顛覆傳統(tǒng)管理理論的領(lǐng)航模式

管益忻

海爾“人單合一雙贏”模式是一次變革，是迎接第三次工業(yè)革命時(shí)代的。具有劃時(shí)代意義的大變革。我認(rèn)為，海爾的變革在以下幾個(gè)方面值得我們思考。

撬動(dòng)“企客雙贏”

多少年來(lái)，管理學(xué)界、企業(yè)家們講的“雙贏”大半是指兩個(gè)互相競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的雙贏，而事實(shí)上，企業(yè)和客戶(hù)之間的雙贏是最重要的?！叭藛魏弦弧笔状吻藙?dòng)了“企客雙贏”的大門(mén)。

談到競(jìng)爭(zhēng)，人們通常認(rèn)為是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。但事實(shí)上，還存在另一種競(jìng)爭(zhēng)，即企業(yè)與客戶(hù)之間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底都是在爭(zhēng)奪客戶(hù)，贏得客戶(hù)才是終極目標(biāo)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)成熟的標(biāo)志，就是看是否有成熟的客戶(hù)。因此，可以說(shuō)，在中國(guó)這樣的國(guó)家，沒(méi)有刁難的客戶(hù)就沒(méi)有成熟的企業(yè)。

“人單合一”就是第二種競(jìng)爭(zhēng)——以客戶(hù)為中心進(jìn)行博弈，是企業(yè)和顧客的競(jìng)爭(zhēng)，其核心點(diǎn)在于，使員工在為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，體現(xiàn)出了自身的價(jià)值。

將“微笑曲線”具體化

“微笑曲線”用一條兩段向上呈“微笑型”的曲線告訴我們，在產(chǎn)業(yè)鏈中更多的價(jià)值體現(xiàn)在技術(shù)研發(fā)和銷(xiāo)售兩個(gè)環(huán)節(jié)上，中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。自主經(jīng)營(yíng)體是“人單合一”的基本單元，海爾將其分為三類(lèi)——研發(fā)類(lèi)、制造類(lèi)和市場(chǎng)類(lèi)，自主經(jīng)營(yíng)群落排成一條線，將“微笑曲線”具體化了，并賦予其新形態(tài)和新內(nèi)涵。

“產(chǎn)”、“需”相融

讓企業(yè)變小，這只是“人單合一”讓海爾發(fā)生變化的外在描述，其內(nèi)在、深層次內(nèi)涵則是第一次將用戶(hù)之“需”同企業(yè)之“產(chǎn)”真正熔為一爐，實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)”、“需”相融。

馬克思把企業(yè)生產(chǎn)的商品能否賣(mài)出去稱(chēng)之為“驚險(xiǎn)的一跳”。馬克思警告世人，如果“跳躍”不成功，那么摔壞的將不是商品，而是商品所有者?！绑@險(xiǎn)的一跳”揭示了銷(xiāo)售對(duì)企業(yè)的重要性，更揭示了一切經(jīng)濟(jì)危機(jī)的根源——“（生）產(chǎn)”與“消（費(fèi)）”的脫節(jié)。

企業(yè)面臨的所有的問(wèn)題，歸根結(jié)底都是產(chǎn)、消脫節(jié)的問(wèn)題，“人單合一”解決了或者至少有可能最終解決這一問(wèn)題。因?yàn)樽灾鹘?jīng)營(yíng)體以用戶(hù)消費(fèi)為中心，用戶(hù)需要什么就必須滿(mǎn)足什么。從本質(zhì)上講，自主經(jīng)營(yíng)體正在打造著一個(gè)企業(yè)和用戶(hù)的契約，成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)和用戶(hù)消費(fèi)無(wú)縫對(duì)接的單元。

搭建雙面平臺(tái)

從企業(yè)內(nèi)部來(lái)講，“人單合一”是一個(gè)開(kāi)放的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)；從企業(yè)外部來(lái)講，“人單合一”是一個(gè)每個(gè)消費(fèi)者生活方式所需之特定產(chǎn)品和服務(wù)的平臺(tái)。

一方面，“人單合一”使員工有了更大的自主空間。他們不再以完成上級(jí)下達(dá)任務(wù)的多少和好壞拿錢(qián)，而以能在多大程度上滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求來(lái)體現(xiàn)自身價(jià)值。另一方面，消費(fèi)者的個(gè)性化需求能在這個(gè)平臺(tái)上得到最有效的滿(mǎn)足，消費(fèi)者的需求和價(jià)值變成了指導(dǎo)企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)的晴雨表。

企客互動(dòng)——?jiǎng)?chuàng)造最徹底的U2U

我認(rèn)為，企業(yè)最重要的就是U2U——客戶(hù)中來(lái)，回到客戶(hù)中去。企業(yè)的目的就是要搞清楚客戶(hù)是誰(shuí)，客戶(hù)需要什么，又如何去滿(mǎn)足。但實(shí)際上，我們經(jīng)常搞反了，變成了E2E——企業(yè)中來(lái)到企業(yè)中去。

U2U非常重要，海爾的很多產(chǎn)品都是在企業(yè)與客戶(hù)的互動(dòng)中創(chuàng)新出來(lái)的。我認(rèn)為，一些產(chǎn)品在技術(shù)上可能不見(jiàn)得有多領(lǐng)先，但要把消費(fèi)者的需求和產(chǎn)品結(jié)合好，卻需要一定的功夫。這也正是“人單合一”的本質(zhì)?？梢哉f(shuō)，“人單合一”創(chuàng)造了U2U的第一個(gè)模板。

