西安醫(yī)學院 葛騰

基于能力素質的企業(yè)知識型員工薪酬體系探討

西安醫(yī)學院 葛騰

本文通過分析企業(yè)知識型員工的特點及其薪酬管理現(xiàn)狀,結合當今的時代背景，通過對相關管理理論的研究，探討基于知識型員工能力素質的薪酬體系，并對該體系構建的意義和流程作了較為詳實的論述。

能力 企業(yè) 知識型員工 薪酬體系

薪酬指的是員工付出自己的勞動為企業(yè)創(chuàng)造財富后得到的回報，合理的薪酬能夠使員工具有安全感和價值感，對于企業(yè)來說，更能夠保證企業(yè)具有高度的凝聚力和競爭優(yōu)勢。所以，建立起一套科學合理的薪酬獎勵機制并加以實施，有利于企業(yè)樹立自己的企業(yè)文化和良好的企業(yè)形象。對于薪酬體系的構架，應該建立在正確評估人力資源的基礎之上，保證員工生產(chǎn)生活的需要，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)濟利潤的分配方式。一直以來的薪酬制度都是依照工作內容和工作職位來確定，也叫做職位薪酬體系或者績效薪酬體系。可以發(fā)現(xiàn)，處于管理崗位的腦力勞動者是無法用績效來衡量的。所以，隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結構也在不斷調整，如何在復雜的社會分工背景下設計一個符合我國知識性人才發(fā)展的薪酬獎勵制度對于保證企業(yè)的穩(wěn)定推動社會的發(fā)展具有積極的現(xiàn)實意義。

1 知識型員工的概念

知識型員工這一概念是美國著名的管理學家彼得·德魯克最先提出的，并為此做出了以下定義：知識型員工就是指那些能夠學習并吸收先進的科學技術知識，并能將這些知識運用到工作中從而代替體力勞動的人。知識型員工都具有較強的知識創(chuàng)新的能力。除此以外，知識型員工主要進行的是腦力勞動，他們會根據(jù)社會發(fā)展和外部條件的不斷變化，更新并完善自己所掌握的知識體系，具有很強的社會適應能力。由此可以看出，知識型員工的特點是：擁有先進的知識，能夠不斷創(chuàng)新，并具有很強的靈活性。加拿大著名的學著弗朗西斯·赫瑞曾用一句話形容知識型員工：他們用自己的大腦來創(chuàng)造財富，并用自己的思維加以分析判斷，最終創(chuàng)造性地設計出具有極高附加值的產(chǎn)品。

由此可知，判斷企業(yè)的員工是否為知識型員工的一個標準，就是看他用腦力創(chuàng)造的財富是否高于其體力工作。比如說企業(yè)的管理人員，產(chǎn)品的研發(fā)人員就是典型的知識型員工。在后工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)代，企業(yè)已不再采用傳統(tǒng)勞動密集型產(chǎn)業(yè)加強自己的核心競爭力，而是向優(yōu)化人力資源并將其轉為人力資本的方向發(fā)展。企業(yè)只有擁有了大量優(yōu)質的人力資本，并能夠最大程度發(fā)揮他們的優(yōu)勢，才能夠在激烈的競爭中立于不敗之地。

2 我國知識型員工薪酬管理的現(xiàn)狀

從目前來看，我國的企業(yè)在薪酬獎勵機制上也做了一定的工作，以期能夠從內外兩方面擁有更多的知識型員工，當然成效是有一些的。但是隨著科學技術的飛速發(fā)展以及經(jīng)濟全球化趨勢的加深，我國的企業(yè)對于知識型員工的薪酬管理方面還是有很大的不足之處，最嚴重的就是薪酬激勵不夠。以下從八個方面進行分析：

第一，企業(yè)支付的薪酬普遍偏低，在市場競爭中沒有優(yōu)勢。第二，現(xiàn)行的薪酬制度以績效考核和實際操作能力為主，知識型員工所創(chuàng)造的價值在薪酬制度中得不到正確的評價，薪資水平較低，很大程度上傷害了知識型員工的工作積極性和上進心。第三，很多企業(yè)的薪酬管理能力不強，運用的薪酬管理手段還停留在陳舊落后的階段，對于許多職位、工作的評估方式都跟不上時代的發(fā)展。第四，對于知識型員工采取的獎勵措施太少，雖然有五花八門、名目繁多的獎金和補貼，但發(fā)放的時候并不以員工貢獻為標準，而是籠統(tǒng)地采用平均主義，任意性也大，從而失去了獎勵的意義，也浪費了獎勵資源。第五，沒有建立公平合理的績效考核機制，主要是中國的企業(yè)不能夠準確地認識到知識型員工的價值，績效考核顯失公正使得企業(yè)員工對企業(yè)產(chǎn)生意見，沒有歸屬感和安全感。第六，企業(yè)對于知識型員工和普通員工用同樣的標準來衡量，甚至很多企業(yè)都沒有知識型員工的概念，導致知識型員工得不到應有的重視和與自身創(chuàng)造價值等同的薪酬待遇，從而不愿意繼續(xù)為企業(yè)出力。第七，企業(yè)經(jīng)常使用同一種計薪方式對待所有的知識型員工，而知識型員工也分有銷售、科研、高級管理等不同種類。但中國的很多企業(yè)并沒有把它們區(qū)分開來，進行合理地評價。第八，中國的很多企業(yè)在管理知識型員工的薪酬方面只要求結果公平即可，卻忽略了程序的公正。

