對企業(yè)并購后財(cái)務(wù)資源整合的研究

王振鐸

有效的財(cái)務(wù)資源整合不僅關(guān)系到企業(yè)并購的成敗，也影響著企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。然而，國有企業(yè)并購案例眾多，但真正成功的卻寥寥無幾。沒有做好財(cái)務(wù)整合工作是導(dǎo)致并購失敗的主要原因。財(cái)務(wù)整合工作必須貫穿于整個(gè)并購過程中，以加快整合步伐，提高整合效果。整合過程中只有堅(jiān)持統(tǒng)籌兼顧的工作原則，并購才能達(dá)到實(shí)至名歸的效果。

一、國有企業(yè)財(cái)務(wù)資源整合的內(nèi)容

（一）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合

財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)決定著財(cái)務(wù)管理的根本方向，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)財(cái)務(wù)體系的構(gòu)建以及各財(cái)務(wù)方案的選擇與決策均要圍繞其財(cái)務(wù)管理目標(biāo)進(jìn)行。處在不同的市場環(huán)境以及不同的發(fā)展階段，企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)也會有很大的差異。在并購前，企業(yè)會有不同的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。因此，在實(shí)施并購后，首先要確定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)必須結(jié)合集團(tuán)企業(yè)的整體利益，以最大程度地服務(wù)于集團(tuán)企業(yè)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同作用。通過財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合，使并購后的企業(yè)在統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)指引下開展生產(chǎn)運(yùn)營活動，有助于財(cái)務(wù)運(yùn)營的一體化，有助于樹立科學(xué)的理財(cái)觀。

（二）財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和職能的整合

由于并購企業(yè)的經(jīng)營理念和管理方式不同，其財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)也各具特色。為了使兼并企業(yè)能夠迅速進(jìn)入到正常的生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)中，企業(yè)并購?fù)瓿珊髴?yīng)立即調(diào)整建立新的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)。并購后期，企業(yè)必須根據(jù)具體的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，圍繞財(cái)務(wù)目標(biāo)，科學(xué)地設(shè)立財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，并恰當(dāng)?shù)馁x予每個(gè)崗位的職責(zé)，以便企業(yè)借助一定的組織結(jié)構(gòu)來發(fā)揮財(cái)務(wù)職能，并通過這些職能來完成任務(wù)，謀求終極目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）財(cái)務(wù)管理制度的整合

財(cái)務(wù)管理制度是企業(yè)在結(jié)合自身具體經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，為規(guī)范企業(yè)日常財(cái)務(wù)行為、促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展和提高企業(yè)的經(jīng)營績效，針對財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)工作而制定的企業(yè)制度。財(cái)務(wù)管理制度的整合應(yīng)當(dāng)從并購后的企業(yè)群體角度出發(fā)，圍繞集團(tuán)利益和目標(biāo)進(jìn)行。

（四）會計(jì)核算體系的整合

并購行為的發(fā)生，使得原本不存在任何關(guān)系的并購方與被并購方之間建立起了資產(chǎn)紐帶關(guān)系。為了便于集團(tuán)公司了解下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，其下屬企業(yè)必須統(tǒng)一會計(jì)核算口徑和憑證管理等。不論采取何種方式并購，并購企業(yè)若要對被并購企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督，則賬簿的設(shè)置、憑證的管理、會計(jì)科目的使用、財(cái)務(wù)報(bào)表的編制方法等都必須統(tǒng)一。

（五）資產(chǎn)的整合

資產(chǎn)整合是指在并購?fù)瓿珊?，以并購方為主體，結(jié)合其不同的特點(diǎn)，對并購雙方企業(yè)范圍內(nèi)的資產(chǎn)，進(jìn)行鑒別、吸納、分拆、剝離、流動等優(yōu)化組合活動，從而提高資產(chǎn)的利用率。在資產(chǎn)整合的過程中，應(yīng)遵循成本效益原則和整體協(xié)同原則，針對不同資產(chǎn)類型采取不同的整合方式。資產(chǎn)整合是國有企業(yè)財(cái)務(wù)資源整合的重點(diǎn)。

二、國有企業(yè)財(cái)務(wù)資源整合的模式

（一）移植模式

當(dāng)并購方正處于高級的發(fā)展階段，而被并購方處于較低級的發(fā)展階段時(shí)，國企財(cái)務(wù)資源整合過程中可以采取移植模式。移植模式是指將并購企業(yè)優(yōu)秀的財(cái)務(wù)制度體系在新企業(yè)中全面推廣，在一定范圍內(nèi)把并購方的財(cái)務(wù)制度體系強(qiáng)制注入到被并購企業(yè)中，形成與并購方一致的財(cái)務(wù)制度體系。這種模式能夠一方面可以改善被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)控制狀況，一方面可以推進(jìn)財(cái)務(wù)資源整合的步伐。但是由于被并購企業(yè)所處的發(fā)展階段以及環(huán)境與并購企業(yè)不同，并購企業(yè)的財(cái)務(wù)制度體系并不一定適合于并購后形成的新企業(yè)群體。因此，移植模式有一定的局限性。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)被并購企業(yè)的具體發(fā)展情況選擇該整合模式進(jìn)行財(cái)務(wù)資源整合。

