山西煤炭資源整合后企業(yè)財(cái)務(wù)問(wèn)題分析

崔慧敏

（山西華澳商貿(mào)職業(yè)學(xué)院，山西 太原 030031）

一、煤炭資源整合現(xiàn)狀

山西煤炭資源在全國(guó)占有舉足輕重的地位，隨著資源不斷開(kāi)發(fā)利用及亂采濫挖的屢禁不止，各種問(wèn)題層出不窮。為科學(xué)采煤，合理開(kāi)發(fā)煤炭資源，2006年3月山西省政府公布了《山西省煤炭資源整合和有償使用辦法》，2008年山西省煤炭資源廳下發(fā)了《關(guān)于加快推進(jìn)煤礦企業(yè)兼并重組的實(shí)施意見(jiàn)》的文件，2009年山西省政府下發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步加快推進(jìn)煤礦企業(yè)兼并重組整合有關(guān)問(wèn)題的通知》的文件，至此，在全省乃至全國(guó)范圍內(nèi)掀起資源整合“運(yùn)動(dòng)”。截至2011年底，該次資源整合工作圓滿結(jié)束。

煤炭資源整合是指以現(xiàn)有合法煤礦為基礎(chǔ)，對(duì)兩座以上的井田合并和對(duì)已關(guān)閉煤礦的資源、儲(chǔ)量及其他零星邊角的空白資源、儲(chǔ)量合并，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)劃，提升礦井生產(chǎn)、安全、技術(shù)保障等綜合能力，并對(duì)布局不合理和經(jīng)整改仍不具備安全生產(chǎn)條件的煤礦實(shí)施關(guān)閉。本著“優(yōu)進(jìn)劣退、強(qiáng)進(jìn)弱退、大進(jìn)小退”的整合原則，整合后的礦井?dāng)?shù)由2600座壓縮到了1053座，辦礦主體由2200個(gè)壓縮到了130個(gè)，平均單井產(chǎn)量由30萬(wàn)噸提高到了100萬(wàn)噸以上，保留礦井全部實(shí)現(xiàn)了機(jī)械化開(kāi)采。形成了國(guó)有、民營(yíng)、混合所有制企業(yè)比例為2：3：5的多元辦礦格局，資源回收率由平均不足20%提高到80%以上。該次整合全面完成煤炭資源合理配置、煤炭企業(yè)兼并重組，將山西多年來(lái)存在的煤礦“多小散亂”的產(chǎn)業(yè)格局轉(zhuǎn)變?yōu)椤按蟮V時(shí)代”，實(shí)現(xiàn)從煤炭大省向煤炭強(qiáng)省的跨越。

二、資源整合后企業(yè)存在的財(cái)務(wù)問(wèn)題

整合后煤炭企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，產(chǎn)能上升。同時(shí)，多元化的所有制格局使得整合后的企業(yè)面臨不少財(cái)務(wù)問(wèn)題。

（一）舊財(cái)務(wù)目標(biāo)不能適應(yīng)整合后企業(yè)發(fā)展需要

整合前的煤炭企業(yè)數(shù)量眾多，但產(chǎn)能高、規(guī)模大的企業(yè)不多。大部分企業(yè)采取直線組織機(jī)構(gòu)，以“利潤(rùn)最大化”為目標(biāo)。生產(chǎn)過(guò)程不注重可持續(xù)發(fā)展，以獲取短期最大效益為主。整合后，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)也變得復(fù)雜，原先的財(cái)務(wù)目標(biāo)不再適用于新企業(yè)投入與產(chǎn)出之間的平衡調(diào)整，不利于對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)效率、環(huán)境保護(hù)等方面的控制，也不能滿足整合后企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)需求。

（二）舊財(cái)務(wù)體系不明確阻礙整合后企業(yè)發(fā)展

我省煤炭企業(yè)長(zhǎng)期沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的運(yùn)作模式，沒(méi)有形成有效的財(cái)務(wù)核算體系和風(fēng)險(xiǎn)管理體系，致使企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制不健全。無(wú)視財(cái)務(wù)工作的重要性，沒(méi)有從財(cái)務(wù)工作中總結(jié)與生產(chǎn)相關(guān)的信息，常常出現(xiàn)資金閑置、資金使用率低下或者資金使用不當(dāng)、資產(chǎn)規(guī)模盲目擴(kuò)大等不注重資金時(shí)間成本和機(jī)會(huì)成本的現(xiàn)象，嚴(yán)重阻礙企業(yè)正常發(fā)展。

（三）舊企業(yè)財(cái)務(wù)專業(yè)人員不足，難以滿足當(dāng)前需要

資源整合之前的煤炭企業(yè)將較多的關(guān)注放在生產(chǎn)方面，這一點(diǎn)從企業(yè)較多的生產(chǎn)技術(shù)型管理決策人員可以看出。這使得企業(yè)在日常生產(chǎn)過(guò)程中忽視財(cái)務(wù)工作甚至選用生產(chǎn)人員從事財(cái)務(wù)工作，忽視財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)和繼續(xù)教育，導(dǎo)致真正懂財(cái)務(wù)工作的專業(yè)人員不足，不能對(duì)整合后企業(yè)的發(fā)展決策提出正確的專業(yè)指導(dǎo)意見(jiàn)，不利于企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展。

