淺談我國施工企業(yè)集團內部資金集中管理模式

顧加佳

一、引言

我國的企業(yè)集團在20世紀80年代開始出現(xiàn)，對資金集中管理的探索也同時開始。建筑施工企業(yè)作為勞動密集型企業(yè)，尤其是建筑工程總承包的企業(yè)集團，往往實行“集團公司-總公司-分公司（子公司）-項目部-作業(yè)隊”的五級管理模式。存在管理機構龐雜，管理層次復雜、管理職能交叉、管理鏈條過長等問題。如何對內部資金進行集中管理，解決其運行過程中效率低下的問題就成了眾多施工企業(yè)集團所面臨的一個難題。

二、施工企業(yè)集團內部資金集中管理的發(fā)展現(xiàn)狀

傳統(tǒng)的施工企業(yè)資金集中管理的模式主要是以集團財務部為主體的內部管理模式，主要有統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式和結算中心模式。在施工企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)規(guī)模普遍得到發(fā)展之后，許多施工企業(yè)集團開始走產(chǎn)業(yè)資本向金融資本滲透這條國外大型企業(yè)集團普遍采用的規(guī)模擴張之路，開始設立財務公司以實現(xiàn)金融資本帶動產(chǎn)業(yè)資本進一步增值。

三、施工企業(yè)集團內部資金集中管理模式的比較

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支方式是指一切企業(yè)的現(xiàn)金收和付的經(jīng)濟活動都集中在企業(yè)的財務部門，各分支機構、子公司不單獨設立銀行賬號，現(xiàn)金收支的批準權高度集中的資金管理模式。該方式的優(yōu)點是有助于企業(yè)集團提高資金周轉率，減少資金沉淀，最終實現(xiàn)集團資金的收支平衡。它的缺點是不利于調動各級經(jīng)營機構或成員單位的積極性，影響其經(jīng)營的靈活性，將導致降低集團經(jīng)營活動和財務活動的效率的下降。

（二）撥付備用金模式

撥付備用金模式是指企業(yè)在一定的期限內撥付給所屬成員單位一定額度的現(xiàn)金，以備其日常生產(chǎn)經(jīng)營活動使用的資金管理方法。當成員單位發(fā)生現(xiàn)金支出后，持相關的憑證到企業(yè)財務部門報銷后，再由財務部門補足其備用金。這種資金模式可使成員單位具有一定的現(xiàn)金經(jīng)營權，在集團規(guī)定的現(xiàn)金支出的范圍和標準內，可以對撥付的備用金使用行使決策權。但在這種模式下成員單位不獨立設立典型意義上的財務部門，支出的報銷要通過集團財務部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團財務部門，超范圍和超標準內的支出必須經(jīng)過集團有關部門或成員的審批。

上述兩種模式適合企業(yè)集團下設的分支機構均為同城或相距不遠，且非獨立核算。隨著施工企業(yè)集團開始跨地區(qū)設立子公司以及獨立核算的分支機構，甚至一些大型施工企業(yè)集團在海外設立分（子）公司，企業(yè)集團的管理模式已由集權制向分權制發(fā)展，上述兩種模式已不適應現(xiàn)代施工企業(yè)集團內部資金管理的要求。

（三）結算中心模式

結算中心，又稱內部銀行，通常是企業(yè)集團財務部門下屬的獨立運行的只能機構，負責辦理內部各成員的現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務。其主要職能包括：①集中管理各成員企業(yè)的現(xiàn)金收入，各成員企業(yè)一旦發(fā)生現(xiàn)金收入，都必須轉賬存入其結算中心在銀行開立的賬戶，不得挪用。②統(tǒng)一撥付各成員企業(yè)因業(yè)務所需的貨幣資金并監(jiān)控貨幣資金的使用方向。③統(tǒng)一對外籌資，滿足整個集團企業(yè)對資金的需求。④辦理各成員企業(yè)之間的往來結算，計算確定各分成員企業(yè)在結算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關利息成本和利息收入。⑤核定各成員企業(yè)日常留用的現(xiàn)金余額。

