淺談EPC工程總承包管理模式

劉羽佳

摘要：本文首先分析了EPC模式在工程項目管理運行中的優(yōu)勢和不足，然后對工程總承包中設(shè)計工作的重要性進行了闡述，最后分析了EPC工程總承包的具體運作方式，以期對我國的工程項目管理有所啟迪。

關(guān)鍵詞：項目管理總承包EPC模式

0 引言

目前建筑業(yè)興起的工程總承包其主要的目的是克服設(shè)計、采購、施工相互制約的問題，無論是勘察設(shè)計，還是采購施工都能夠在總承包工作中有機結(jié)合，由于整體統(tǒng)籌規(guī)劃，增強了建設(shè)工程項目管理水平，保證質(zhì)量，確保項目投產(chǎn)的社會、經(jīng)濟和環(huán)境效益達到投資者所期望的目標。

EPC是一種典型的工程總承包模式，雖然目前我國的市場環(huán)境和市場主體等方面都不是十分的發(fā)達，可以說EPC模式在全國仍然處于摸索階段，但是EPC模式代表了我國工程總承包的前進方向。因此，本文結(jié)合EPC管理模式的特點，根據(jù)我國工程管理和市場建設(shè)的現(xiàn)狀，詳細地闡述EPC工程總承包的理念。

1 EPC模式基本特征

所謂EPC總承包，即設(shè)計-采購-施工總承包，是指工程總承包企業(yè)依照有關(guān)合同規(guī)定，承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工等方面的工作。并全面負責工程的質(zhì)量、工期和預算等情況，是一種典型的工程總承包方式。此模式的特征：

1.1 總承包項目通常是大型或特大型的

總承包(EPC)適應于大型、復雜的工程。由于總承包涉及面廣項目大、工程量廣，僅僅依靠某一個企業(yè)是不能夠自行完成的，因此必須緊密的聯(lián)系集團下屬各公司，在工程中進行資源的優(yōu)化配置，進而實現(xiàn)低成本、高速度地完成建造任務。

1.2 總承包項目管理是全過程管理

總承包商應負責工程項目的全過程，無論是設(shè)計施工，還是后期的運營維修都應該負責到底。因此，就需要總承包商在設(shè)計方案時就要系統(tǒng)性地分析利害關(guān)系，從更高的角度來選擇最佳的設(shè)計方案。

1.3 設(shè)計工程師應熟知市場狀況

由于設(shè)計師在工程總承包中發(fā)揮著最為重要的作用，因此，設(shè)計工程師在設(shè)計之前，應根據(jù)市場狀況，設(shè)計出便于施工、縮短工期，降低成本的設(shè)計出來。因此，他們設(shè)計的產(chǎn)品不能僅將其設(shè)計看成建筑作品，這個設(shè)計方案是決定業(yè)主能否回收投資并獲得效益的關(guān)鍵。

1.4 風險高

因為EPC項目相當復雜，是設(shè)計或施工等單項承包所不能比的，故其存在的風險也是相當大地，而總承包項目風險控制難度較大的最主要的原因是它必須面對由設(shè)計、采購、施工安裝及試運行服務等全過程。

2 EPC模式的優(yōu)點

2.1 業(yè)主易于管理項目

由于承包商承擔了全部的設(shè)計和工程施工，因此，相對于對業(yè)主來說，管理變得就相當?shù)暮唵?，這樣便極大地減少了業(yè)主的實際工作量。

2.2 集中招標，降低成本

實施設(shè)計、采購、施工全過程的進度、費用、質(zhì)量、材料控制，以確保實現(xiàn)項目目標，同時降低成本。

2.3 縮短建設(shè)周期

由于已將設(shè)計、采購兩項消耗時間較多的工作納入到工程實施合同內(nèi)，業(yè)主可以要求EPC總承包商通過其內(nèi)部的管理和協(xié)調(diào)機制，實現(xiàn)項目建設(shè)周期較大幅度的縮短。

2.4 多方面的工期保證

在EPC模式下，設(shè)計、采購、施工各個階段是相互搭接的，而傳統(tǒng)模式下這三個階段之間的存在著很大的時間空檔，因此，采用此模式可以大大縮短施工的工期。加上工程項目的設(shè)計、采購和施工都是由同一家承包商獨立完成的，企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)性較高，也可以保證項目在規(guī)定的工期內(nèi)順利完成。

2.5 有效控制項目預算

由于這種方式已將設(shè)計納入到工程實施合同內(nèi)，使得這種“控制”能夠在保證滿足生產(chǎn)、使用要求的前提下得以實現(xiàn)。工程實踐也可以證明，通過其他途徑降低工程造價是有限的和危險的。對包含工藝設(shè)計在內(nèi)的工廠建設(shè)項目來說，這一點表現(xiàn)得更為明顯。

