價值網(wǎng)絡(luò)編織散裝水泥產(chǎn)業(yè)錦繡藍圖

上次晤面，我們沒有來得及談產(chǎn)業(yè)效率問題，總感到心里有了幾分缺憾。

生活在市場機制中的企業(yè)和個人，效率的重要性是盡人皆知?？蓡栴}在于，現(xiàn)代散裝水泥產(chǎn)業(yè)一方面擔負著轉(zhuǎn)型升級的重任，一方面又要全面提高產(chǎn)業(yè)效率，能擔此大任嗎？其作用機制又是怎樣發(fā)揮出來的？

此外還有一點，為什么說發(fā)展散裝水泥非得產(chǎn)業(yè)化不可，化來化去會有什么樣的前景，難道像現(xiàn)在這樣只追求散裝率不成嗎？產(chǎn)業(yè)化對于水泥散裝率的決定性意義有哪些？

著名未來學家托夫勒曾把社會與技術(shù)比喻是一個偉大的“火車頭”，知識就是推動前進的“燃料”。從某種意義上講，知識進步乃是人類社會進步的最重要參數(shù)。

在現(xiàn)實的背景下，推動現(xiàn)代散裝水泥產(chǎn)業(yè)前進動力的知識型“燃料”又是什么？除了生產(chǎn)領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新之外，最值得一提的則是前衛(wèi)的產(chǎn)業(yè)鏈理論和價值網(wǎng)絡(luò)理念。正是由于這一點，產(chǎn)生了現(xiàn)代散裝水泥產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)散裝水泥本質(zhì)上的分野，凸顯出現(xiàn)代水泥產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)水泥行業(yè)的根本區(qū)別。在產(chǎn)業(yè)鏈理論和價值網(wǎng)絡(luò)理念滋潤下，它終于在傳統(tǒng)水泥行業(yè)的殘墻瓦礫上，構(gòu)建起一個全新的現(xiàn)代水泥產(chǎn)業(yè)。所以，現(xiàn)代散裝水泥產(chǎn)業(yè)首先是一個高知識信息含量的新型產(chǎn)業(yè)，也是一個肩負著水泥行業(yè)模式轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級重任的過渡型產(chǎn)業(yè)。

環(huán)境的變化幾乎是天翻地覆的，常常令人始料不及，所以，任何產(chǎn)業(yè)不可能死守著陳舊的經(jīng)營模式混日子，必須適應環(huán)境隨之改變！實際上，國內(nèi)外其他產(chǎn)業(yè)的動作明顯要快一拍，搶先探索并推行了一種新的經(jīng)營模式：外包合作與網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營。這種依據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈和價值網(wǎng)絡(luò)理念創(chuàng)造出來的新模式，給高集中度、長產(chǎn)業(yè)鏈、區(qū)域產(chǎn)品特性強的水泥產(chǎn)業(yè)注入了活力，并且被全球頂級的跨國水泥企業(yè)演繹得淋漓盡致、有聲有色，以現(xiàn)代價值網(wǎng)絡(luò)理念編織起掌控市場話語的經(jīng)緯線。

簡單說來，外包合作與網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營的核心理念和策略，就是企業(yè)集中力量發(fā)展最具整合力的優(yōu)勢業(yè)務(wù)，將非優(yōu)勢業(yè)務(wù)通過外包合作交給其他企業(yè)完成。企業(yè)從主要依賴內(nèi)部資源轉(zhuǎn)向內(nèi)外部優(yōu)勢資源并重，通過管理和利用內(nèi)外部資源網(wǎng)絡(luò)提升企業(yè)競爭力，把自己武裝成為無往而不勝的“變形金剛”。

曾與幾位業(yè)內(nèi)大型企業(yè)老板聊起散裝水泥產(chǎn)業(yè)化，大家普遍的共識是兩個勢在必行：一是水泥散裝化勢在必行；二是全產(chǎn)業(yè)鏈勢在必行。因為礦山和水泥生產(chǎn)規(guī)模再大的企業(yè)，不參與全產(chǎn)業(yè)鏈，也不可能成為名副其實的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖?？墒牵掍h一轉(zhuǎn)到具體操作策略上，又都覺得有點“老虎吃天——無處下口”，談何容易！有的老板會一口氣開列出一大堆的現(xiàn)實難題，流露出種種無奈和困惑，譬如：要搶占礦山資源的“點”，又要顧及終端市場的“面”，產(chǎn)業(yè)鏈太長了，實在是首尾難以相顧呀？參與全產(chǎn)業(yè)鏈，靠資本控制多個鏈環(huán)很難，面面俱到，怎么才能不失控聽招呼呀？資金占用大、季節(jié)性市場需求突出，終端市場話語權(quán)交易規(guī)則于己不利，怎么才能不斷檔玩得轉(zhuǎn)呀？顧得上生產(chǎn)制造，又難以管控物流配送環(huán)節(jié)，且復雜而節(jié)點多，怎么才能及時供應保證客戶需求呀？終端市場產(chǎn)品類型多，個性項目需求變化塊，科研技術(shù)開發(fā)難度大，怎樣才能適銷對路呀？社會上的市場要素資源如能源、人力成本與日俱增，居高不下，怎樣才能消化剛性成本保持競爭力呀？明知道市場格局變化了，原有的傳統(tǒng)經(jīng)營模式已經(jīng)不大管用了，局部的小打小鬧的變革也不過是權(quán)宜之計，沒法子呀！是呀！如何破解這歷史累積下來的一大堆小山一樣的難題？價值網(wǎng)絡(luò)理念使我們看到了突出重圍的一縷曙光和門徑。

價值網(wǎng)絡(luò)描述散裝水泥產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

何謂價值網(wǎng)絡(luò)（value network）？就是企業(yè)為創(chuàng)造資源、擴展和交付貨物而建立的合伙人和聯(lián)盟合作系統(tǒng)。價值系統(tǒng)既包括公司、供應商及下游客戶和最終顧客等市場主體，也包括大學及科研機構(gòu)、協(xié)會和政府組織等一系列價值關(guān)系。而這種突破傳統(tǒng)規(guī)則的市場現(xiàn)象，成為一道全新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的風景線，并展示出超乎尋常的魅力。

