民營(yíng)企業(yè)公司治理的思路研究

王躍

摘要：從當(dāng)前的情況來看，民營(yíng)企業(yè)規(guī)模必將進(jìn)一步擴(kuò)大。一方面，國(guó)有企業(yè)的固性制約了企業(yè)的發(fā)展，紛紛實(shí)行改制或者退出市場(chǎng)，這就需要民營(yíng)接管，另一方面，外資企業(yè)的進(jìn)入，往往采取兼并的方式來吞并市場(chǎng)，此時(shí)，民營(yíng)企業(yè)必須與外資企業(yè)抗衡。因此，民營(yíng)企業(yè)的公司治理也就更加重要，本文就民營(yíng)企業(yè)的公司治理展開論述。

關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)；公司治理；治理模式

中圖分類號(hào)：F279.23文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）03-00-02

一、公司治理的理論基礎(chǔ)

現(xiàn)代企業(yè)的顯著特征是“兩權(quán)分立”即企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分類。企業(yè)所有者擁有企業(yè)的資本財(cái)產(chǎn)所有權(quán)，但受自身個(gè)人精力、管理能力、專業(yè)分工、知識(shí)水平等影響，不得不把經(jīng)營(yíng)權(quán)委托給企業(yè)或者并不擁有企業(yè)所有權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人員，這樣經(jīng)理人員則擁有其企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，而且雙方通過簽訂契約來界定權(quán)、責(zé)、利。但是契約具有不完全性，很難精確確定雙方的權(quán)力和義務(wù)。同時(shí)由于“委托——代理的產(chǎn)生，雙方對(duì)信息不對(duì)稱，致使經(jīng)理人可能為了自己的利益而不顧其企業(yè)的整體利益而出現(xiàn)“道德風(fēng)險(xiǎn)”、“逆向選擇”等現(xiàn)象，基于此企業(yè)就必須建立相應(yīng)的制度來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理。

狹義的公司治理就是為了為了解決企業(yè)中所有者與經(jīng)營(yíng)者之間出現(xiàn)的委托——代理問題，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)其所有者(股東)價(jià)值最大化。而廣義的公司治理是指一套制度安排，用以支配若干在公司中有重大利害關(guān)系的團(tuán)體——投資者(股東和貸款人)、經(jīng)理人員和職工之間的關(guān)系，并從中實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益，包括：如何配置和行使控制權(quán)；如何監(jiān)督和評(píng)價(jià)董事會(huì)、經(jīng)理人員和職工和一切利益相關(guān)者的利益；如何設(shè)計(jì)和實(shí)施激勵(lì)機(jī)制。

公司治理結(jié)構(gòu)在全球范圍主要可分為三種模式：以德國(guó)和日本為主的網(wǎng)絡(luò)導(dǎo)向模式；以英美等國(guó)的市場(chǎng)導(dǎo)向模式以及東南亞的家族治理模式。

二、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的公司治理現(xiàn)狀

(一)產(chǎn)權(quán)不清或者產(chǎn)權(quán)單一現(xiàn)象嚴(yán)重

我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)起初是同學(xué)、朋友或者有血緣關(guān)系的人在一起創(chuàng)建的，由于中國(guó)人好面子，在創(chuàng)建時(shí)，企業(yè)往往缺乏科學(xué)的契約。契約化的缺失而產(chǎn)生的產(chǎn)權(quán)不清，是導(dǎo)致很多民營(yíng)企業(yè)日后的產(chǎn)權(quán)之爭(zhēng)的罪魁禍?zhǔn)?，愛多VCD就是一個(gè)典型的例證。如今，越來越多的民營(yíng)企業(yè)雖然認(rèn)識(shí)到企業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰的重要性，紛紛制定契約。但是我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)業(yè)主主要由個(gè)人業(yè)主制和合伙制組成，單個(gè)業(yè)主占有企業(yè)絕大部分剩余權(quán)和控股權(quán)，甚至一部分民營(yíng)企業(yè)把企業(yè)產(chǎn)權(quán)等同于個(gè)人財(cái)產(chǎn)，認(rèn)為企業(yè)的一切都是老板的，這樣就造成了企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一，往往形成“一股獨(dú)大”和家族式的管理模式。這樣很難使得社會(huì)資本進(jìn)入企業(yè)，企業(yè)也很難得到高速的發(fā)展。

