成本之戰(zhàn) LG的絕地反擊——專訪樂金電子（天津）電器有限公司供應(yīng)物流革新部長(zhǎng)李卓暉

文/本刊記者 劉光琦

2000年以來，家電行業(yè)在經(jīng)歷了10年的快速增長(zhǎng)之后，慢慢陷入了成本不斷提高的經(jīng)營(yíng)困境，從物流挖掘利潤(rùn)是家電業(yè)的最后一場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)。

如何才能使企業(yè)提高利潤(rùn)、降低原材料成本和節(jié)儉人工成本呢？在全球原材料價(jià)格快速上漲，貿(mào)易經(jīng)濟(jì)低迷的今天，這幾乎是不可能的了。為此，樂金電子（天津）電器有限公司（簡(jiǎn)稱LG）把物流成本節(jié)儉作為第三利潤(rùn)源泉。

李卓暉部長(zhǎng)告訴記者，2009年，LG的物流費(fèi)用還很低，當(dāng)時(shí)無論是海運(yùn)價(jià)格、空運(yùn)價(jià)格，還是陸運(yùn)價(jià)格都達(dá)到了歷史最低點(diǎn)，而且都是服務(wù)上門，主動(dòng)給工廠開出非常優(yōu)惠的價(jià)格，因此，2009年，LG天津全年節(jié)省物流費(fèi)用2千多萬美金。2010年，情勢(shì)急轉(zhuǎn)直下了，由于市場(chǎng)判斷的原因，船公司的開工率不足，艙位緊張，運(yùn)價(jià)開始上升，因此，LG預(yù)計(jì)2011年物流費(fèi)將對(duì)比2010年上升15%左右。

針對(duì)這種情況，由供應(yīng)鏈管理部牽頭，聯(lián)合生產(chǎn)管理和運(yùn)輸?shù)炔块T成立了一個(gè)研究小組，針對(duì)2010年惡劣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和2011年運(yùn)費(fèi)上漲的趨勢(shì)，對(duì)天津LG公司的成本、流程，包括電算化系統(tǒng)，進(jìn)行了問題點(diǎn)的查找和分析。經(jīng)過分析，大家認(rèn)為在物流費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)和海運(yùn)費(fèi)這三大成本構(gòu)成上，還存在下降的空間，只要在運(yùn)輸方式上進(jìn)行有效地整合和分配，在費(fèi)用支出上進(jìn)行有效地控制和管理，同時(shí)提高工作效率，2011年的費(fèi)用是可以降下來的。

“首先，LG天津出口業(yè)務(wù)占到總銷售量的90%以上，在2008年的時(shí)候，LG天津全年的出口量接近3萬個(gè)TEU，有了箱量的保證，我們可以讓船公司來投標(biāo)競(jìng)價(jià)，以降低海運(yùn)費(fèi)單價(jià)；其次，在系統(tǒng)方面，雖然公司內(nèi)部也有一些成熟的系統(tǒng)，比如倉儲(chǔ)的WMS系統(tǒng)，與海關(guān)鏈接的EDI系統(tǒng)，還有我們的ERP系統(tǒng)，但是這些系統(tǒng)，都是相對(duì)獨(dú)立的，如果我們想獲取我們內(nèi)銷或者出口的信息進(jìn)行分析，要通過各自獨(dú)立的系統(tǒng)進(jìn)行分析，這個(gè)操作起來是非常麻煩的，所以我們的工作人員整天要在不同的系統(tǒng)中切換頁面。對(duì)所有的銷售訂單沒有跟蹤和監(jiān)控，這也是目前存在的一個(gè)比較大的問題?！崩钭繒煾嬖V記者，鑒于剛才分析的這些內(nèi)容，公司的物流背景及當(dāng)時(shí)的物流環(huán)境，LG天津設(shè)定物流節(jié)儉的目標(biāo)和KPI指標(biāo)，從運(yùn)輸費(fèi)率，出口海運(yùn)費(fèi)的單價(jià)，全水的使用率，直發(fā)貨比例等各個(gè)方面來實(shí)現(xiàn)全方位的管控與優(yōu)化。

李卓暉將物流成本節(jié)儉的全部成果分為三個(gè)主要方向，分別是物流成本的控制和優(yōu)化，運(yùn)輸方式的集約和整合及信息化系統(tǒng)進(jìn)一步完善。