當前，價值網(wǎng)絡(luò)作為前沿理念，在全球市場領(lǐng)域中都具有很強的引領(lǐng)性?？隙ㄓ腥藭柶穑瑑r值網(wǎng)絡(luò)與價值鏈有什么不同嗎？二者的不同點表現(xiàn)在多方面的，比如鏈與網(wǎng)、組件化與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)等。價值鏈依賴于單個企業(yè)自身所擁有的組織以及該企業(yè)與供應商之間所商定的、并且有嚴格控制的合同，價值網(wǎng)絡(luò)則是允許通過一種合作方式以便在各個企業(yè)之間進行協(xié)調(diào)，并匯集各種能力和資源，最終創(chuàng)造更大價值。但是，價值鏈與價值網(wǎng)絡(luò)的最大區(qū)別在于，價值鏈的前提是企業(yè)管理邊界的清晰化，而價值網(wǎng)絡(luò)的前提則是企業(yè)管理邊界的消失，強調(diào)社會資源的共享最大化。

價值網(wǎng)絡(luò)理念指導下的增長模式和管理模式，必然會催生一個新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，進而成為新格局中企業(yè)成長的新引擎。這對于散裝水泥產(chǎn)業(yè)來說，通過價值網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)建新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，有著決定性的意義。

——產(chǎn)業(yè)集中度在價值網(wǎng)絡(luò)中聚集，并不是簡單意義上的規(guī)模膨脹“吹泡泡”。集中度是指某一產(chǎn)業(yè)在市場中供給者集中的程度，通常用市場中較大企業(yè)所占有市場的份額來表示。市場集中度越高，少數(shù)大企業(yè)所占的市場份額就越高，對市場的控制力就越強。毫無疑問，目前已經(jīng)進入了提高我國大型水泥集團集中度的階段，并且業(yè)界達成共識。但由于我國目前行業(yè)集中度僅30%左右，前10 名企業(yè)的集中度還不足20%，而據(jù)2007 年數(shù)據(jù)顯示，西方國家水泥行業(yè)集中度一般都在80%左右。

說到集中度，人們首先想到整合并購，然而集中度要與產(chǎn)業(yè)格局相適應，并不是說規(guī)模越大越好、企業(yè)越少越好。其衡量的標準是：市場空間布局是否合理，能否實現(xiàn)對市場供給的有效性和便捷性，生產(chǎn)者的產(chǎn)品送達市場的成本有無競爭力，能否體現(xiàn)與社會、環(huán)境友好的、健康的可持續(xù)發(fā)展等。國家特別發(fā)布了重點支持的60 家水泥企業(yè)(國家級12 家、地區(qū)級48 家)，通過淘汰、兼并、重組，希望到2020 年全國企業(yè)的總數(shù)由現(xiàn)在的5000 家降到2000 家左右，生產(chǎn)規(guī)模3000 萬噸以上不少于10 家，500 萬噸以上40 家。

值此，又讓我想起已發(fā)表過的“系列對話”博文中，曾提到過中國水泥產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中“大象”與“麻雀”的比喻。那些體形龐大的“大象”型熟料生產(chǎn)集團，與供應半徑內(nèi)小不點的“麻雀”型水泥企業(yè)，二者之間各自有著明顯的優(yōu)勢和劣勢，存在著明確的相互依存的競合關(guān)系。在中國水泥市場的獨特稟賦環(huán)境之下，再大的“大象”也不可能把“麻雀”們一掃而光，獨霸天下；相反那些“大象”們恰恰應該利用和發(fā)揮“麻雀”的優(yōu)勢，使其成為產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的活躍的節(jié)點，惟有這樣，少數(shù)“大象”才可能充分釋放占有市場份額高的優(yōu)勢，強化對市場的整體控制力，真正成為名副其實的現(xiàn)代水泥產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)跑者。

——世界級企業(yè)在價值網(wǎng)絡(luò)中成長，并不是傳統(tǒng)意義上的“占山為王”。在現(xiàn)實的市場競爭中，企業(yè)并非一定要也很難成為全功能組織，無所不能地滿天飛，包攬一切，自然要受著各種資源條件的制約。企業(yè)快速發(fā)展做到大而強，可以將一部分非核心業(yè)務(wù)外包給產(chǎn)業(yè)集群中的友好企業(yè)，目前比較通行的如經(jīng)營業(yè)務(wù)外包、人力資源外包、物流業(yè)務(wù)外包，通過外包合作獲取資源的數(shù)量與速度，遠遠優(yōu)于內(nèi)部提供，甚至可以得到內(nèi)部根本沒有能力提供的稀缺資源。

縱觀全球，水泥業(yè)界中有幾個世界級企業(yè)是靠單打獨奏、獨往獨來而稱霸一方的？即便是那些掌控了高附加值市場也是絕無僅有的！更何況，水泥工業(yè)有它固有的特性，如對礦山資源依賴性大，與經(jīng)濟景氣度和投資規(guī)模的關(guān)聯(lián)性強，同時通用水泥作為剛性消費的標準產(chǎn)品，又具有同質(zhì)性、低值性和服務(wù)范圍上的區(qū)域性等，這就決定了它在空間分布上的遍在性，即散在性的市場屬性。具體表現(xiàn)為：一是區(qū)域產(chǎn)品及其低值性的特性，決定了物流運輸成本上升為重要因素；二是產(chǎn)品質(zhì)量及其供應實效性，決定了供應方式和輻射半徑的制約因素；三是終端市場需求的個性化及其遍布性，決定了成本模式和盈利模式的復雜化。所有世界級的水泥集團都是較好的遵循并且適應了這些市場規(guī)律和特性，趨利避害，揚長避短，把外包合作搞得頗具聲色，駕輕就熟。這似乎應驗了中國人婦孺皆知的兩句老化：一句叫做“逼上梁山”；一句叫做“識時務(wù)者為俊杰”。

