快遞巨變

當人們還在睡夢中，他們便開始了忙碌的工作。他們往飛機和貨車上搬運東西，將包裹和郵件放進那些巨大的分類機器中，然后重新裝運它們，并將它們快速運往四面八方。所有的小物品都有編號。這些編號被用于令人眩暈的多次轉手的追蹤記錄。四家公司主宰著這種快遞的生意：以美國為基地的FedEx和UPS，以及以歐洲為基地的DHL和 TNT。這些公司擁有并運營著航線，擁有卡車和大篷貨車車隊。當貨物的分類揀取完成以后，快遞公司便以機場為中心開始忙碌了起來。

TNT是這個行業(yè)聯(lián)盟中的局外人。這家公司更小，在價格上也更具有競爭力。TNT在人工智能方面見長，是兩個歐洲大國—英國和意大利快遞行業(yè)的市場領跑者。至于FedEx和UPS則在美國形成了雙頭壟斷市場。據(jù)一家名為“信息傳播”的市場調研公司數(shù)據(jù)顯示，DHL占據(jù)了德國市場百分之三十二的市場份額，差不多百分之四十的亞洲市場份額以及超過半數(shù)的中歐、中東和非洲市場份額。

隨著電子郵件的普遍使用，四大快遞公司在郵件方面業(yè)務削減了。與此同時，從亞馬遜等互聯(lián)網(wǎng)來的網(wǎng)購配送到家的業(yè)務則增加了。目前，隨著跨國公司對零部件和供應品的及時裝配與準時運送方面的依賴度越來越高，配送的包裹的平均大小、運送規(guī)模也在變大。這導致了快遞和空運之間界限的模糊。

去年TNT的發(fā)展步履蹣跚：其在亞洲和美洲的運營處于虧損狀態(tài)，股價也落后于競爭對手。在2012年的上半年，公司的情況出現(xiàn)了轉機—其亞洲業(yè)務盈利了，而在美洲的損失也下降了。之前，TNT的發(fā)展需要動力，需要傍富，而現(xiàn)在如果監(jiān)管者允許，那么該公司完全可以獨立經(jīng)營。

TNT的運作模式與DHL一樣，它們與其他的服務行業(yè)，諸如航空公司和拖運公司，建立合作關系。TNT一半左右的運營成本都由分包公司承擔。先前，TNT已經(jīng)并購了一些巴西、智利和中國的企業(yè)，然而在未被聯(lián)合包裹服務公司收購以前，TNT打算通過合伙企業(yè)擴大自己的全球業(yè)務范圍。盡管聯(lián)合包裹服務公司和聯(lián)邦快遞在海外有代理商，它們?nèi)砸愿髯钥偛克诘貋喬靥m大市和孟菲斯市為中心，注重國內(nèi)市場的發(fā)展。

一旦UPS對TNT的收購合并成功，DHL公司將至少從兩方面受益：第一，其在歐洲將減少一個競爭對手。第二，UPS將忙于整合TNT。但為應對歐盟委員會反壟斷規(guī)定，DHL可能也會付出相關方面的代價。因為根據(jù)歐盟條約規(guī)定，DHL公司必須保證歐盟成員持有TNT公司所擁有的航線和航空公司的多數(shù)股權。目前，DHL公司已經(jīng)開始為“尋求繼續(xù)”使用TNT位于比利時Liège機場的運營中心的權利努力。其真正目的是將該地的業(yè)務轉移到自己科隆機場的運營中心去。

然而，說易行難。與過去相比，Liège機場現(xiàn)在正在經(jīng)歷一個業(yè)務下降期。部分原因在于TNT決定將其歐洲訂單向陸路運輸轉移。TNT如果要像UPS運營在布魯塞爾和科隆的基地那樣維持一個荷蘭總部的正常工作，將會付出很大一筆開銷。

市場的需求日新月異地改變。盡管那些通過兼并而形成的巨型企業(yè)同新興企業(yè)相比，已經(jīng)暮氣沉沉，但對于小企業(yè)而言，快遞行業(yè)的市場準入門檻仍然頗高。巨頭企業(yè)擁有航空公司和貨運車隊，且運營著昂貴的樞紐，這樣的公司模式在短期內(nèi)是不容易被復制的。到目前為止，歐美還沒有新興公司敢于做這方面的嘗試，盡管順豐快遞—

一家三年前成立于深圳的中國公司在這方面發(fā)展勢頭迅猛。（編譯/李飛）