3 針對知識型員工的能力素質薪酬體系及其優(yōu)勢

一直以來的薪酬制度都是依照工作內容和工作職位來確定，也叫做職位薪酬體系或者績效薪酬體系。所謂的職位薪酬體系，就是按照所處的職責、工作中的難易程度、工作量的大小、工作時間的長短和工作環(huán)境的好壞來評判這一職位在企業(yè)中的價值高低，從而對不同的職位定以不同的薪酬。而績效薪酬體系，顧名思義，就是業(yè)績決定薪酬，一般依照員工及其所屬團隊的業(yè)績水平?jīng)Q定薪酬的多少，屬于價值分配種類里的結果導向。這個薪酬體系對于周期較短，業(yè)績可以直觀表現(xiàn)出來的職位較有優(yōu)勢，比如說銷售人員。但是對于在企業(yè)中主要負責管理方面的知識型員工，用績效薪酬體系是無法確定的。

面臨著科學技術的飛速發(fā)展，經(jīng)濟發(fā)展的結構也越來越呈現(xiàn)出高科技密集型的趨勢，隨著大批知識型人才的出現(xiàn)，產(chǎn)生了一種以能力素質為評價標準的新型薪酬體系(簡稱“能力素質薪酬體系”)。它按照以人為本的原則，兼顧其所在職位的價值，通過考核知識型員工在本職位上所具有的專業(yè)知識、技術水平、經(jīng)驗能力、以及道德素質等等方面評估員工能夠為企業(yè)創(chuàng)造的財富。能力新素質薪酬體系彌補了職位薪酬體系和績效薪酬體系的不足，極大程度地激勵了知識型員工的上進心與工作熱忱，保證了他們能夠最大限度地將自身的能力運用到工作中去，并不斷地學習發(fā)展提升自身的能力水平，以提高自己的薪酬待遇，自然而然提高了企業(yè)的凝聚力和競爭力。它的主要特色有以下方面。

3.1 提供更加寬廣的職業(yè)發(fā)展路徑

職位薪酬體系的建立，得益于具有多層組織的塔式結構的大型企業(yè)的存在，在這類企業(yè)中，員工能夠有足夠的晉升空間，通過努力達到更高的職位，就能有更多的薪酬。但是對于當代社會大力發(fā)展的知識密集型企業(yè)等扁平化組織來說，因為沒有過多的層次，沒辦法使員工通過提職來獲取更多的薪酬，而能力素質薪酬體系恰恰能彌補這一不足，有助于員工進行更深入地研究發(fā)展。

3.2 支持扁平化的組織結構

扁平化結構，作為一種組織形式，它流程少，管理層級少，方便更直接地面對客戶，迅速采取措施。與此同時，扁平化組織要求內部的員工能夠掌握更為廣泛的知識和精湛的技能，同時員工也要為整個組織的運行管理出謀劃策，這就導致了職位薪酬體系作用失靈，因為它主要是為了保證員工各安其職，便于層層管理形成嚴格統(tǒng)一的體系。所以，對于扁平化結構組織來說，能力素質薪酬體系更加適用。

3.3 鼓勵員工持續(xù)學習，對自身發(fā)展負責

在能力素質薪酬體系下，因為員工自身的能力決定了他的薪酬水平，所以員工會想方設法努力學習、不斷進步從而提升自己的能力水平；而且員工也能夠發(fā)現(xiàn)，自己的發(fā)展程度完全取決于自己的主觀能動性，這就鼓勵了知識型員工在職業(yè)道路上更加積極上進，開拓進取。

3.4 構建學習型組織，保持組織的競爭力

因為能力素質薪酬體系能夠讓知識型員工更加上進，從而使整個組織都有一個良好的學習氛圍，為建立學習型組織打下了堅實的基礎，使組織能夠在激烈的競爭環(huán)境中脫穎而出。