擴大疆域，永遠是所有巨型水泥企業(yè)集團不變的夢想，而區(qū)域擴張，不可避免地會面臨兩個方面的挑戰(zhàn)：一是需要付出巨大的資源投入；二是可能遭遇區(qū)域制度和文化的“水土不服”。在構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略指引下，特大型水泥企業(yè)集團利用信息技術(shù)、模塊化管理、交易契約安排等綜合性手段，以長期性合作方式將一部分傳統(tǒng)上向來由本企業(yè)內(nèi)部來完成的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)，交由產(chǎn)業(yè)集群中的外部企業(yè)去完成，彌補自身企業(yè)資源在時間或空間上的先天不足，進而借助合作者的網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)跨區(qū)域擴張，積極開拓新的疆土。這很有點像三國演義里的蜀國“聯(lián)吳抗曹”。外包合作的本質(zhì)是將不具備優(yōu)勢的業(yè)務(wù)活動外包出去，集中力量加強優(yōu)勢業(yè)務(wù)活動，實現(xiàn)雙贏的目標。

外包合作會不會造成大撒手因而失去控制力？這往往是大型企業(yè)集團普遍存在的心理障礙！所以，外包合作的首要環(huán)節(jié)就是明確業(yè)務(wù)鏈上控制權(quán)。一般而言，外包合作的業(yè)務(wù)鏈主導者肯定是牢牢地掌控在大型企業(yè)手中，其主導力量集中體現(xiàn)在制定“游戲規(guī)則”上，玩什么，怎么玩？大圣再有本事也都跳不出“如來佛的手掌心”?。?）堅持以本公司的客戶需求為導向，設(shè)計整個業(yè)務(wù)鏈的基本框架；（2）明確外包業(yè)務(wù)的接口標準和質(zhì)量標準；（3）對外包業(yè)務(wù)流程要求具體化，如原材料、員工素質(zhì)、生產(chǎn)方法和工藝、服務(wù)流程、質(zhì)量檢驗、生產(chǎn)布局及售后服務(wù)、責任方歸屬等方面；（4）明確外包合作企業(yè)在環(huán)境保護、社會責任等方面達到一定的水平，及其擔當相應責任義務(wù)；（5）個別外包合作企業(yè)甚至直接參與接包企業(yè)戰(zhàn)略決策，如參加董事會。誠然，外包合作要充分考量企業(yè)的控制范圍和程度、業(yè)務(wù)鏈特性、合作關(guān)系緊密度、企業(yè)能力等多種因素，一般采取信任關(guān)系、長期合同和股權(quán)關(guān)系的三種方式，構(gòu)建起外包合作的管理資源網(wǎng)絡(luò)。

——循環(huán)經(jīng)濟在價值網(wǎng)絡(luò)中整合，并不是一般意義上的上下游業(yè)務(wù)購銷?？陀^上，水泥企業(yè)在向綠色低碳產(chǎn)業(yè)發(fā)展的進程中，必然會遇到來自于資源供給約束、環(huán)境質(zhì)量約束、生態(tài)容量約束、氣候變化等方面的種種約束，事實上，以低碳和資源/能源的再生循環(huán)利用為目標的循環(huán)經(jīng)濟概念，已經(jīng)遠遠超出了單純環(huán)境保護與治理范疇，涉及到社會再生產(chǎn)、貿(mào)易體系、技術(shù)支撐、法律體系、政策保障等領(lǐng)域，是一種地地道道的全方位經(jīng)濟運作形式。為此，任何一個單體水泥企業(yè)或者某個單一鏈環(huán)，都很難扛起循環(huán)經(jīng)濟的大旗，必須依懶于全產(chǎn)業(yè)鏈的通力合作。那就要求價值網(wǎng)絡(luò)中的企業(yè)，堅定奉行循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略，而不是當做好聽而不好玩的空洞口號，盡可能減小對環(huán)境和生態(tài)體系的損傷和污染。

雖說，水泥產(chǎn)品依然擺脫不了一般產(chǎn)品營銷的市場規(guī)律，但是跨行業(yè)、資源分散、鏈條長的窯業(yè)特征，決定了它與其他產(chǎn)業(yè)運作模式上的不同，尤其是在循環(huán)經(jīng)濟運行流程中，上下游客戶不再是簡單的一買一賣的購銷關(guān)系，相互依存度和關(guān)聯(lián)性是密不可分的，都是價值網(wǎng)絡(luò)上的一個節(jié)點，否則不僅難以實現(xiàn)雙贏的共同戰(zhàn)略意圖，甚至造成價值網(wǎng)絡(luò)斷裂，損傷產(chǎn)業(yè)鏈上下游客戶的利益，可謂是幾敗俱傷。

——產(chǎn)品體系在價值網(wǎng)絡(luò)中拓展，并不是常規(guī)意義上的“成本+需求”的產(chǎn)品研發(fā)。必須指出的一點，水泥產(chǎn)品體系及市場拓展較比一般商品的研發(fā)推廣，更體現(xiàn)出產(chǎn)業(yè)化和系統(tǒng)性，因為任何一款水泥產(chǎn)品必須突破從源頭礦山到終端項目上下游的層層制約，才能夠抵達終端項目市場，并不是只要消費者能夠接受其價格和功效性就算大功告成了。那么，最大的區(qū)別則在于水泥產(chǎn)品在價值網(wǎng)絡(luò)中更突顯綠色價值的分享，直截了當?shù)刂v就是每一種水泥產(chǎn)品的面市，都必須讓全產(chǎn)業(yè)鏈各鏈環(huán)都能分享到綠色價值帶來的好處，上下游合作者都能因此獲得價值提升。