首先，控制和管理海運(yùn)費(fèi)。2009年，海運(yùn)費(fèi)單價(jià)是2200美金左右，經(jīng)過分析，預(yù)計(jì)到2011海運(yùn)費(fèi)單價(jià)將會(huì)上升1000美金。李卓暉告訴記者，以往的慣例是每年一月份，LG總部將會(huì)對(duì)全球所有的船公司發(fā)布海運(yùn)招投標(biāo)，根據(jù)上一年度出口物量進(jìn)行投標(biāo)，而這一過程，天津分公司的供應(yīng)鏈管理部門是沒有參與權(quán)的。為了達(dá)到能夠有效地管控海運(yùn)費(fèi)的目的，在2011年初，LG天津有關(guān)管理部門就建議采取天津工廠供應(yīng)鏈管理部和中國(guó)本地的船公司面對(duì)面溝通的方式來進(jìn)行海運(yùn)招投標(biāo)。在兩個(gè)月的時(shí)間里，李卓暉和他的同事們走訪了很多國(guó)內(nèi)船公司，跟他們談合作，這樣不僅把之前多環(huán)節(jié)管理的費(fèi)用節(jié)省下來，還把海運(yùn)費(fèi)單價(jià)的主動(dòng)權(quán)牢牢地抓在了自己手里，通過與本地船公司的合作，國(guó)外的船公司和以前使用的船公司也都向LG投來了橄欖枝，主動(dòng)表示可以降低運(yùn)費(fèi)。通過這種方式，將海運(yùn)費(fèi)大幅降低。

此外，LG對(duì)競(jìng)標(biāo)成功的船公司還采用了一種管理策略，他們建立了一個(gè)船東評(píng)價(jià)機(jī)制，把運(yùn)價(jià)、船期，甚至到港后的售后服務(wù)都作為考核指標(biāo)。LG天津在內(nèi)部建立了對(duì)海運(yùn)費(fèi)前期管理的系統(tǒng)，而之前通過人工的ECELE表格進(jìn)行管理，只能到月末才能匯總出貨量、出運(yùn)量和當(dāng)月的海運(yùn)費(fèi)支出，這對(duì)于海運(yùn)費(fèi)的節(jié)儉收效甚微?；谶@個(gè)問題，LG天津建了這個(gè)前期的預(yù)測(cè)系統(tǒng)，通過本地化的招標(biāo)模式，把競(jìng)標(biāo)的這些船公司按照運(yùn)價(jià)和售后評(píng)價(jià)進(jìn)行排名，訂艙人員可以事前在系統(tǒng)中去選擇，哪些船公司的運(yùn)價(jià)有優(yōu)勢(shì)，哪些船公司服務(wù)好，所以在訂艙的時(shí)候，供應(yīng)鏈管理部門就能知道這個(gè)航次可以省下多少費(fèi)用。事先就可以向工廠的企劃部門通報(bào)。

李卓暉告訴記者，之前預(yù)計(jì)2011年的海運(yùn)費(fèi)單價(jià)是3600多美金，通過上面三項(xiàng)工作，到了2011年12月，LG天津工廠全年的海運(yùn)費(fèi)單價(jià)控制在平均3000美金左右。