(二)公司治理機(jī)構(gòu)虛化

隨著民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展與壯大，企業(yè)的規(guī)模變大，為了把企業(yè)變得更大更強(qiáng)，一部分民營(yíng)企業(yè)雖然能夠依照《公司法》的要求，建立相應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)，也形成了“兩會(huì)四分權(quán)制“。所謂兩會(huì)四分權(quán)制是指董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層分別行使最終控制權(quán)、經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)權(quán)和經(jīng)營(yíng)指揮權(quán)。從國(guó)外的公司治理的模式上看，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)也能學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的公司治理經(jīng)驗(yàn)，但上述的治理模式在實(shí)際的治理中，由于股權(quán)高度集中，董事會(huì)往往由大股東控制，董事長(zhǎng)往往是是大股東，董事會(huì)如同虛設(shè)，根本沒有形成健全的、獨(dú)立的董事會(huì)來保證企業(yè)有一個(gè)正常健康的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。監(jiān)事會(huì)被董事及經(jīng)理視為從屬的被領(lǐng)導(dǎo)地位，監(jiān)督也就無從說起，這樣致使沒有誰能夠監(jiān)督到企業(yè)的運(yùn)行狀況，委托代理所產(chǎn)生的問題也就在所難免，公司治理機(jī)制也就是紙上談兵，名存實(shí)亡。

(三)家族化管理嚴(yán)重

家族治理是指企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)沒有真正實(shí)現(xiàn)分離，企業(yè)的主要控制權(quán)仍然掌握在企業(yè)家族成員中，企業(yè)產(chǎn)權(quán)是這一管理的基礎(chǔ)。由于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)深受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，“子承父業(yè)”深入人心，企業(yè)所有者不愿意把企業(yè)的產(chǎn)權(quán)交給“外人”，要么培養(yǎng)家族成員，要么“內(nèi)部培養(yǎng)”，很少?gòu)钠髽I(yè)外部尋找其繼承者。家族治理與家族管理混為一談，企業(yè)社會(huì)化、公開化程度較低，外界的資本很難進(jìn)入到企業(yè)之中，致使大多民營(yíng)企業(yè)關(guān)門做管理。同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)老板“個(gè)人英雄主義”盛行。

(四)集團(tuán)公司治理效率低下

我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)為了把企業(yè)做大做強(qiáng)，往往通過兼并、購(gòu)買的形式，實(shí)現(xiàn)其多元化戰(zhàn)略，企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品多樣性、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營(yíng)地域都會(huì)擴(kuò)大，這就形成了一個(gè)集團(tuán)企業(yè)。集團(tuán)企業(yè)如何治理也是這類企業(yè)首先要思考的問題，特別是多元化的投資導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)治理失控，內(nèi)部鏈接脆弱。集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司、分公司的治理進(jìn)入了“管得太緊，要死；管得太松，要飛”的進(jìn)退維谷的地步。

(五)缺乏企業(yè)社會(huì)責(zé)任感

我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在公司治理時(shí)，持有實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化的傳統(tǒng)治理理念，真正的“經(jīng)濟(jì)型”治理模式還沒形成。政府對(duì)民營(yíng)企業(yè)，特別是中小民營(yíng)企業(yè)重視不夠，企業(yè)與政府之間沒形成良好的政企關(guān)系；企業(yè)與債權(quán)人之間的非合作博弈大量存在；企業(yè)與輿論、社會(huì)媒體、消費(fèi)者、社會(huì)環(huán)境之間的良性友好互動(dòng)機(jī)制還未形成。

三、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)公司治理的思路研究

針對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的實(shí)際情況以及我國(guó)國(guó)情，對(duì)民營(yíng)企業(yè)的公司治理主要可從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)，為民營(yíng)企業(yè)的健康發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

(一)產(chǎn)權(quán)由單一產(chǎn)權(quán)向多元產(chǎn)權(quán)、流動(dòng)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)變

由于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)往往掌握在企業(yè)老板或者一個(gè)家族中，同時(shí)我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)還處于起步階段，如果一味效仿西方發(fā)達(dá)國(guó)家的“兩權(quán)分離”是不現(xiàn)實(shí)的，也是不科學(xué)的。我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)可以摸索出一條多元化產(chǎn)權(quán)和流動(dòng)性產(chǎn)權(quán)的道路，所形成的相互支持又相互監(jiān)督的產(chǎn)權(quán)，一方面可以積聚更多的社會(huì)資本，使更多的外部資本內(nèi)部化，這在一定程度上可以解決我國(guó)民營(yíng)企業(yè)資金不足的困境。另一方面，多元化產(chǎn)權(quán)可把企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)分散，產(chǎn)權(quán)所有者可以共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

(二)建立合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)