開發(fā)新型生態(tài)水泥材料現(xiàn)已成為潮流，它具有以下特點：優(yōu)異的使用性能，盡可能使用可再生資源；采用清潔生產(chǎn)技術(shù)，廢氣、廢渣和廢水的排放量相對較少；與環(huán)境相協(xié)調(diào)，使用過程中有益于人體健康，有利于改善生態(tài)；廢棄后可作為再生資源/能源加以利用或易于凈化處理，等等。那么，這些特點并不是技術(shù)開發(fā)企業(yè)一家“吃獨食”，或者是按照傳統(tǒng)銷售通路分出一點“碗邊飯”給別人，而是要名正言順地成為產(chǎn)業(yè)上游及終端建筑市場共同的價值點、營銷賣點和利潤增長點。再比如，在水泥產(chǎn)品體系中，最熱門的長壽命材料及材料的延壽技術(shù)、材料與產(chǎn)品的再生循環(huán)利用、生態(tài)建筑材料、環(huán)境相容降解材料、生態(tài)建材、環(huán)境工程材料、環(huán)境修復/凈化/替代材料等，也是如此。

——產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級在價值網(wǎng)絡(luò)中實現(xiàn)，并不是企管意義上的突破市場某種“瓶頸”。當今水泥產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級才是硬道理。從構(gòu)成價值網(wǎng)絡(luò)的組件化、生態(tài)系統(tǒng)、商業(yè)平臺和開放標準等層面上看，首先在確立指導思想上，突破三方面?zhèn)鹘y(tǒng)管理理念：一是堅持內(nèi)外部兩種資源，開發(fā)企業(yè)資源和協(xié)調(diào)能力，不滿足于傳統(tǒng)流程的、簡單的業(yè)務(wù)交易，強調(diào)組織網(wǎng)絡(luò)價值一體化，沖破自給自足的企業(yè)組織邊界，構(gòu)建虛擬性的企業(yè)群體架構(gòu)；二是推動研究、設(shè)計、制造等方面創(chuàng)新協(xié)作，在幫助產(chǎn)業(yè)合作伙伴的成長中帶動企業(yè)自身成長，價值輸送與價值獲得的統(tǒng)一，實現(xiàn)資源共享最大化；三是突出最終環(huán)節(jié)價值，即“消費者的需求引導商業(yè)需求”，成為最終價值導向。價值網(wǎng)絡(luò)的根本特點在于突出最終環(huán)節(jié)消費者價值導向，進而使得全產(chǎn)業(yè)鏈始終保持最佳效率。

由此可見，價值網(wǎng)絡(luò)是一種更加復雜化、更加高級的產(chǎn)業(yè)價值鏈，必然成為水泥產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的目標，從而誕生新的企業(yè)形態(tài)。這種產(chǎn)業(yè)價值鏈離不開三個基本條件：組件化企業(yè)、新的商業(yè)平臺和標準。水泥產(chǎn)業(yè)中組件化企業(yè)，是整個價值網(wǎng)絡(luò)的主體；新的商業(yè)運營平臺和流程，是水泥產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)；統(tǒng)一的標準則是組件化企業(yè)共同遵守的游戲規(guī)則。在未來價值網(wǎng)絡(luò)中，先行一步的可能是企業(yè)內(nèi)部的組件化，逐步發(fā)展企業(yè)外部組件化，每一個水泥行業(yè)中的企業(yè)都可能是其他企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)中的一個組件，或者是另一公司的制造車間或研發(fā)中心等等。這種橫跨不同領(lǐng)域的內(nèi)部和外部的組件化，必將構(gòu)成現(xiàn)代水泥企業(yè)發(fā)展的大趨勢。它將大大沖破原有企業(yè)組織邊界的“楚河漢界”，改變傳統(tǒng)水泥集團企業(yè)的組織模式的“舊面孔”，進而使得價值網(wǎng)絡(luò)發(fā)展成為未來企業(yè)的新模式。隨著產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級鏗鏘有力的腳步聲，我們相信組件化水泥企業(yè)時代已經(jīng)不遠了！

——新盈利模式在價值網(wǎng)絡(luò)中運行，并不是財務(wù)意義上的開源節(jié)流。企業(yè)總是在成本與利潤之間不停地周旋博弈，尤其是單個水泥企業(yè)想突破市場環(huán)境一廂情愿地降低成本，肯定受到自身內(nèi)部資源有限的制約，況且油水不會很大，杯水車薪；這就逼著企業(yè)把目光轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈的外部資源上來，而利用外部資源進行外包、協(xié)調(diào)、端到端的整合，能夠彌補傳統(tǒng)財務(wù)管理和成本控制上的欠缺，企業(yè)分享到更大的價值。

大規(guī)模定制是新盈利模式的主要運營方式之一，也是開發(fā)水泥產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)的新思路。問題的難點還在于，怎樣才能將定制成本降低到大規(guī)模生產(chǎn)所必需的程度？第一是靠廉價的生產(chǎn)；第二是靠低營銷成本；第三是靠供求匹配服務(wù)最優(yōu)化。前衛(wèi)的、熱門的長尾理論在實現(xiàn)上述三個條件給出了答案：（1）廉價的生產(chǎn)使尾部（利基）有利可圖；（2）顯著下降的營銷成本，使尾部市場供應豐富；（3）需求信息加工使尾部進一步變長；（4）為個性選擇提供服務(wù)，使熱門不再熱、冷門（尾部）不再冷；（5）匯總的尾部市場利潤不亞于熱門市場；（6）長尾現(xiàn)象的形成改變了需求方式。

如綜上所述，我們不難描述一下價值網(wǎng)絡(luò)下的散裝水泥產(chǎn)業(yè)生態(tài)。它是一個全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)集合的生態(tài)群，是一個網(wǎng)絡(luò)理念下現(xiàn)代化的生態(tài)群，是一個系統(tǒng)開放通暢循環(huán)的生態(tài)群，是一個性化大規(guī)模定制的生態(tài)群，是一個綠色環(huán)保的生態(tài)群。

價值網(wǎng)絡(luò)締造散裝水泥企業(yè)新形態(tài)