樂金電子（天津）電器有限公司供應(yīng)物流革新部長(zhǎng)李卓暉

運(yùn)輸方式的集約和整合是LG物流成本節(jié)約的另一個(gè)主要方向。據(jù)了解，出口占LG天津工廠總銷售量的90%，而北美出口占的比重較大，李卓暉告訴記者，之前LG出口北美的貨物有兩種運(yùn)輸方式，一種路橋運(yùn)輸，還有一種是全水運(yùn)輸，這兩種運(yùn)輸方式是按照目的地的不同來選擇的，運(yùn)價(jià)有900～1000美金的差異，航程有4天的差異，使用全水運(yùn)輸通過巴拿馬運(yùn)河到達(dá)美國(guó)的西岸需要29天的時(shí)間，使用路橋到達(dá)美國(guó)東岸需要25天，但是費(fèi)用方面僅陸運(yùn)費(fèi)就超過海運(yùn)費(fèi)了。公司有關(guān)管理部門針對(duì)這兩種運(yùn)輸方式進(jìn)行了分析?！氨热缯f一些客戶緊急的訂單我們?nèi)绻麩o法完成不僅要繳納罰款，還可能取消訂單，因此，我們會(huì)采用路橋的運(yùn)輸；或者由于采購、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的延誤，而要在規(guī)定的期限內(nèi)交貨，也會(huì)使用這種快運(yùn)的方式來彌補(bǔ)之前的延誤，針對(duì)這些非正常的狀態(tài)，2011年開始我們采用了一種新型的生產(chǎn)模式，由于空調(diào)器的季節(jié)銷售性，我們每年從11月份就開始生產(chǎn)以保證庫存，之后陸續(xù)向美國(guó)發(fā)貨。我們從去年3月開始，以美國(guó)家得寶為實(shí)驗(yàn)，采用全水運(yùn)輸方式。我們所有的貨物都已經(jīng)生產(chǎn)出來了，我們與本地船公司達(dá)成的協(xié)議是以物量為保證，以延長(zhǎng)集裝箱的免費(fèi)使用期，因此我們可以充分地運(yùn)用全水運(yùn)輸?shù)膬r(jià)格的優(yōu)惠。通過這種方式，從2010年年初全水運(yùn)輸?shù)氖褂帽壤挥?2%，到年末我們使用比例提高到82%。通過海運(yùn)費(fèi)的降低和運(yùn)輸路線的優(yōu)化，達(dá)到我們運(yùn)費(fèi)節(jié)儉的目的?！?/p>

“我們還利用另外一些內(nèi)部的操作方式達(dá)到節(jié)儉的目的。比如提高集裝箱的積載率。我們?cè)谘b貨現(xiàn)場(chǎng)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)家用空調(diào)器的積載率并沒有達(dá)到上限，于是我們就研究能不能把空調(diào)的積載率提高，我們有DMS系統(tǒng)，針對(duì)每一種產(chǎn)品的型號(hào)和數(shù)量，系統(tǒng)自動(dòng)就把集裝箱的積載率計(jì)算出來，按照這個(gè)積載率裝箱，但是這里的問題，就是成本會(huì)不斷提高，所以產(chǎn)品的尺寸在不斷縮小，但是我們系統(tǒng)中裝箱圖的尺寸卻沒有相應(yīng)地改變，所以我們針對(duì)現(xiàn)在貨物包裝的尺寸重新設(shè)計(jì)，通過現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)有12個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品完全可以提高積載率，因此我們?cè)诜e載率只有69%的基礎(chǔ)上，提高到85%，最高的達(dá)到90%?！?/p>

此外，LG還通過對(duì)內(nèi)銷商品的物流流程優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)了100%直發(fā)貨，降低了成本。LG的家用空調(diào)器內(nèi)銷是從天津發(fā)往全國(guó)12個(gè)城市和地區(qū)，而在物流中要通過5個(gè)RDC倉庫進(jìn)行中轉(zhuǎn)，經(jīng)過測(cè)算，LG的供應(yīng)鏈管理部門發(fā)現(xiàn)這五個(gè)倉庫每年發(fā)生的費(fèi)用包括短途運(yùn)輸和管理費(fèi)用都是相當(dāng)高的，于是從2011年3月份開始，LG嘗試性的把這五個(gè)倉庫全部取消，采用直送的方式，為了避免可能發(fā)生的隱患和弊端，LG整合了兩家全國(guó)最大的物流公司，利用他們的成熟物流網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行配送，如果客戶機(jī)動(dòng)要貨的話，LG也支持客戶自助提貨，運(yùn)費(fèi)由LG承擔(dān)。2010年LG的直發(fā)貨比例只有40%，2011年3月份之后就達(dá)到了100%。

信息化系統(tǒng)的進(jìn)一步完善是LG此次物流成本節(jié)儉的三大舉措之一，我們投資建設(shè)了物流信息網(wǎng)，通過網(wǎng)絡(luò)的鏈接，使所有出口的訂單都通過可視化的物流系統(tǒng)，跟蹤每一條出口訂單，包括采購、生產(chǎn)、出貨、包裝的全流程，進(jìn)行監(jiān)督，通過這個(gè)系統(tǒng)的建立，把以前浪費(fèi)的費(fèi)用都節(jié)省了很多。時(shí)間和費(fèi)用都降低了。經(jīng)過成本管理的策略實(shí)施，2011年我們?nèi)瓯扔?jì)劃節(jié)省了2300萬美金，跟2010年相比節(jié)省了1400萬美金。