tuán)隊(duì)合作、企業(yè)文化和價(jià)值觀教育等.除此之外，人力資源部門(mén)還有必要幫助企業(yè)打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，采取在職培訓(xùn)和脫崗培訓(xùn)相結(jié)合的方式，組成高級(jí)主管、專家、企業(yè)中的技能高手、模范人物共同擔(dān)當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)團(tuán)隊(duì).各自發(fā)揮著自己的作用，高級(jí)主管在于統(tǒng)一員工參與；專家在于利用其理論水平的優(yōu)勢(shì)，全面提升員工的理論素質(zhì)，消除員工思想上的包袱，灌輸積極進(jìn)取的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)；技能高手和模范任務(wù)在于調(diào)動(dòng)廣大員工的參與感，交流和分享日常工作心得，形成一個(gè)關(guān)系融洽、互幫互助、高度凝聚力的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì).

3 加強(qiáng)并購(gòu)后企業(yè)的績(jī)效管理

績(jī)效管理是人力資源管理中核心內(nèi)容之一.并購(gòu)后為了增強(qiáng)企業(yè)繼續(xù)向前發(fā)展的動(dòng)力，公司管理層需要高度關(guān)注企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)定清晰的工作目標(biāo)，擬定合理的考核方法，給與員工公正的報(bào)酬和激勵(lì).并購(gòu)整合企業(yè)所面臨的績(jī)效管理的困難空前加大.要提升個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效，真正發(fā)揮績(jī)效工具的戰(zhàn)略管理作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏，關(guān)鍵在于重塑績(jī)效管理，我們要從以下幾個(gè)方面做起：

3.1 制定明確的公司發(fā)展戰(zhàn)略

包括公司方向戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略以及相應(yīng)的公司政策等.公司要擬定未來(lái)幾年內(nèi)的遠(yuǎn)景規(guī)劃，并將這些戰(zhàn)略目標(biāo)傳導(dǎo)至每一位員工，尤其是被并購(gòu)公司員工.將個(gè)人職業(yè)生涯理想與公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合起來(lái).

3.2 建立平衡計(jì)分卡

通過(guò)繪制可視化的戰(zhàn)略地圖，找出關(guān)鍵的成功因素，利用魚(yú)骨圖等方法開(kāi)發(fā)四個(gè)維度的量化指標(biāo)，即財(cái)務(wù)方面、客戶方面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面，確定3-5年指標(biāo)值.

3.3 制定戰(zhàn)略實(shí)施方案

制定戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃，對(duì)具體任務(wù)的分工做出詳細(xì)安排，對(duì)整個(gè)績(jī)效管理周期內(nèi)做出合理的財(cái)務(wù)預(yù)算，制定具體的行動(dòng)規(guī)程.

3.4 進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估、反饋與修正

可以利用BSC理論工具，將企業(yè)戰(zhàn)略付諸實(shí)施，進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估與控制、反饋和修正.

需要注意的是，我們要區(qū)別績(jī)效管理余績(jī)效考核的差異性.黃旭認(rèn)為，“企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)重組次數(shù)越多、規(guī)模越大，員工薪酬越好，企業(yè)績(jī)效就越好.”[3]在企業(yè)并購(gòu)的整合期，有必要重新樹(shù)立績(jī)效考核的威信，更多的將績(jī)效考核的結(jié)果反饋到員工績(jī)效改進(jìn)、薪酬福利、人事調(diào)整、員工培訓(xùn)等上面來(lái)，引導(dǎo)員工自覺(jué)的在工作不斷提高和完善自己.績(jī)效考核的就像是一把“雙刃劍”，實(shí)施不當(dāng)不但起不到上述作用，反而會(huì)挫傷員工積極性，破壞人際關(guān)系等.這就需要把握好績(jī)效考核的導(dǎo)入期，企業(yè)需要它的管理支持，做到天時(shí)、地利、人和.