盡管有人可能會認為，這個問題似乎離中國水泥產(chǎn)業(yè)還遠了點，但卻是破解水泥產(chǎn)業(yè)發(fā)展困境的出路，關(guān)乎水泥產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化的進程，理應納入產(chǎn)業(yè)發(fā)展遠景和企業(yè)戰(zhàn)略謀劃的大視野。

前面對散裝水泥產(chǎn)業(yè)生態(tài)進行了輪廓性描述，下一步緊跟著的問題是：價值網(wǎng)絡(luò)下的企業(yè)形態(tài)應該是個什么樣子？在我看來，它兼有工業(yè)化與信息化的現(xiàn)代化雙重特征，完全有別于現(xiàn)行企業(yè)組織體結(jié)構(gòu)框架，我形象地概括為：“企業(yè)仍是企業(yè)，但絕不象今天的企業(yè)”。

經(jīng)濟學常識表明，資本專用性是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，也就是說“我的就是我的，不可侵犯”。由于價值網(wǎng)絡(luò)帶來了要素流動去剛性化，這就從根本上瓦解了企業(yè)的基礎(chǔ)和底線，重新劃定企業(yè)的邊界，致使企業(yè)結(jié)構(gòu)的基本特征隨之發(fā)生根本性改變。特別是價值網(wǎng)絡(luò)中的組件化特征，又明明白白地強調(diào)生產(chǎn)要素以能力為單位，而不是過去的整個企業(yè)，通過在企業(yè)內(nèi)外自由流動來實現(xiàn)價值。

記得在以前的博文中曾講過的價值鏈，那是以承認企業(yè)資本專用性的底線為前提，強調(diào)以企業(yè)為單位之間的合作，那么，價值網(wǎng)絡(luò)則是突出組件與組件之間的合作，使得合作按單位更細微化，致使企業(yè)邊界具有很強的不確定性，甚至顯得越來越模糊朦朧。這也表明了價值鏈與網(wǎng)絡(luò)價值二者之間的根本區(qū)別，所以也是后者對前者的揚棄和發(fā)展。當然，企業(yè)老板們也大可不必擔心資產(chǎn)流失，價值網(wǎng)絡(luò)并不意味著原來企業(yè)實體的消亡，只是表明原來的實體功能不再按企業(yè)的傳統(tǒng)組織形態(tài)進行排列組合，而是按照以能力要素最佳配置的價值網(wǎng)絡(luò)方式重新排列組合，此時的企業(yè)已演變?yōu)榧婢呱鐣裉刭|(zhì)的利益共同體。

回過頭來再看當下的現(xiàn)實，水泥企業(yè)鯨吞式的兼并整合正如火如荼，波及到礦山資源市場的山巒河谷，其結(jié)果是產(chǎn)業(yè)集中度越來越高，企業(yè)實體規(guī)模越來越大，轉(zhuǎn)眼間，像吹氣球那樣快速膨脹成一個體態(tài)臃腫、滿身肥膘的胖子，當那粗壯的四肢有力量在市場中攪起波瀾的時候，同時也發(fā)現(xiàn)自身染上了肥胖綜合癥，表現(xiàn)在資金循環(huán)上“血液阻滯”，業(yè)務(wù)運營上“手腳僵硬”，組織效率上“功能低下”，風險控制“麻木癡呆”，文化認同上“內(nèi)分泌紊亂”，諸如“大企業(yè)病”癥多發(fā)，屢現(xiàn)弊端，別說要擔當起構(gòu)建現(xiàn)代水泥產(chǎn)業(yè)的使命，甚至危及企業(yè)生命體的健康。

那么，價值網(wǎng)絡(luò)真的能幫助散裝水泥企業(yè)擺脫傳統(tǒng)組織形態(tài)所面臨的困境、突破產(chǎn)業(yè)成長的天花板嗎？那還得從價值網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的幾個特征說起——第一個特征：擺脫靠傳統(tǒng)產(chǎn)權(quán)資本連結(jié)的束縛，創(chuàng)建靠價值連結(jié)的企業(yè)形態(tài)，能夠最有效地擺脫企業(yè)資金因沉淀而死滯帶來的現(xiàn)金流斷裂的厄運。搞過企業(yè)的人都清楚，企業(yè)規(guī)模膨脹快速擴張，極容易導致成本嚴重固化。這是人所共知的頑癥。由于傳統(tǒng)企業(yè)完全是建立在內(nèi)部性資本的基礎(chǔ)上，規(guī)模越大的企業(yè)極容易發(fā)生資金惡性循環(huán)的頑疾，所謂“大馬不死”早成浮云；而價值網(wǎng)絡(luò)企業(yè)秉承資本內(nèi)部性與外部性相結(jié)合，核心龍頭企業(yè)無需背負沉重的資本包袱，憑借組件化模式將傳統(tǒng)的價值鏈分解開來，不再完全依靠內(nèi)部資源，“四兩撥千斤”，就可以掌控相當大的產(chǎn)業(yè)鏈空間，況且比傳統(tǒng)的資本連結(jié)的分支企業(yè)在決策和管理風險上的麻煩會更少些。

第二個特征：突破傳統(tǒng)企業(yè)邊界，組織結(jié)構(gòu)形態(tài)更類似于市場通路扁平化，能夠醫(yī)治傳統(tǒng)企業(yè)因?qū)蛹夁^多或戰(zhàn)線過長所導致的效率不佳的痼疾。這就是人們常說的“大企業(yè)病”。價值網(wǎng)絡(luò)的獨到優(yōu)勢在于，它既具有市場的扁平化的優(yōu)勢，強調(diào)“透明+效率”，同時又具有企業(yè)結(jié)構(gòu)化的特征，強調(diào)“共享+優(yōu)化”；難怪管理學界將其賦予了一個雅號：“第三組織狀態(tài)”。