只有股權(quán)結(jié)構(gòu)合理，才能形成相互制約的股權(quán)結(jié)構(gòu)，企業(yè)控制權(quán)由幾個(gè)大股東共同分享，共同參與企業(yè)重大事項(xiàng)決策。當(dāng)公司面臨重大決策時(shí)，大股東之間可通過企業(yè)內(nèi)部控制，可避免任何一個(gè)股東的“一股獨(dú)大”行為。股東之間相互制衡，共同決策，決策的科學(xué)性將會(huì)得到更有效的保證，但要注意股權(quán)不能太分散，太分散了，企業(yè)決策效率低下，也很難達(dá)到一致的認(rèn)同。股權(quán)結(jié)構(gòu)是否合理取決于行業(yè)、企業(yè)的發(fā)展階段以及所面臨的宏觀和微觀環(huán)境。

(三)建立基于公司治理的組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)企業(yè)制度建設(shè)

我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在公司治理的過程中，組織結(jié)構(gòu)的建立不完善，企業(yè)制度的建立也不規(guī)范、不完善，為此，要建立科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，還要建立企業(yè)制度以及監(jiān)督機(jī)制機(jī)制、約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。可從以下幾個(gè)方面出發(fā)，首先，應(yīng)該科學(xué)分析企業(yè)所處的階段，企業(yè)的現(xiàn)狀，不要一味認(rèn)為只要是企業(yè)都要建立基于公司治理的組織結(jié)構(gòu)。比如，一個(gè)50人的企業(yè)，一般是不需要建立企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)的。其次，完善股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)以及經(jīng)理結(jié)構(gòu)以及他們之間的制約機(jī)制，特別是避免由有企業(yè)的“舊三會(huì)”、機(jī)構(gòu)臃腫的現(xiàn)象，有條件的大型企業(yè)可以引入獨(dú)立董事。第三，健全企業(yè)的規(guī)章制度，明確各個(gè)機(jī)構(gòu)的職責(zé)，特別是對(duì)經(jīng)營(yíng)者的責(zé)權(quán)利要明確的規(guī)定。第四，建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制和人力資本激勵(lì)。激勵(lì)機(jī)制包括有形資產(chǎn)報(bào)酬激勵(lì)和無形資產(chǎn)報(bào)酬激勵(lì)，最大限度調(diào)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的積極性和主動(dòng)性。第五，建立科學(xué)的績(jī)效考核體系，注重長(zhǎng)期績(jī)效和短期績(jī)效的雙重考核，避免職業(yè)經(jīng)理人的短期行為。人力資本激勵(lì)可在一定程度上緩解民營(yíng)企業(yè)人才匱乏的瓶頸，從“任人唯親”向“任人唯賢”轉(zhuǎn)變。最后，建立股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)員工都可以參股，這樣員工的主人翁意識(shí)將會(huì)自然提高。

(四)改善市場(chǎng)環(huán)境，加強(qiáng)政府對(duì)民營(yíng)企業(yè)的正確引導(dǎo)

首先，政府要公平對(duì)待民營(yíng)企業(yè)，給民營(yíng)企業(yè)更大的市場(chǎng)準(zhǔn)入機(jī)會(huì)。其次，允許民營(yíng)企業(yè)以多種經(jīng)營(yíng)方式開展企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。第三，簡(jiǎn)化民營(yíng)企業(yè)審批制度，激發(fā)更多的人創(chuàng)業(yè)的積極性和主動(dòng)性，這樣一方面可使社會(huì)閑散資金集中起來，也能提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，為構(gòu)建和諧社會(huì)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

(五)構(gòu)建民營(yíng)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的機(jī)制

民營(yíng)企業(yè)公司治理時(shí)，不僅僅要關(guān)注股東的利益最大化，還要注重其社會(huì)責(zé)任機(jī)制的構(gòu)建。公司不僅僅是以最大限度為股東盈利或者賺錢作為自己的唯一目標(biāo)，而是應(yīng)以最大限度的增進(jìn)股東利益之外的其他社會(huì)利益，以實(shí)現(xiàn)社會(huì)的整體利益最大化。這些社會(huì)責(zé)任囊括了經(jīng)濟(jì)責(zé)任、法律責(zé)任、倫理責(zé)任、環(huán)境責(zé)任和自由決定的責(zé)任等與企業(yè)有關(guān)人的一切責(zé)任。

民營(yíng)企業(yè)的公司治理的本質(zhì)是針對(duì)民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)分離的情況、企業(yè)剩余權(quán)的歸宿以及企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的關(guān)系處理問題。但在公司治理的過程中不僅要結(jié)合民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部治理，同時(shí)還包括企業(yè)的外部治理。只有企業(yè)內(nèi)外部共同治理，相互促進(jìn)，才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)有效的公司治理，提高企業(yè)的治理效率。

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作者簡(jiǎn)介：王 躍，工作單位：四川文理學(xué)院，研究方向：企業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理。