設立結算中心模式具有以下特點：①設立內部結算賬戶，辦理集團內部往來結算。每個成員企業(yè)都有自己的財務部門，但必須在結算中心開設獨立賬戶，它們之間的對內、對外交易都必須通過結算中心辦理。②為了減少因分散管理而造成的資金沉淀，提高現(xiàn)金的周轉效率，節(jié)約資金成本，企業(yè)集團對個成員企業(yè)的現(xiàn)金實施統(tǒng)一核算。③實施收支兩條線。各成員企業(yè)根據(jù)結算中心的最高現(xiàn)金保存額（通常按日常零星支出需要確定），將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉入結算中心設立的專門賬戶，當各成員企業(yè)超過核定指標則停止支付。④結算中心統(tǒng)一制定結算方式、時間以規(guī)范結算行為，同時對結算業(yè)務中資金流向的合理性和合法性進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。⑤由結算中心統(tǒng)一向外籌措資金。各成員企業(yè)無權對外融資，必須通過結算中心統(tǒng)一對外籌集資金，即結算中心根據(jù)成員企業(yè)的經(jīng)營狀況進行資金籌措和資金調度。⑥建立信息反饋制度。結算中心應定期或不定期的將資金流通狀況以報表的形式反饋給各分、子公司，報送給集團公司，以及時掌握資金使用狀況。

筆者曾經(jīng)工作、審計過的浙江省建設投資集團有限公司就采用上述模式。該模式有一定的局限性：①由于各成員企業(yè)無權對外融資，因此只能向結算中心貸款獲取資金。而結算中心與內部成員單位簽訂貸款合同的利率普遍高于同期銀行貸款利率，有的甚至是銀行同期貸款利率的兩到三倍。如此一來造成成員企業(yè)的經(jīng)營成本增加，以致無法調動其積極性。②對于跨地區(qū)經(jīng)營的施工企業(yè)集團，由于要實行和銀行聯(lián)網(wǎng)進行資金調撥，建立結算中心對企業(yè)集團和銀行的網(wǎng)絡信息化建設要求較高，這關系到結算中心效率的高低。此外，由于結算中心是企業(yè)的內部管理機構，缺乏對外融資、中介、投資等功能，所以難以充分發(fā)揮其潛在的能力，并且受到人民銀行監(jiān)管有限，缺乏市場壓力，內部管理的規(guī)范較薄弱。

（四）財務公司模式

在2004年9月銀監(jiān)會頒布的《企業(yè)集團財務公司管理辦法》中規(guī)定：“財務公司是指以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構?！逼浣?jīng)營范圍包括外匯、聯(lián)合貸款、證券投資、包銷債券、保險代理、不動產(chǎn)抵押、財務及投資咨詢等業(yè)務。我國的財務公司是由一些重點集團企業(yè)申請，主要由集團內部成員企業(yè)投資入股，經(jīng)人民銀行批準，作為企業(yè)集團的子公司而設立，為本企業(yè)集團內部各企業(yè)籌資和融通資金的非銀行金融機構。其職能表現(xiàn)在：①在企業(yè)集團內部通過轉賬結算等方式加速內部資金周轉；通過融資租賃和賣方信貸，注入少量資金，解決企業(yè)集團內部產(chǎn)品購、銷兩方面的問題；為企業(yè)集團內部各成員單位提供擔保、資信調查、信息和投資咨詢等全方位的服務。②運用同行業(yè)拆借、發(fā)行債券及新股，外匯業(yè)務及有價證券等手段，為集團企業(yè)開辟廣泛的融資渠道，并成為集團的融資中心。③將集團企業(yè)暫時閑置的資金投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或者用于集團本身的發(fā)展項目，使資金運用效率最大化。