第三個特征：堅持消費者價值導向，強調(diào)終端價值的企業(yè)形態(tài)，能夠真正有效地解決生產(chǎn)服務(wù)差異化的難題。哪家企業(yè)不想打市場差異化這張牌，但是又都被跨不過高成本的陡坎而止步！價值網(wǎng)絡(luò)的本質(zhì)是在一體化與專業(yè)化分工的生產(chǎn)服務(wù)模式下，通過價值傳遞機制及其相應的治理框架下，把產(chǎn)業(yè)鏈不同階段和彼此具有某種專用資產(chǎn)的企業(yè)及相關(guān)利益體組合在一起，因其產(chǎn)品或服務(wù)價值的不可分割性或互補性，整合每一個價值網(wǎng)絡(luò)成員創(chuàng)造的價值，有效地降低成本、提升利潤，為客戶創(chuàng)造差異化帶來的最終價值。

第四個特征：構(gòu)建整合開放價值網(wǎng)絡(luò)，實體與虛擬結(jié)合的企業(yè)形態(tài)，能夠突破行業(yè)間、企業(yè)間客觀存在的各種壁壘。要競爭就會有壁壘，必然會增加交易成本。這是一個令人苦惱又不可回避的難題。整合開放價值網(wǎng)絡(luò)是一種新型商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，以基礎(chǔ)業(yè)務(wù)做平臺，增值業(yè)務(wù)為終端，在該平臺上打破資本專用性分享價值，以一個個能力單位如車間或分廠進行端對端的鏈接，而那些終端增值業(yè)務(wù)好比是嫁接在平臺上結(jié)滿果實的枝條，枝繁葉茂，碩果累累。當價值網(wǎng)絡(luò)突破來自于市場和企業(yè)滋生出的種種壁壘，企業(yè)夢寐以求的零庫存、準時生產(chǎn)制等精益制造的先進理念，才能真正地得以實際運營起來。只有如此，價值鏈的各個環(huán)節(jié)、不同的主體按照整體價值最優(yōu)的原則相互銜接、融合、互動，利益主體在關(guān)注自身價值的同時，更加關(guān)注價值網(wǎng)絡(luò)上各節(jié)點的聯(lián)系，進而沖破環(huán)節(jié)壁壘達成無縫對接、高效運營。與此同時，各種各樣的合作者之間的緊密合作關(guān)系，必然要使之與自己的管理組織結(jié)構(gòu)相匹配，為此，價值網(wǎng)絡(luò)企業(yè)開放自己的戰(zhàn)略、運營和物理邊界，也就順理成章了，公司更加虛擬化。這樣的結(jié)果一定是進一步提高網(wǎng)絡(luò)主體之間相互作用，及其對價值創(chuàng)造的推動作用。

可以設(shè)想，掌握上述價值網(wǎng)絡(luò)特征秘密武器的巨型水泥集團企業(yè)，該會如何呢？肯定是不僅能創(chuàng)新微觀運行的盈利模式，同時也構(gòu)建起一個全新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，在市場的波濤中如蛟龍戲水，呼風喚雨。

價值網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃散裝水泥產(chǎn)業(yè)新架構(gòu)

隨著全球化勁風吹拂，價值網(wǎng)絡(luò)對傳統(tǒng)水泥產(chǎn)業(yè)單元的挑戰(zhàn)，是遲早要發(fā)生的，甚至可以說正在不露聲色悄悄地進行著。這樣一來，必然會推動原有產(chǎn)業(yè)主體的角色“變臉”，改變原有的重復上演多年的陳舊戲路。我一貫堅持，搞散裝水泥產(chǎn)業(yè)并不是要另起“爐灶”，相反他理所應當成其為產(chǎn)業(yè)的組成部分，并且會進一步推進傳統(tǒng)水泥制造商完成轉(zhuǎn)型，強化在新產(chǎn)業(yè)格局中的地位和作用。當然，這不能理解為目前僅僅局限于產(chǎn)能規(guī)模的擴張膨脹，而是在價值網(wǎng)絡(luò)中確立龍頭老大的地位，完成現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)升級的革命性轉(zhuǎn)型；于此同時，還要把終端市場這個重要的產(chǎn)業(yè)節(jié)點，托舉到前所未有的戰(zhàn)略位置上來。今后的市場實踐必然證明，掌控終端市場話語權(quán)的企業(yè)，其價值網(wǎng)絡(luò)中的控制力將會更加強大。

為什么價值網(wǎng)絡(luò)能夠規(guī)劃散裝水泥產(chǎn)業(yè)新架構(gòu)哪？這主要是來自三種力量的驅(qū)動：產(chǎn)品或服務(wù)、標準和資源。

（一）以產(chǎn)品或服務(wù)為核心能力要素的產(chǎn)業(yè)龍頭，最具有規(guī)劃散裝水泥產(chǎn)業(yè)的話語權(quán)。企業(yè)本來就是為市場提供產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)濟動物，否則只有關(guān)門走人。我這里特別強調(diào)的是，產(chǎn)品或服務(wù)的不可分割性是價值網(wǎng)絡(luò)形成的根本原因，可見它承續(xù)了市場規(guī)律的基本屬性，并不是游離于市場法則之外的。隨著市場的深化，水泥市場客戶尤其是終端建筑項目用戶的需求，不僅僅是需要單一的某種實物產(chǎn)品，交易活動不再局限于簡單的一買一賣，客戶迫切需要的是量身定做的整體解決方案及一攬子服務(wù)。那種“賣產(chǎn)品無服務(wù)”或“簡單的商品物理性的售后服務(wù)”已成為“過去時”。這也是為什么企圖靠單向增加品種來贏得客戶的企業(yè)，總會在市場競爭中步履維艱的緣由之一。在這樣的情形下，眾多企業(yè)組成的以提升價值為目標的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)也應運而生。