2.6 承包商的自由度大

EPC總承包工程項目管理模式順應了“小業(yè)主，大監(jiān)理”的發(fā)展趨勢，承包商可以充分發(fā)揮自己的管理和技術(shù)優(yōu)勢，對工程造價進行合理確定和有效控制，有利于合理使用建設(shè)資金，追求最大經(jīng)濟效益。

3 EPC模式的缺點

3.1 無法準確確定合同總價

因為在此階段并無可作為價格比較基礎(chǔ)的、一致的設(shè)計方案，業(yè)主只能在技術(shù)方案的優(yōu)劣和報價的高低之間作大致的平衡，無法作出準確的判斷。

3.2 對總承包的要求比較苛刻

EPC模式要求總承包商要在工程的全過程或者其中的某些階段中給予全面的負責，因此，對總承包的要求較高，要求總承包單位具有自己的施工、設(shè)計能力，同時還要使自身的供應采購能力得以保障。

3.3 項目風險大

對于EPC項目，與傳統(tǒng)項目相比，承包商需要承擔更廣泛的風險和責任，其中最大的風險還是資金風險。因此，如何最大程度的保護自己，把資金風險降到最低，是每個總承包企業(yè)考慮的首要問題。

4 設(shè)計工作在EPC總承包中的地位

據(jù)統(tǒng)計資料，設(shè)計階段對工程造價的影響達到80％左右，而施工階段影響投資的可能性僅占10％左右，由此可以看出，設(shè)計階段對于投資控制具有主導性的作用。

4.1 準確理解業(yè)主方的要求

EPC項目總的要求是承包商提出一項符合業(yè)主要求的設(shè)計、實施并交給業(yè)主運行。因此，為了有好的設(shè)計理念以達到業(yè)主的要求，要通過各種方式和方法與業(yè)主進行全面的交流和溝通，了解業(yè)主對與該項目的較為基本的想法，以此為設(shè)計提供參考，承包商所做的這一切都是為了滿足業(yè)主的要求。

4.2 方案設(shè)計必須最優(yōu)化

總承包項目管理應運用全方位的系統(tǒng)評價方法，對各種不同的實施方案進行優(yōu)化選擇，以達到同等功能的前提下實現(xiàn)成本的最低化。因此應該慎重對待總承包項目管理的設(shè)計階段，對設(shè)計方案提出系統(tǒng)的意見和建議，以提高設(shè)計的可操作性。

4.3 做好統(tǒng)籌規(guī)劃

在設(shè)計階段一定要做好各方面統(tǒng)籌規(guī)劃，考慮到影響設(shè)計階段的各種影響因素，不僅要考慮到施工工藝或者是施工流程等是否可行，同時還要從工程的成本和施工的難易程度、功能的優(yōu)劣等多方面進行分析，通過以上步驟的綜合考慮，最終設(shè)計出來的方案既能夠滿足了業(yè)主的要求，又有利于施工，同時也具有降低成本的潛在功效。

5 EPC總承包運作方式

5.1 要高度重視合同

總承包項目一定要重視和研究合同。重視合同對協(xié)調(diào)同業(yè)主的關(guān)系以及協(xié)調(diào)同上級部門的關(guān)系都非常重要。比如業(yè)主提出某項要求，總承包項目部覺得完成起來問題不大，就可以答應為他做額外的工作，從而贏得業(yè)主的信賴，為運作好當前項目和承攬今后項目打下良好的基礎(chǔ)。

5.2 要嚴格控制質(zhì)量

總承包項目的質(zhì)量控制并不是簡單的施工質(zhì)量控制，它追求的是最終產(chǎn)品的功效、工程整體質(zhì)量、竣工后保修服務質(zhì)量是否統(tǒng)一。因此，總承包商首先應做好工程額優(yōu)化設(shè)計和建造的可行性分析；然后具體地控制設(shè)備、材料和分部分項工程質(zhì)量；最后建立起設(shè)計、施工、供應三方的長久有效的溝通機制，以強化工程銜接階段的質(zhì)量控制。

5.3 完善EPC總承包工程項目管理模式內(nèi)部機制

對于企業(yè)自身來說，應當重視其自身的組織結(jié)構(gòu)，建立起適合EPC管理的管理機制和組織機構(gòu)，并多和國外先進的企業(yè)交流，加大培養(yǎng)適應于EPC管理需要的新型復合型人才，同時積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。

6 結(jié)論

雖然EPC總承包工程項目管理模式存在著一些現(xiàn)實性的缺陷，但是其應用前景還是非常廣闊的，我們必須清醒地認識到EPC工程總承包市場將是具有很強吸引力，而且規(guī)模龐大的一個市場，EPC總承包工程項目管理模式是我國建筑業(yè)積極參與國際競爭的必然選擇。

參考文獻：

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