4 適時(shí)調(diào)整并購(gòu)后企業(yè)的薪酬與福利

并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)通常有很多管理制度不一樣，以致在執(zhí)行中雙方的標(biāo)準(zhǔn)也不統(tǒng)一，其中最敏感的是員工薪酬與福利，做好這個(gè)環(huán)節(jié)是企業(yè)能否順利度過(guò)并購(gòu)期的關(guān)鍵，并購(gòu)企業(yè)通常在人力、物力、財(cái)力方面都比目標(biāo)企業(yè)擁有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，在員工待遇方面也相對(duì)優(yōu)厚，這樣并購(gòu)后企業(yè)需要做到統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn).公司由于在短期內(nèi)獲得了巨大銷(xiāo)售市場(chǎng)和銷(xiāo)售渠道，規(guī)模效益開(kāi)始顯現(xiàn)，但同時(shí)公司的員工數(shù)量也在短期內(nèi)暴增，企業(yè)用成本及相關(guān)福利設(shè)施通常在總成本中暫由很大比重，擬定合理的薪酬福利政策對(duì)人員的穩(wěn)定具有十分重要的意義.

這一特殊時(shí)期，最顯著的特征就是高速發(fā)展，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域多樣化和經(jīng)營(yíng)地域多樣化，為此，為了保持和刺激企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力，薪酬制度的設(shè)計(jì)應(yīng)堅(jiān)持多樣化和針對(duì)性原則，同時(shí)突出績(jī)效薪酬和可變薪酬.具體而言，部分核心崗位和關(guān)鍵性人才采用市場(chǎng)領(lǐng)袖政策，其他實(shí)行市場(chǎng)緊隨的薪酬政策，還可以在基本薪酬方面緊隨市場(chǎng)，但激勵(lì)性薪酬方面處于領(lǐng)先地位.從國(guó)外的諸多并購(gòu)案例來(lái)看，他們多采取領(lǐng)的是市場(chǎng)領(lǐng)袖政策，而其中一個(gè)最具特色的便是他們的員工持股計(jì)劃，充分發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)的作用.

并購(gòu)公司以其雄厚的資本實(shí)力能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)整合，必定也有適合自己的薪酬制度，這時(shí)人力資源部門(mén)的精力不是去重新設(shè)計(jì)薪酬制度，而是在于薪酬的調(diào)整.人事專員為此要對(duì)整合期的薪酬體系進(jìn)行診斷，了解和分析組織在薪酬體系方面存在的問(wèn)題，并針對(duì)這些問(wèn)題提出有效地解決辦法，以致恢復(fù)和改進(jìn)薪酬體系的功能和效能.對(duì)薪酬體系的診斷首先應(yīng)從戰(zhàn)略的角度予以把握，在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，考慮薪酬政策、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬組合四個(gè)方面內(nèi)容.在設(shè)計(jì)薪酬組合時(shí)，值得注意的是關(guān)于目標(biāo)企業(yè)員工年工工資的處理.雖然在整個(gè)薪資中，年工工資的比重可能很小，但在實(shí)踐中，在這樣一個(gè)敏感的企業(yè)發(fā)展階段，人力資源部門(mén)需要十分重視對(duì)這一問(wèn)題的處理，它是新老員工資力差別的體現(xiàn).對(duì)于新員工入職時(shí)間的計(jì)算，本人認(rèn)為出于對(duì)員工的愛(ài)護(hù)和以人為本的精神，將目標(biāo)企業(yè)員工已有工齡納入并購(gòu)企業(yè)工齡體系.

員工福利也是十分重要的一塊.它能將公平與效率更好的結(jié)合在一起，可以減少員工對(duì)企業(yè)波動(dòng)、對(duì)貨幣薪酬的攀比等負(fù)面影響.由于它與員工的工作和生活需要特別貼近，更容易讓員工感受到企業(yè)的關(guān)懷和幫助，容易提高員工的工作滿意度.同樣它需要對(duì)原有制度的再設(shè)計(jì)，要明確提供什么樣的福利，為誰(shuí)提供何種福利，福利計(jì)劃如何實(shí)施和管理.在這些工作準(zhǔn)備就緒后，就要負(fù)責(zé)新福利計(jì)劃的落實(shí)，，尤其是在福利組合、福利溝通的福利監(jiān)督工作.新員工對(duì)新企業(yè)的制度各方面都有生疏感，存在不安的情緒等，人事專員需要做好福利實(shí)施前的準(zhǔn)備工作，給與員工積極的信號(hào)，發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)導(dǎo)向作用.