那些掌控優(yōu)勢產(chǎn)品和服務(wù)核心能力的、實力雄厚的企業(yè)，把產(chǎn)業(yè)鏈中其他企業(yè)的核心能力要素優(yōu)化組合，協(xié)同在一個無形的網(wǎng)絡(luò)平臺上，編織出更強大的價值網(wǎng)絡(luò)，必將給予分散“打游擊”的企業(yè)以致命打擊，就連那些已組成價值鏈具有一定優(yōu)勢的集群企業(yè)，也只有招架之功而無還手之力，可以說是招招致命，勝算頗大。所以說，在散裝水泥產(chǎn)業(yè)的價值網(wǎng)絡(luò)中，產(chǎn)品和服務(wù)的這種核心能力，抑或是終端“三預產(chǎn)品”即預制構(gòu)件、預拌混凝土、預拌砂漿，抑或是高性價比的水泥原料產(chǎn)品，抑或是現(xiàn)代物流供應鏈產(chǎn)品，抑或是新型裝飾裝修材料部件化產(chǎn)品，抑或是工程項目整體解決方案，但有一點精髓系點睛之筆，那就是產(chǎn)品或服務(wù)的一體化，不可分割，而高附加值的服務(wù)才是市場魅力之所在，是價值網(wǎng)絡(luò)的最亮麗之處。

說到這些，業(yè)內(nèi)人士對水泥產(chǎn)品或服務(wù)比較容易理解，但對于散裝水泥現(xiàn)代物流來說，有些人可能會感到有些困惑和朦朧了。為什么水泥物流業(yè)一直是侏儒型、長不大、做不強呀？除了區(qū)域分割、資源分散、物流技術(shù)和裝備落后、物流信息網(wǎng)絡(luò)平臺不健全、業(yè)務(wù)供求信息不對稱的制約之外，根子在于水泥行業(yè)仍然把物流僅僅定位成傳統(tǒng)運輸方式，缺乏增值服務(wù)，服務(wù)方式和手段比較單一，所以還沒有形成現(xiàn)代物流供應鏈。筆者研究表明，水泥產(chǎn)業(yè)中的現(xiàn)代物流模式與一般社會物流有所不同，這是因為散裝水泥產(chǎn)業(yè)的特殊稟賦條件決定的。具體說，一是產(chǎn)品供應的時效性；二是供應區(qū)域半徑限制；三是流體狀產(chǎn)品特性；四是體重、量大、低值的商品特性。所以，水泥物流企業(yè)的核心能力要素，不是在“運”上，出路在于在產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)中探索新的增值服務(wù)。構(gòu)建水泥現(xiàn)代物流供應鏈的物流企業(yè)，同樣也可能成為價值網(wǎng)絡(luò)中的龍頭，加入網(wǎng)絡(luò)節(jié)點越多，每個節(jié)點創(chuàng)造價值的能力越強，價值網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生的效應就會越突出。通過產(chǎn)品或服務(wù)的核心能力要素，協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)成員共同為客戶提高更豐富的產(chǎn)品服務(wù)組合，為客戶提供個性化的價值，增強客戶價值讓渡能力，保證客戶的忠誠度。

從這個意義上講，價值網(wǎng)絡(luò)也體現(xiàn)為網(wǎng)絡(luò)營銷策略行為。了解客戶個性化需求，讓客戶享受到定制化的一站式服務(wù)，在客戶感受到既省時又省力又保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上，讓客戶對產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生依賴性。深諳此道的拉法基等跨國集團，早已開始了這方面的全球化戰(zhàn)略布局。請問國內(nèi)水泥企業(yè)老板們，在你的戰(zhàn)略頭腦里，是否也勾畫出一幅具有價值網(wǎng)絡(luò)意義的產(chǎn)業(yè)新藍圖了嗎？人家競爭對手已經(jīng)搶先登陸，那你又該怎樣一顯身手呢？

（二）以標準（或稱競爭規(guī)則）為核心能力要素的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，最具有規(guī)劃散裝水泥產(chǎn)業(yè)的話語權(quán)。這里講的不是一般意義上的產(chǎn)品技術(shù)標準及參數(shù)，其實是“用來為某一范圍內(nèi)的活動及其結(jié)果制定規(guī)則”，所以說標準即規(guī)則，體現(xiàn)為一種現(xiàn)實市場運營的關(guān)系資源。誰能引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的標準，誰就等于是游戲規(guī)則的制定者，要按照我的規(guī)則來跟我玩！對自己來說標準是通道，對于對手則是門檻?，F(xiàn)實的或者未來商業(yè)模式中的性價比，供貨時間的標準，服務(wù)質(zhì)量的標準，一籃子解決方案的優(yōu)化，無不是競爭規(guī)則的表現(xiàn)。

在現(xiàn)代市場格局中，標準當仁不讓地成為價值網(wǎng)絡(luò)節(jié)點中的核心能力要素，事實上，只有強者如領(lǐng)袖型公司才有居高臨下制定標準的資格。太多的事實無不證明，那些具有制定標準資格的企業(yè)，往往都以優(yōu)勢的產(chǎn)品或服務(wù)為基礎(chǔ)，但這還遠遠不夠的，標準或稱競爭規(guī)則更突出表現(xiàn)在商業(yè)模式上，手中掌握一種與競爭規(guī)則相匹配的盈利方式，成為在市場競爭制勝的尚方寶劍。比如說，在中國和國際市場上，誰想步其后塵提供終端產(chǎn)品解決方案，那你就一定想到拉法基的標準，人家在市場中客戶接受并認可的游戲規(guī)則，否則你硬頂牛就會敗得很慘！這就是往往被傳統(tǒng)眼光所輕視的標準，蘊含著左右市場走向的巨大威力！打開天窗說亮話，水泥終端產(chǎn)品及標準的核心能力要素，早已成為了國際跨國公司的囊中之物，這也是他們?yōu)樯恫蝗ヒ晃兜嘏c國內(nèi)企業(yè)正面交鋒爭奪礦產(chǎn)資源的謀略之一。

（三）以資源共享為核心能力要素的產(chǎn)業(yè)火車頭，最具有規(guī)劃散裝水泥產(chǎn)業(yè)的話語權(quán)。資源不是孤立的東西，而是圍繞稀缺的、可獨占的某種自然資源或社會資源的獲取、分配、增值等活動所形成的網(wǎng)絡(luò)。具體到水泥企業(yè)上，就是一種圍繞礦產(chǎn)及初級產(chǎn)品資源和企業(yè)資源共享所形成的價值網(wǎng)絡(luò)體系。