（二）隔離模式

若并購?fù)瓿珊螅①彿脚c被并購方仍是兩個(gè)相對獨(dú)立的企業(yè)，且都處于高級發(fā)展階段，其管理制度非常完善、市場穩(wěn)定，則財(cái)務(wù)資源整合應(yīng)采取隔離模式。這是因?yàn)?，?jīng)過不斷的修改、完善，并購企業(yè)與被并購企業(yè)均培育出了最適合各自發(fā)展的財(cái)務(wù)制度體系。此時(shí)，若用一種財(cái)務(wù)制度管理體系替代另一種財(cái)務(wù)制度體系，將使被替代企業(yè)遭遇一次影響重大的改革。因此，在這種情形下，財(cái)務(wù)資源整合應(yīng)采取隔離模式，以便企業(yè)雙方均能在并購后迅速投入到生產(chǎn)運(yùn)營工作中。由于變革內(nèi)容較少，這種整合模式的優(yōu)點(diǎn)是整個(gè)整合過程會比較順利，不會遇到太多的阻礙。但由于實(shí)行“一企兩制”，采取隔離整合模式對并購企業(yè)的管理能力提出了更高的要求，具有較大的風(fēng)險(xiǎn)性。

（三）融合模式

若并購方與被并購方處于勢均力敵的地位，簡單地將一方的財(cái)務(wù)制度體系強(qiáng)加入另一方，勢必會嚴(yán)重影響并購整合的效果。此外，移植模式的局限性也驅(qū)使財(cái)務(wù)資源整合應(yīng)另謀方法。融合模式是在綜合考慮集團(tuán)利益的前提下，通過對并購雙方企業(yè)的財(cái)務(wù)制度體系進(jìn)行科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、公正的評估，根據(jù)評估結(jié)果，對雙方精華的部分進(jìn)行整合，從而建立一套新的財(cái)務(wù)制度體系。這種新的財(cái)務(wù)制度體系更有利于并購后新企業(yè)的管理與發(fā)展。由于融合模式能夠兼顧并購前企業(yè)雙方的財(cái)務(wù)制度體系，在一定程度上能夠減緩員工的不適感，因而采用融合模式進(jìn)行財(cái)務(wù)資源整合可以減少整合過程中可能遇到的阻力，有利于整合目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但這種模式一旦使用不當(dāng)，將會加大整合風(fēng)險(xiǎn)，增加國有企業(yè)整合的成本，從而影響整合效果。

三、國有企業(yè)在財(cái)務(wù)資源整合過程中應(yīng)注意的問題

（一）建立良好的法人治理結(jié)構(gòu)

法人治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，并購方與被并購方的關(guān)系是資產(chǎn)紐帶關(guān)系，并購方通過對被并購方實(shí)施財(cái)務(wù)控制以確保被并購企業(yè)按其意愿行事。并購后形成的集團(tuán)企業(yè)必須建立合理的法人治理結(jié)構(gòu)，以加強(qiáng)對被并購企業(yè)的控制能力，防范被并購企業(yè)損害集團(tuán)企業(yè)的利益。規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)，可以在總部設(shè)置一個(gè)財(cái)務(wù)管理部門和一個(gè)對子公司進(jìn)行投資與權(quán)益管理的投資管理部門，也可以根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)分布整體情況，選擇組建財(cái)務(wù)公司。財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)企業(yè)的下屬非銀行金融機(jī)構(gòu)，可以充分發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部融資功能，同時(shí)對外融資，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用，滿足集團(tuán)企業(yè)對資金的需求。

（二）監(jiān)管財(cái)務(wù)資源整合全過程

由于財(cái)務(wù)資源整合工作比較繁重，國有企業(yè)在并購過程中必須對財(cái)務(wù)整合全過程做好監(jiān)管工作，促使財(cái)務(wù)整合順利進(jìn)行。進(jìn)行財(cái)務(wù)資源整合前，并購方必須對被并購企業(yè)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行詳細(xì)的審查，審查內(nèi)容包括財(cái)務(wù)報(bào)表、資產(chǎn)科目、負(fù)債情況等。

（三）評價(jià)財(cái)務(wù)資源整合績效

企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)整合策略后，需要有一套綜合、全面、科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)財(cái)務(wù)整合政策是否合理、整合效果如何以及是否完成了整合目標(biāo)等。為了得到客觀準(zhǔn)確的評價(jià)結(jié)果，并購企業(yè)首先必須考慮如何將企業(yè)并購交易本身的績效與企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合績效區(qū)分開來。這是績效評價(jià)的重點(diǎn)，也是難點(diǎn)。只有合理選取指標(biāo)，財(cái)務(wù)資源整合效果才能得到有效的評價(jià)。