財務公司具有以下特點：①財務公司作為代理人對各成員企業(yè)的資金流量進行控制，對企業(yè)集團的資金進行統(tǒng)一結算和管理。財務公司作為貸款人根據(jù)企業(yè)集團的經(jīng)營狀況或債權結構，在管理控制合同上明文規(guī)定貸款的條件或拒絕貸款的要求。當成員企業(yè)財務狀況發(fā)生惡化或陷入財務危機時，財務公司會強化對企業(yè)的監(jiān)控，幫助成員企業(yè)改進管理、調整結構，或進行債務重組以保證信貸資產(chǎn)的安全和收益。②財務公司合理利用和控制貨幣的頭寸凈額，對資金在實行統(tǒng)一調撥和調配，從而減少企業(yè)集團對外籌資、融資規(guī)模，降低借款數(shù)量，有效的控制整個集團企業(yè)的資金成本，防止集團成員企業(yè)多頭開戶、亂投資，資金管理失控的現(xiàn)象發(fā)生。③由于財務公司對成員企業(yè)經(jīng)營資信情況的了解，可以及時向成員企業(yè)發(fā)放貸款，進行票據(jù)承兌與貼現(xiàn)業(yè)務，提高了解決成員企業(yè)的資金不足問題的效率，保證成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行。從而彌補銀行對成員企業(yè)不熟悉，審貸手續(xù)繁瑣、耗時長，難以及時為成員企業(yè)及時提供急需資金的缺陷；另外，財務公司可以配合企業(yè)集團的產(chǎn)品經(jīng)營、資產(chǎn)重組與資本運營的戰(zhàn)略發(fā)展需要，提供相應的資金支持。④財務公司具有投資各種金融品種或股權的投資功能。一方面有利于分散金融風險，另一方面也有利于增強資金的流動性和收益性，更好的發(fā)揮資金的使用效益。⑤財務公司為集團提供決策信息，為決策提供專業(yè)咨詢意見；根據(jù)業(yè)務性質的不同，為客戶的籌融資合理的金融品種；采用多種手段對子公司面臨的風險進行預警、監(jiān)控和化解，起到風險顧問的作用。

目前中國建筑、葛洲壩等大型施工企業(yè)集團紛紛采用了財務公司模式。但是財務公司也有一定的局限性，作為獨立法人，必須依法納稅，無疑增加了集團企業(yè)的納稅負擔。此外，財務公司必須接受中國人民銀行的監(jiān)督，企業(yè)集團資金運作將受到限制。

（五）其他混合模式

比如財務公司為載體的資金結算中心模式，目前這種模式已在鋼鐵制造行業(yè)（如武鋼股份）得到了嘗試。該模式的一個顯著特點是，將結算中心設在財務公司，實現(xiàn)資金結算中心制度與財務公司金融功能有機結合。這樣可以回避目前普遍存在的資金結算中心性質定位和稅務處理問題，有利于協(xié)調銀行與銀行之間、公司于銀行之間的關系。另外，這種資金結算方式還具有監(jiān)督職能，可以協(xié)調和監(jiān)督結算過程中出現(xiàn)的拒付、延付、不執(zhí)行結算制度等問題。

四、施工企業(yè)集團內部資金管理模式的選擇

近年來我國政府支持企業(yè)集團設立財務公司，并積極為財務公司的發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境。新的《企業(yè)集團財務公司管理辦法》已于2004年9月1日頒布實施。該辦法明確了財務公司的定位，降低了財務公司的門檻，并對財務公司提出了新的要求，這些都對財務公司的發(fā)展提供了新的契機。根據(jù)我國經(jīng)濟轉軌時期的相關政策，以及施工企業(yè)集團自身的發(fā)展情況來看，財務公司模式正在成為一些大型施工企業(yè)集團資金集中管理的一種發(fā)展趨勢。但是企業(yè)的資金管理不存在千篇一律的模式，我們應該在不同的經(jīng)營環(huán)境和體制下，根據(jù)集團本身不同的管理方式和經(jīng)營狀況，選擇最適合自身情況的資金集中管理模式。只要能使資金管理達到均衡和高效，并且使企業(yè)的風險得到有效的控制，就是最佳管理模式。