首先，礦產(chǎn)及初級產(chǎn)品資源共享。價值網(wǎng)絡(luò)是在企業(yè)合作基礎(chǔ)上發(fā)展起來的概念，是一個以客戶讓渡價值為出發(fā)點的網(wǎng)絡(luò)體系。說實話，要讓渡，手里必須有資源，就像打牌有“大小王等幾大調(diào)”，就好辦了。沒有梧桐樹，招不來金鳳凰！不可否認，大型龍頭水泥生產(chǎn)商在散裝水泥價值網(wǎng)絡(luò)中，具有讓渡價值能力并且扮演龍頭的角色。這是因為：（1）掌控礦山資源的核心能力要素，具備構(gòu)建產(chǎn)品或服務(wù)的價值網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)條件；（2）掌控孰料制造生產(chǎn)中心的核心能力要素，具備制定市場游戲規(guī)則標準集團化運營市場秩序；（3）掌控信息技術(shù)及資本運營的核心能力要素，進行業(yè)務(wù)重新分解及戰(zhàn)略整合的價值網(wǎng)絡(luò)體系。

誠然，對于具有“礦業(yè)+窯業(yè)”稟賦特征的水泥產(chǎn)業(yè)來說，掌控和相對壟斷礦產(chǎn)資源和初級產(chǎn)品，是必要的條件，但有一點必須看到，企業(yè)控制和相對壟斷礦產(chǎn)及初級產(chǎn)品資源的目的，不是倒騰水泥原料產(chǎn)品簡單的“提籃小賣”，千萬不能忽視資源“共享”這個重要理念，只有通過“共享-讓渡-網(wǎng)絡(luò)”的運行機制，才能真正地建立起價值網(wǎng)絡(luò)、新的運營規(guī)則秩序、新的組織架構(gòu)。順便說一句頻頻發(fā)生的價格惡性競爭，為啥業(yè)內(nèi)外都對此表示出厭惡和反對，強調(diào)自律和結(jié)盟，但每每最后都鬧了個無果而終的下場，新一輪的價格大戰(zhàn)又在這一片叫罵聲中醞釀著。價格大戰(zhàn)的根本弊端在于，我們目前產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間沒有讓渡價值共享資源連結(jié)的價值網(wǎng)絡(luò)體系，那些靠面子關(guān)系，靠感情籠絡(luò)，靠約法三章，靠商業(yè)賄賂等等，都不過是權(quán)宜之計的“抹點萬金油”而已。

其次，企業(yè)資源的共享。價值網(wǎng)絡(luò)本質(zhì)上是一種治理結(jié)構(gòu)，準確點說，它是公司間獨立管理形式與合作關(guān)系相融合的治理結(jié)構(gòu)。從交易成本上來看，目前國內(nèi)普遍盛行的集團縱向一體化企業(yè)組織架構(gòu)模式，雖說相對降低交易成本，但同時不可避免地必然造成固化成本上漲，從而降低了企業(yè)的彈性與適應能力。這不能不說是縱向一體化企業(yè)組織架構(gòu)無法克服的軟肋。而價值網(wǎng)絡(luò)企業(yè)組織架構(gòu)模式，則能夠在保證企業(yè)彈性的情況下，通過有效地控制投資成本和對一般資產(chǎn)的最大利用，來避免和解決交易成本增加的難題，進而獲得更大的比較優(yōu)勢。

從以上不難看出，價值網(wǎng)絡(luò)之所以能形成特有競爭力，很大程度上取決于龍頭型企業(yè)核心能力要素，體現(xiàn)為資產(chǎn)最優(yōu)配置的組合能力。一是增加規(guī)模經(jīng)濟效益。價值網(wǎng)絡(luò)龍頭企業(yè)通過資源共享的價值讓渡，為客戶提供更快、更及時的服務(wù)，節(jié)約客戶時間成本，吸引更多客戶，增加每個網(wǎng)絡(luò)成員的業(yè)務(wù)量而形成規(guī)模效益；二是專業(yè)化降成本。獲得讓渡價值的每一個網(wǎng)絡(luò)成員，專攻本身最擅長的價值活動，努力降低成本，進而達到降低運營風險的目標。所以，從整體意義上講，龍頭企業(yè)掌控的資源包括礦產(chǎn)資源和企業(yè)資源，產(chǎn)權(quán)歸屬自己但又并非企業(yè)單獨享有，共享資源是價值網(wǎng)絡(luò)的必不可少的基礎(chǔ)條件?！吧岬?，舍得，只有舍才有得”。舍是價值讓渡，得是利益收獲。

持有傳統(tǒng)管理理念的人可能會發(fā)出驚詫的提問：我的就是我的，憑啥要共享呀！還要向網(wǎng)絡(luò)成員和客戶讓渡價值，肥水怎能流入外人田！常說的“唇齒相依，唇亡齒寒”，就是為了降低經(jīng)營環(huán)境的不確定性，提高自身及網(wǎng)絡(luò)成員企業(yè)化解風險的能力。（1）提高成員企業(yè)抵抗外部風險的素質(zhì)。事實上，在市場競爭中，組織的實力越雄厚，控制的資源規(guī)模越大，承受外部風險的能力也就越強。龍頭企業(yè)通過營建企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)將數(shù)十個甚至數(shù)百個合作伙伴連結(jié)在一起，增加了企業(yè)抵抗外部風險的實力。（2）降低成員企業(yè)內(nèi)部風險。當客戶需求發(fā)生較大變化時，企業(yè)可以利用網(wǎng)絡(luò)的力量進行自我調(diào)節(jié)，保證了客戶獲得穩(wěn)定的價值讓渡，市場份額。同時，可以借助網(wǎng)絡(luò)的知識積累和研發(fā)能力，大幅降低網(wǎng)絡(luò)整體的營運風險。