4 能力素質薪酬體系構建流程

4.1 能力分析

如何判斷一個人的能力大小，一直以來都沒有一個統(tǒng)一的觀點。實際上，對能力的界定會因組織運用能力的不同方式而有所改變。邁克爾·茨威爾的觀點是，決定工作成績長期水平的質量和特性就是能力；米爾科維奇則解釋為職工能夠進行工作的職位所要求的知識水平，技術能力和行為等特性。不管是個人還是組織，能力是實現(xiàn)成功的根基。

這些對于能力的解釋，雖然各有不同，但是都認為能力是能夠衡量、能夠現(xiàn)實感知的，所以能夠加以評估。以此為前提，能力素質薪酬體系才有了建立的基礎。在此體系下，員工的發(fā)展由自己決定，而對于最佳績效的重視，又能夠使員工提升自我能力，更加符合市場的需求，使組織和員工個人達到雙贏的結果。所以，能力就是員工必須具備的如下幾個方面的素質：

(1)知識：其中不僅指專業(yè)知識，還需掌握和本職位相關的法律法規(guī)、競爭形勢、行業(yè)標準(環(huán)境知識)以及企業(yè)文化、內部結構、工作流程(公司知識)等。(2)技能：其中包含業(yè)務上的創(chuàng)新能力、工作能力、以及人際交往能力。(3)專業(yè)經(jīng)驗與成果：專業(yè)經(jīng)驗是指員工在一定領域中的工齡和進行的各項工作內容，專業(yè)成果是指員工在工作中取得的成績。(4)專業(yè)規(guī)范：職工需要做到組織機構設立的關于工作流程和操作步驟上的各種規(guī)章制度的要求。

4.2 能力分級

每個組織的經(jīng)營活動都是由不同的部門分工合作的。所以需要把組織里每類職業(yè)區(qū)分開來，比如說：行政管理類、技術類、專業(yè)類等等。而每一類職業(yè)里又有許多不同的職位，比如說專業(yè)類里就有人力資源、出納、策劃等職位。這些職位最終還會分為初、中、高三個等級，不同的等級薪資待遇也不一樣。比如說，初級水平只要求員工具備最基礎的能力，對工作熟悉，能夠把所具備的知識和技術運用到工作中去；中級就要求員工要有專業(yè)強項，工作非常熟悉，能夠把理論知識和技術充分運用到工作中去；高級水平則需要員工完全能夠駕馭該職位，具有核心能力、關鍵能力和業(yè)務能力，比如說能夠很好地分析和處理工作中所遇到的問題。從而形成職業(yè)、職位、等級、薪酬標準這一系列嚴密的邏輯體系。

4.3 對能力進行評估和評價

對能力進行合理的評估，是能力素質薪酬體系建立的重點。因為能力屬于共性內容，所以評價起來不是那么具體形象，難度也比簡單直觀的技能鑒定更高。但這并不代表能力不能夠被評價。能力的四個方面的素質是能夠加以評價的，與此同時，評價也要有公信力和現(xiàn)實作用。比如說，通過招聘環(huán)節(jié)，就可以評價一個求職者的能力，從而找出符合組織要求的試用員工。在員工通過使用之后，就需要評判員工的能力，確定員工適合的職位以及相應的薪資。以后采取定期的考核制度進行能力測試，評估出員工能力水平。水平不夠的再加以培養(yǎng)訓練提升其能力，然后進行再一次評估測試，循環(huán)往復，就能夠以此來提升員工的綜合能力。

4.4 能力薪酬結構

能力素質薪酬的實施一般是和一定范圍的工資相結合，也就是說，每一個職位等級就對應一個工資段，所以經(jīng)常可以看到一個企業(yè)中有初、中、高三個不同的工資段。每一個工資段包含所有的職業(yè)類別，在企業(yè)每一個職業(yè)類別中，平均工資水平又是不一樣的，但是最低等級的工資水平要與市場上相關職位的整體水平保持一致。所以，就算是能力薪酬體系也是與職位薪酬模式相聯(lián)系的，首先要評估職位價值，然后根據(jù)市場的普遍水平確定工資；最后按條件加以排列。

總而言之，對于我國現(xiàn)行的企業(yè)的薪酬管理體系所產(chǎn)生的問題，要從實際情況出發(fā)，在此基礎上不斷地健全完善知識型員工的薪酬體系，才能夠彌補相關的缺陷。在薪酬體系的構架中，要堅持以人為本的原則，保證知識型員工的個性化需求，要將能力素質重點納入到薪酬衡量的標準中去，從而提高知識型員工對于企業(yè)的忠誠度，使薪酬激勵機制有長久穩(wěn)定的效果，以此提高中國企業(yè)對于知識型員工的薪酬管理能力，使企業(yè)在提升其市場競爭力的同時也能夠使員工實現(xiàn)其自身價值。

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1005-5800(2012)12(b)-039-02