三、提高整合后企業(yè)財(cái)務(wù)水平的建議

（一）確立符合企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)目標(biāo)

企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的確定直接影響財(cái)務(wù)管理的方向，是企業(yè)管理工作的出發(fā)點(diǎn)。資源整合后的企業(yè)規(guī)模更大，不少企業(yè)主體由原來(lái)的私人“煤老板”轉(zhuǎn)變成公、私結(jié)合。新財(cái)務(wù)目標(biāo)的構(gòu)建將統(tǒng)一原先不同企業(yè)的目標(biāo)，結(jié)合集團(tuán)企業(yè)的整體利益，以最大程度地服務(wù)集團(tuán)企業(yè)及各相關(guān)人員。在此情況下，企業(yè)適合采用“相關(guān)者利益最大化”目標(biāo)。該目標(biāo)著重關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)對(duì)相關(guān)者利益也就是股東、債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者、職工及政府利益的最大化，有利于企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，有利于協(xié)調(diào)各相關(guān)人員利益矛盾。

（二）建立符合工作要求的財(cái)務(wù)體系

整合后，企業(yè)在財(cái)務(wù)體系上需要重新構(gòu)建，包括會(huì)計(jì)核算體系和風(fēng)險(xiǎn)管理體系

1.構(gòu)建科學(xué)的會(huì)計(jì)核算體系

會(huì)計(jì)核算體系的構(gòu)建包括會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置、會(huì)計(jì)人員配置及崗位工作內(nèi)容、會(huì)計(jì)核算內(nèi)容和方法、重要會(huì)計(jì)政策及會(huì)計(jì)估計(jì)選用、會(huì)計(jì)科目設(shè)置、資產(chǎn)流轉(zhuǎn)程序、憑證傳遞程序、產(chǎn)品成本核算程序等方面。建立高效的會(huì)計(jì)核算體系，就是要與企業(yè)管理掛鉤，將財(cái)務(wù)管理上升至企業(yè)管理的戰(zhàn)略核心地位，充分發(fā)揮其作用。良好的會(huì)計(jì)核算體系有利于財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)企業(yè)其他部門(mén)相關(guān)信息的統(tǒng)計(jì)、監(jiān)督以及考核評(píng)價(jià)，準(zhǔn)確獲取被并購(gòu)企業(yè)的相關(guān)及統(tǒng)一績(jī)效評(píng)價(jià)口徑。

2.建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系

資源整合使得并購(gòu)主體企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)負(fù)債也急速上升。融資成本大、資金成本高、還債風(fēng)險(xiǎn)大成為當(dāng)前不少煤企面臨的財(cái)務(wù)問(wèn)題，因此做好風(fēng)險(xiǎn)管理控制尤為重要。要建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，首先要從降低成本、費(fèi)用著手，收集企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)方面涉及的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容，形成風(fēng)險(xiǎn)信息數(shù)據(jù)庫(kù)，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。其次，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，描述風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，及發(fā)生后對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響，確定對(duì)該風(fēng)險(xiǎn)的管理順序和策略。將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，避免發(fā)生經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）培養(yǎng)勝任的從業(yè)人員

資源整合對(duì)于整合企業(yè)或者被整合企業(yè)都是一項(xiàng)新工作，整合過(guò)程中及整合后遺留下來(lái)的問(wèn)題急需專業(yè)人員處理。而具有專業(yè)的從業(yè)人員可以憑借其扎實(shí)的理論基礎(chǔ)、熟練的實(shí)務(wù)操作能力和突出的專業(yè)學(xué)習(xí)能力快速掌握工作情況，具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力，能夠在實(shí)際工作中將專業(yè)知識(shí)正確運(yùn)用并快速處理突發(fā)狀況。因此，整合后的企業(yè)應(yīng)摒除之前任用的生產(chǎn)型財(cái)務(wù)人員，留用適應(yīng)性更強(qiáng)的專業(yè)人員。同時(shí)，在高校選聘一些專業(yè)能力突出的人才加以吸收、培養(yǎng)。更為重要的是，要重視人才培養(yǎng)，強(qiáng)化執(zhí)業(yè)人員的繼續(xù)教育，使從業(yè)人員可以長(zhǎng)期勝任本職工作，為企業(yè)發(fā)展提供更有利的條件。

（四）搭建有效的籌資平臺(tái)