5 要建立并購(gòu)企業(yè)和諧的員工關(guān)系

企業(yè)并購(gòu)時(shí)需重點(diǎn)關(guān)注的另一個(gè)焦點(diǎn)就是關(guān)于員工關(guān)系管理這一塊，人力資源部要做好員工溝通工作，及時(shí)將各種信息反饋至員工手里.“在并購(gòu)之初，我們就應(yīng)該對(duì)企業(yè)的人力進(jìn)行分析和規(guī)劃，制定詳細(xì)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系，提高企業(yè)收購(gòu)的成功率.”[4]人力資源部為此要著重處理好以下工作：第一，勞動(dòng)關(guān)系管理.勞動(dòng)爭(zhēng)議處理，員工上崗、離崗面談及手續(xù)辦理，處理員工申訴、人事糾紛和以外事件.第二，員工紀(jì)律管理.引導(dǎo)員工遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度、勞動(dòng)紀(jì)律，提高員工的組織紀(jì)律性，在某種程度上對(duì)員工行為規(guī)范起約束作用.第三，員工人際關(guān)系管理.引導(dǎo)員工建立良好的工作關(guān)系，創(chuàng)建利于員工建立正式人際關(guān)系的環(huán)境.第四，溝通管理.保證溝通渠道的暢通，引導(dǎo)公司上下及時(shí)的雙向溝通，完善員工建議制度.第五，員工情況管理.組織員工心態(tài)、滿意度調(diào)查，謠言、怠工的預(yù)防、檢測(cè)及處理，解決員工關(guān)心的問(wèn)題.第六，服務(wù)支持.為員工提供有關(guān)國(guó)家法律、法規(guī)、公司政策、個(gè)人身心等方面的咨詢服務(wù)，協(xié)助員工平衡工作與生活.第七，員工關(guān)系管理培訓(xùn).組織員工進(jìn)行人際交往、溝通技巧等方面的培訓(xùn).

6 要重塑融合并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力.它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀.研究表明，并購(gòu)中雙方企業(yè)文化差異和文化管理失敗，會(huì)對(duì)并購(gòu)的最終結(jié)果造成重大不良影響，脫離文化差異來(lái)談?wù)摬①?gòu)中人和企業(yè)的問(wèn)題往往會(huì)走向失敗.因此，企業(yè)并購(gòu)中的企業(yè)文化整合可能是最難的一個(gè)環(huán)節(jié)，處理的不好，企業(yè)內(nèi)常常充滿矛盾和幫派，員工會(huì)重新考慮與組織之間的關(guān)系.并購(gòu)后人力資源部的任務(wù)就是找出目標(biāo)公司與總公司的文化差異與兼容，通過(guò)并購(gòu)雙方員工的充分溝通，決定采取何種文化模式，進(jìn)而達(dá)到融合的效果，重建員工的向心力和凝聚力.

綜上，隨著經(jīng)濟(jì)全球化程度的不斷加深和新一輪的全球金融動(dòng)蕩，企業(yè)間的并購(gòu)將更加頻繁，尤其跨國(guó)和跨文化的并購(gòu)，這將會(huì)是決定企業(yè)間并購(gòu)成敗與否的關(guān)鍵因素之一，同時(shí)對(duì)于人力資源整合的要求也就越來(lái)越高.企業(yè)若想取得并購(gòu)的真正成功，就必須做好并購(gòu)中的人力資源整合，加強(qiáng)人力資源管理，做好企業(yè)間的跨文化交流與融合、人員溝通以及薪酬福利待遇的轉(zhuǎn)變等，以便實(shí)現(xiàn)雙方之間在財(cái)力、物力和人力之間更好地融合，真正實(shí)現(xiàn)資源共享，達(dá)到雙贏甚至多贏的局面.

〔1〕劉寧.企業(yè)并購(gòu)對(duì)員工的沖擊與人力資源管理整合策略[J].特區(qū)經(jīng)濟(jì)，2007(12):101.

〔2〕李穎慶.企業(yè)并購(gòu)后如何實(shí)施人力資源整合管理[J].中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā),2000(6)：23.

〔3〕黃旭.上市企業(yè)并購(gòu)重組的薪酬差異與績(jī)效變遷[J].改革，2012（2）：118.

〔4〕張瑩.我國(guó)企業(yè)并購(gòu)中的人力資源匹配問(wèn)題研究[J].中國(guó)商貿(mào)，2012（5）：66.

F271

A

1673-260X（2012）06-0075-03

安徽省哲學(xué)社會(huì)科學(xué)規(guī)劃項(xiàng)目（AHSK09-10DI72）；宿州學(xué)院教授（博士）科研啟動(dòng)基金項(xiàng)目（2009jb01）