曾浩：“極客”的追求

在80后已經(jīng)托起一片天空，90后開始逐漸步入商業(yè)殿堂的今天，70后—那些在一個特殊的轉折年代中成長，又經(jīng)歷了多元文化交匯的企業(yè)家們，至今仍是商場最引人注目的一個群體。他們或如同老羅般在網(wǎng)上掀起巨大爭論；或如同丁磊般要花巨資興建養(yǎng)豬場；或似王衛(wèi)般神秘；又有如江南春一般高調。

在這個匯集各類特點的70后企業(yè)家群體中，深圳雷柏科技股份有限公司董事長曾浩則顯得過于低調。即便是在2011年雷柏通過證監(jiān)會IPO審核后，他表現(xiàn)的依然如此。沒有欣喜若狂、沒有香檳慶功宴，只是淡定地和合伙人道聲別，轉而離開北京直往深圳總部。

在接受采訪的過程中曾浩留給記者的印象是低調、不張揚，但在對技術創(chuàng)新的追求上，則是另一個“他”。很多人將他形容為“極客”，因為他對計算機和技術有著狂熱的興趣，并且投入大量的時間鉆研。為了開發(fā)出一個新的產(chǎn)品，他甚至可以兩耳不聞窗外事，一心只鉆技術圈。就是這樣一位在性格上極冷極熱的創(chuàng)業(yè)者，讓其所帶領的企業(yè)成為國內第一家鍵鼠概念上市公司。

談及為什么會選擇創(chuàng)業(yè)，曾浩毫不掩飾這與其天生的性格有關?！皬氖畮讱q開始我就已經(jīng)把書賣給小伙伴們看了，對我來講這是一種源自天生的能力?！闭巧虡I(yè)頭腦與技術追求的結合，才會讓其所領導的企業(yè)實現(xiàn)“四跨越”。

第一跨越是因為堅持，雷柏成功地成為了ODM企業(yè)。2002年，鍵鼠行業(yè)正處于一個從軌跡球鼠標向光電鼠標轉換的初期年代。當時國內僅珠三角就有1300多家鼠標廠家，由于大多數(shù)人認為無線光學鼠標太超前、沒有什么市場，因此都在爭奪有線鍵鼠市場份額。而曾浩則著眼于未來市場需求，堅持做無線鍵鼠。他所帶領的研發(fā)團隊不僅成功地研發(fā)出比當時羅技的無線鼠標還要節(jié)能的產(chǎn)品，而且成功拿到了諸如LG等多張國際訂單。

第二次跨越是因為技術變革，成功地擁有了自主品牌。2006年，主流的無線鼠標均采用27MHz技術，這種產(chǎn)品只能解決消費者“夠用”的問題，在使用體驗上還有很大的改進空間。相對于27MHz技術，2.4GHz的使用體驗會更好。但由于該芯片制作出的產(chǎn)品價格昂貴，讓很多鍵鼠企業(yè)退縮。曾浩埋頭于實驗室，推出價位僅為同類產(chǎn)品70%、比主流27MHz產(chǎn)品貴20%的產(chǎn)品。雷柏的技術革命不僅推動了整個產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，也奠定了其創(chuàng)建自主品牌的實力。

“如果2007年沒有啟動自有品牌戰(zhàn)略，我們在2008年的時候還是能夠維持貼牌生產(chǎn)數(shù)量的，但2009年、2010年乃至將來的發(fā)展肯定會后繼乏力了，利潤上不去。”曾浩告訴《新領軍》，同樣生產(chǎn)一只鼠標，打上雷柏牌子的毛利就是貼別人牌子的一倍以上，日子自然會滋潤很多，也才有更多的資金投入擴大再生產(chǎn)。曾浩認為做自主品牌不僅是看到貼牌的壓力，更因為雷柏已經(jīng)在技術、產(chǎn)品、制造等環(huán)節(jié)準備就緒。

2007年3月，雷柏的2.4GHz產(chǎn)品正式量產(chǎn)，同年4到6月，工廠出貨量達50萬套，后兩個季度的出貨量飆升至200萬套。直到代理商跟曾浩開玩笑說，“當初羅技不知道用了多久才做到10萬套的月銷量”，他才清醒地認識到中國消費潛力的巨大，也更堅定地走自主品牌之路。

2008年，當雷柏人工成本達到700萬時，曾浩警覺地意識到，中國人口紅利已經(jīng)不可持續(xù)，開始籌劃自動化生產(chǎn)?，F(xiàn)在雷柏員工人數(shù)已經(jīng)從高峰期的2900人縮減至1200人。自動化所帶來的競爭優(yōu)勢，也促成雷柏在2011年深交所成功上市，完成第三次跨越。現(xiàn)在，雷柏則將目光集中在品牌國際化，這也將是曾浩帶領雷柏的第四次跨越。

對話曾浩

《新領軍》：在過去，電子產(chǎn)品很難與“快時尚”相聯(lián)系，雷柏如何做到這一點？

曾浩：像鼠標這樣的產(chǎn)品與人的關系非常密切，你每天都有大把時間在用它，所以如果能做得時尚些，也能反映出個人的生活品位。于是，我們提出了“基于IT、高于IT”的品牌理念，為品牌注入時尚元素。

雷柏的目標是把無線鍵鼠和無線耳機變成顯示個性和品位的快速消費品。所謂快時尚，就是不斷推出品種、款式繁多的產(chǎn)品，覆蓋更多的小眾人群。手機款式很多，但技術、功能的差異不大，這就是快速消費品的特征。比如一種產(chǎn)品滿足10%的需求，5種產(chǎn)品就可以滿足50%的需求。推出不同款式的產(chǎn)品，可以把消費者留在雷柏。

為了做到這一點，我們加大了產(chǎn)品設計的投入，追求時尚外觀和產(chǎn)品體驗。當然，我們講的快時尚還體現(xiàn)在產(chǎn)品的供應速度上。雷柏有高度一體化的垂直整合供應鏈體系，有高效執(zhí)行力的渠道體系，只要市場有需求，雷柏就能快速反應，新產(chǎn)品迅速推廣，這是一種良性循環(huán)。

《新領軍》：無線鍵鼠產(chǎn)品之后，雷柏未來的產(chǎn)品布局是什么？

曾浩：雷柏現(xiàn)在正想試圖去改變消費者使用電視機的習慣。目前所有的電視機都是依靠遙控器的按鈕操作，但像手機、平板已經(jīng)讓我們越來越適應觸摸操作，因此我們正在嘗試改變消費者與電視機的互動方式。雷柏會推出自己的智能電視機操作系統(tǒng)來操控智能電視機，讓電視具備和pad、phone一樣的功能。以前人們?yōu)槭裁床辉敢庠陔娨暽显诰€看電影，因為可能操控的體驗不好，因為需要老式的遙控器，我們現(xiàn)在所研發(fā)的產(chǎn)品采用的是全新的操控方式。

當然現(xiàn)在很多商家都在提倡做智能電視機，那么雷柏的優(yōu)勢在哪里？優(yōu)勢在于雷柏是局外人，我們可以在圈外創(chuàng)造與別人不一樣的解決方案，會從別人意想不到的角度切入。反過來講，為什么喬布斯做蘋果那么成功？因為他用了一個全新的思維，所以創(chuàng)造了iPhone。