資源整合只是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)優(yōu)勝劣汰的一種形式，要真正實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效果，就要將各項(xiàng)資源合理配置，使企業(yè)能夠最終獲益。在此過(guò)程中，企業(yè)是否能夠獲得所需資金直接影響整合后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果。一般企業(yè)常用的籌資方式有股權(quán)籌資和債券籌資兩種。但目前實(shí)施的《證券法》對(duì)公司上市融資和發(fā)行債券具有較高要求，煤炭企業(yè)現(xiàn)階段只能按照要求積極籌備，并不能在短期內(nèi)獲得所需資金。

風(fēng)險(xiǎn)投資則是在這種情況下煤企可選的一條籌資途徑。引入風(fēng)險(xiǎn)投資使企業(yè)在獲得發(fā)展所需資金的同時(shí)與風(fēng)險(xiǎn)投資公司共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而降低企業(yè)自身風(fēng)險(xiǎn)，有效盤(pán)活企業(yè)自身資金，實(shí)現(xiàn)相關(guān)者利益最大化。整合后的煤企如何操作才能吸取風(fēng)險(xiǎn)投資呢？主要是對(duì)自身企業(yè)的技術(shù)水平進(jìn)行革新，首先，要做到行業(yè)領(lǐng)先；其次是商業(yè)模式創(chuàng)新，讓風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)相信本企業(yè)具有長(zhǎng)期盈利的能力；最后是企業(yè)未來(lái)發(fā)展要上市，不能有不利于上市的因素，要方便投資企業(yè)順利退出。

而融資租賃的應(yīng)用主要是滿足有開(kāi)辟礦山需要的大型煤炭企業(yè)。煤企可以通過(guò)設(shè)備租賃保留原本用于礦山開(kāi)辟的資金流，增強(qiáng)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的使用率，有效解決企業(yè)資金不足的問(wèn)題。同時(shí)，融資租賃還可以幫助企業(yè)擴(kuò)大投資、促進(jìn)銷售、節(jié)稅、盤(pán)活存量、推動(dòng)技術(shù)改造、緩解債務(wù)負(fù)擔(dān)、強(qiáng)化資產(chǎn)管理等等。綜合而言，相對(duì)于尋找風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)并與其達(dá)成投資共識(shí)的周期與難度，融資租賃明顯是更快速且易實(shí)現(xiàn)的融資方式，可以成為整合后煤炭企業(yè)創(chuàng)新型籌資的一種途徑。

（五）建立高效的現(xiàn)金流管理體系

對(duì)資金量緊張的煤炭企業(yè)而言，怎樣使一分錢(qián)花出兩分錢(qián)的效果是當(dāng)前首要解決的問(wèn)題。因此，建立高效的現(xiàn)金流量管理體系勢(shì)在必行。

首先，強(qiáng)化企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算管理。通過(guò)預(yù)算管理科學(xué)調(diào)控企業(yè)所需現(xiàn)金，注重資金細(xì)化管理。及時(shí)掌握企業(yè)現(xiàn)金流入、流出水平，及時(shí)補(bǔ)足余額。避免資金閑置，提高資金使用率。同時(shí)，預(yù)算管理可以使企業(yè)總體目標(biāo)得以分解落實(shí)，有關(guān)部門(mén)按照預(yù)算完成任務(wù)指標(biāo)，保障企業(yè)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

其次，借助信息化手段加強(qiáng)現(xiàn)金流動(dòng)性、安全性管理。企業(yè)運(yùn)用信息化手段可以使管理做到事半功倍的效果。借鑒先進(jìn)的ERP管理體系，強(qiáng)化企業(yè)現(xiàn)金流入、流出量管理，存貨管理、應(yīng)收賬款管理等效率，縮短現(xiàn)金流轉(zhuǎn)過(guò)程，加大現(xiàn)金使用率。同時(shí)還可以建立現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，以相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)為載體考量現(xiàn)金流使用情況，當(dāng)偏離正常水平時(shí)發(fā)出相應(yīng)預(yù)警，監(jiān)督企業(yè)現(xiàn)金正常管理。

最后，建立資金集中管控制度。通過(guò)集中控制使得集團(tuán)本部加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部包括分公司、子公司的重大資金流和大額銀行授信額度申請(qǐng)使用情況的監(jiān)控，及時(shí)了解各級(jí)公司的運(yùn)營(yíng)情況，滿足集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理所需資金需要，協(xié)調(diào)整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)發(fā)展，提高集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，集中管控也對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)公司的資金進(jìn)行調(diào)控，提高資金周轉(zhuǎn)率和使用率，促進(jìn)集團(tuán)整體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。此外，還可以使得集團(tuán)本部規(guī)范各級(jí)單位之間內(nèi)部拆借行為，有效防范相互擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)，避免集團(tuán)整體信用下降。幫助集團(tuán)本部及時(shí)掌握各級(jí)公司對(duì)外融資、對(duì)內(nèi)資金結(jié)算等資金流情況，有效控制考核各級(jí)公司資金使用情況和重要營(yíng)運(yùn)情況，防止資金賬外循環(huán)，確保資金使用規(guī)范，保障集團(tuán)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，維護(hù)集團(tuán)整體形象。

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