共同、共融目標(biāo)：共同構(gòu)建關(guān)鍵

大企業(yè)最頭疼的問(wèn)題就是各個(gè)事業(yè)部、各個(gè)部門(mén)，甚至個(gè)人之間老有矛盾。這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵就在于沒(méi)有樹(shù)立共同目標(biāo)。例如，銷(xiāo)售部門(mén)要保證銷(xiāo)售要及時(shí)供貨就要求庫(kù)存越大越好；供應(yīng)部門(mén)有庫(kù)存指標(biāo)，要求庫(kù)存越低越好。越是爭(zhēng)執(zhí)，越講部門(mén)利益和個(gè)人利益，矛盾就越突出。只有講共同利益、共同目標(biāo)才能解決問(wèn)題。

因此，共同去構(gòu)造目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)共融是關(guān)鍵?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ较拢蛻?hù)是唯一效益中心，這個(gè)共同的目標(biāo)把各個(gè)經(jīng)營(yíng)體統(tǒng)一起來(lái)，實(shí)現(xiàn)了共同、共融目標(biāo)。

事前簽約：“將責(zé)求利”的機(jī)制保障

俗話說(shuō)，要把丑話說(shuō)在前面。這是最重要的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)——U2U機(jī)制核心之一。很多企業(yè)都習(xí)慣于“將本求利”，即根據(jù)成本來(lái)定利潤(rùn)，來(lái)追求利潤(rùn)。而事實(shí)一再表明，我們必須從“將本求利”向“將責(zé)求利”過(guò)渡。只有如此，才能保證公正公平，激發(fā)每個(gè)人的責(zé)任心和能動(dòng)性。

經(jīng)營(yíng)體是實(shí)施U2U的基本單元和核心單元，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)體享有支配權(quán)，因此，只有經(jīng)營(yíng)體才能夠U2U。

PK要保障內(nèi)部性

“人單合一”模式下，自主經(jīng)營(yíng)體實(shí)施PK大行其道，但這種PK必須在共同對(duì)用戶(hù)負(fù)責(zé)的前提下進(jìn)行，不能僅僅是為了爭(zhēng)奪個(gè)人利益而PK。

如果不能保證內(nèi)部性，就會(huì)外部化——不管負(fù)的外部化，還是正的外部化——這種PK都是很可怕的。因此，PK必須有一個(gè)原則，即不能影響大局，不能破壞責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。一定要在保障內(nèi)部性的基礎(chǔ)上，進(jìn)行PK。

作為損益導(dǎo)向的只能是活生生的“人”

損益導(dǎo)向一定是活生生的人，有實(shí)際的主體，不能是抽象的數(shù)字。如果損益僅僅拿數(shù)字說(shuō)話，就像唐吉訶德和風(fēng)車(chē)搏斗，找不到根源，解決不了問(wèn)題。

“人單合一”下的戰(zhàn)略以用戶(hù)價(jià)值為導(dǎo)向，用戶(hù)價(jià)值一定是實(shí)際的用戶(hù)，實(shí)際的價(jià)值，而非抽象的數(shù)字。

打造足以讓每粒沙子向著用戶(hù)（利益）中心聚合的機(jī)制平臺(tái)

企業(yè)的員工就像沙子，“人單合一”模式打造了一個(gè)足以讓每粒沙子向著用戶(hù)（利益）中心聚合的平臺(tái)。

早在1989年，我接觸張瑞敏時(shí)，他就提起過(guò)，要用用戶(hù)利益把員工黏在一起。過(guò)去的管理讓很多人叫苦，張瑞敏說(shuō)：“不是我管得苦，而是市場(chǎng)逼著我們不得不這樣做?！倍F(xiàn)在，張瑞敏把傳統(tǒng)的管理交給了市場(chǎng)，讓市場(chǎng)去考核員工，決定員工的價(jià)值。

德魯克曾表示，企業(yè)的效益不在內(nèi)部，而在外部，真正的效益中心就是顧客?！叭藛魏弦弧弊龅搅耍衙總€(gè)員工從組織中釋放出來(lái)，讓他們自己去和用戶(hù)對(duì)話。

實(shí)現(xiàn)了客體后自我激勵(lì)

一般認(rèn)為，存在三種激勵(lì)機(jī)制：第一種，是用客體物質(zhì)激勵(lì)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。第二種，是主體片面自我激勵(lì)，通過(guò)某種機(jī)制激發(fā)人們內(nèi)心自我實(shí)現(xiàn)、自主管理的本能價(jià)值，從而產(chǎn)生積極追求的激勵(lì)。第三種，是客體后自我激勵(lì)。即實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值同客體主體（用戶(hù)）融為一體，在為他人創(chuàng)造價(jià)值中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的主客體整合激勵(lì)機(jī)制。

讓員工在客戶(hù)獲得價(jià)值后，才獲得自己的價(jià)值，這才是最科學(xué)的。因此，我們要強(qiáng)調(diào)第三種激勵(lì)，即客體實(shí)現(xiàn)價(jià)值后的自我激勵(lì)。而在“人單合一”模式下，被激勵(lì)者通過(guò)創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，正是第三種激勵(lì)機(jī)制——整合主客體的激勵(lì)機(jī)制。

責(zé)任編輯：江濤