我國企業(yè)知識型員工流失的對策分析

摘要 在當今競爭日益激烈的知識經濟時代，知識型員工日益頻繁的全球流動，成為當今社會人才流動的一大特點。如何減少本企業(yè)知識型的流失，降低流失風險，成為了知識型員工管理的一大難題。

關鍵詞 知識型員工；流失；對策研究

一、做好知識型員工備份工作

面對經濟發(fā)展狀況、行業(yè)所處生命周期的位置、國家政策和法規(guī)、知識型員工市場供求狀況這些無法把控的外部原因，企業(yè)應該做好知識型員工備份工作。

做好知識型員工備份工作可以保證企業(yè)不會因某些關鍵知識型員工的流失而形成知識型員工空缺。做好知識型員工備份，一方面要強化知識型員工儲備和技術培訓，使某項關鍵崗位和關鍵技術不會只被一兩人獨占；另一方面，同一尖端技術崗位至少要有兩至三人同時攻關。對于非技術崗位的某些重要職位，可采取設立后備人員的培養(yǎng)計劃，讓那些替補人員提前熟悉將來的工作，一旦發(fā)生這些崗位人員的流失，后備人員能在最短的時間內勝任工作，從而降低了由于知識型員工空缺而造成的損失。

二、樹立開放的市場意識，讓企業(yè)主動適應市場

增強企業(yè)的穩(wěn)定性，提高企業(yè)的內部公平性，只能在一定程度、一定時間內降低知識型員工產生流失意向的念頭，它阻止不了知識型員工與社會的交往、與市場的對接。因為研究已經表明，工作機會對員工流失產生有影響。實際上，一些流失的知識型員工并非是自己去尋找機會，而是市場在知識型員工供小于求的情況下去尋找他，市場在給出相當優(yōu)厚待遇后，知識型員工的流失意向才產生。因此，按照市場規(guī)律及時調整企業(yè)的領導方式，突破企業(yè)原來的制度約束，是使企業(yè)在減少員工流失率方面由被動管理轉為主動管理的一項上等之策。

三、做好企業(yè)知識型員工個人發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃

對知識型員工的職業(yè)生涯的規(guī)劃，可以采用雙重職業(yè)生涯路徑，它的關鍵在于形成兩條平行的職業(yè)生涯路徑：一條是管理職業(yè)生涯路徑，即管理梯階；另一條是技術職業(yè)生涯路徑，即技術梯階。在兩條路徑的平行層級結構中，相同級別的人員具有同樣的地位、報酬和獎勵，走技術路徑的人員能與管理人員享有平等的發(fā)展機會和層級。這種雙梯階機制允許技術人員自行決定其職業(yè)發(fā)展方向，他們可以繼續(xù)沿著技術梯階發(fā)展，也可以轉入管理梯階發(fā)展，從而解決了專業(yè)技術人員曾普遍面臨的報酬低、發(fā)展機會小的困境，從而激發(fā)其更加全心全意的工作。

四、建立個性化薪資福利制度，實施全面薪酬戰(zhàn)略

知識型員工由于占有最具升值力的生產要素—知識，在與企業(yè)的薪酬博弈中具有較強的談判實力。加之優(yōu)秀人才的資源緊缺和供不應求，使得他們的市場價值不斷攀升。為滿足知識型員工薪酬的需求，目前發(fā)達國家企業(yè)普遍推行一種稱為“全面薪酬戰(zhàn)略”的薪酬制度。支付給雇員的薪酬分為“外在”的和“內在”的兩大類，兩者的結合即為“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值，比如，基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權、購買公司股票、股份獎勵等長期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性福利開支，如住房津貼、俱樂部會員卡、公司配車等等。

“內在的薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種便利工具（如電腦），培訓的機會，提高個人名望的機會（如為著名的大公司工作），吸引人的公司文化，良好的人際關系，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰、謝意等。

外在的薪酬與內在的薪酬各自具有不同的激勵功能。它們相互聯系，互為補充，構成完整的薪酬體系。實踐證明，由于知識型員工對企業(yè)的期望和需求，更包括高度的精神需求，因而實施“全面薪酬戰(zhàn)略”，是實現對知識型員工全面激勵的有效模式。

五、營造自主、創(chuàng)新和團隊的企業(yè)文化氛圍

知識型員工要成長、自主和發(fā)展，需要有一個健康、和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、有團隊精神的文化氛圍。企業(yè)作為員工實現自我價值的實體，它有責任為知識型員工的發(fā)展創(chuàng)造機會，提供一個舞臺，讓他們在企業(yè)中能夠最大限度地體現自身價值，實現事業(yè)追求。同時，企業(yè)還應當培育和保持一種自主與協作并存的企業(yè)文化，提高員工的活力和企業(yè)的凝聚力。與非知識型員工相比，知識型員工具有更強的自主性，他們會要求有充分自主性的工作環(huán)境。原因在于，知識型員工掌握著專業(yè)技能，他們喜歡有挑戰(zhàn)性的工作和目標，并以超越自我為樂。他們熱衷于學習新知識，但在受制于人或受人監(jiān)控的情況下，他們就不會去主動學習，相反，會對學習逐漸失去興趣，進而極力反對學習。在自主性的工作環(huán)境下，知識型員工才能發(fā)揮其潛能，他們之間才能更好地進行知識共享，才能對學習到的新知識進行系統(tǒng)的思考，進行創(chuàng)新活動。

六、招聘與企業(yè)相適配的知識型員工

近來的研究顯示，幾乎80%的知識型員工流失與招聘階段的失誤有關。同時，失誤的主要原因不是流失的知識型員工不能適應工作要求，而是因為他們不適合該企業(yè)的文化。為了減少流失率，在引進新員工時就應嚴格挑選程序，注意知識型員工的態(tài)度、個性和行為是否與企業(yè)文化相適配。之后還要通過告訴新員工怎樣工作，怎樣與員工相處，怎樣獲得幫助等，使他們更快地融入企業(yè)，避免因知識型員工的價值觀與企業(yè)文化相沖突而造成的流失。

七、創(chuàng)造出自主的、挑戰(zhàn)的、完整的工作，尊重員工的工作作風

在工作設計上,優(yōu)秀的企業(yè)十分注意為員工創(chuàng)造一個能充分發(fā)揮他們熱情與潛能的好的工作環(huán)境,正像Hack-man和Oldham的工作特征模型所描述的那樣。他們在相信員工的基礎上充分授權,給員工更大的自由度,讓員工獨立自主地做出相應決策,將員工推至工作流程前端,而管理者則將自己的角色轉變?yōu)橘Y源提供者和過程控制者。

作者簡介：戴軍民（1979—），男，上海南匯人，湖北工業(yè)大學碩士研究生，上海尼康精機有限公司主任，研究方向：企業(yè)管理。