人單合一：互聯(lián)網(wǎng)時代的能本管理模式

2012年7月18日，受海爾集團邀請，《管理學家》雜志主編席酉民、執(zhí)行主編慕云五對海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏先生進行了深度訪談，探討了人單合一雙贏模式的方向、目前面臨的問題、模式探索和挑戰(zhàn)等。本文根據(jù)采訪錄音整理。

對企業(yè)來講，最重要的是如何明確愿景。我自己理解，愿景就是正確方向下的動態(tài)目標。首先，我知道大方向是什么，海爾有一批勇于創(chuàng)新、堅持探索的人來實踐這個方向。其次，要沿著這個大方向堅定不移，實實在在往前走。梁海山、周云杰、譚麗霞他們做了很多探索，也根據(jù)大方向在不斷調整、不斷校正，否則，愿景就變成一個死的東西了。

這是很難做的事情。我們每周六開案例會，是沒有答案的案例研討會。大家都對“黑色星期六”比較頭疼，因為必須真正去探索：海爾要走哪條路，才能避免比別人落后。

方向：解放每一個員工

組織里的每個員工就像一粒沙子，傳統(tǒng)的管理方法是控制和監(jiān)督，努力地攥住他們，攥得他們沒有發(fā)展余地。然而，攥得越緊，沙子越從指縫里漏出來。現(xiàn)在我們不是去履行這種控制員工的管理思想，而是去搭建各種各樣的平臺，讓平臺為員工提供充分的支持作用。這些平臺相當于把手掌伸平了，托著的沙予肯定比攥著的時候要多。但是每粒沙子要跟其他沙子黏在一起，就是“縱橫連線”。這樣，沙子有自己的發(fā)展空間，能夠實現(xiàn)自我發(fā)展，而且不會從手掌上掉下去。

我們的自主經(jīng)營體擁有決策權、用人權、分配權，就像一家小公司。然而，他們并不停止于擁有這些權力，還充分利用這些權力做出最優(yōu)選擇?！肮俦ミx”即是一例，我們進行了很多探索和嘗試，最終變成有一個團隊共七個人，原來的“官”被選掉了，又選了一個新“官”，后來七個人自己又縮減到了四個人。這是下指令不可能完成的，七個人變成四個人，比原來的指標還翻了將近一番。這就是平臺所起的作用。

我們內部探索人單合一雙贏模式已經(jīng)有近十年的時間，之所以鍥而不舍，是因為我始終堅信它一定能行。人單合一雙贏模式是要把每個員工解放出來：只要你做得好，你一定會得到得多。物質方面希望多得，精神方面希望得到關注，是人們最根本的需求。我和郭臺銘是好朋友，郭臺銘在待遇上對下面并不是不好，但是為什么出了這么多問題？我干過工人，理解那種上面無數(shù)座大山的感覺。一個小組長，甚至一個保安都可以管著我，那我還有什么價值？根本不可能有舒暢的心情干活。

但是企業(yè)不可能直接要求各級管理者如何去關心員工，企業(yè)能做的就是建好這個平臺，叫員工能夠展示自己。所以海爾給員工，特別是最普通員工創(chuàng)造平臺，讓他們展示自己。業(yè)余時間，他們可以展示才藝，更重要的是，他們在工作中有競爭的機會。剛剛參加工作的普通大學生能有什么機會？但在海爾，你可以來競爭自主經(jīng)營體的負責人，所有的崗位都是可以來公開競爭的。這是一種文化，我們希望做到機會公平、結果公平。有時候，我也會收到舉報信，說沒有機會或者怎樣，但是形成這種公開、透明的競爭氛圍就很好。海爾做得還不夠，我認為理想狀態(tài)是，每個最基層的員工都應該有機會發(fā)揮出自己的能力。

問題：改變正三角思維

現(xiàn)在海爾有兩千多個自主經(jīng)營體，按照正三角思維，你得去想如何為這些經(jīng)營體任命負責人、怎樣管理這些責任人，那這個管理難度是很大的。實際上，這些經(jīng)營體是海爾這張大網(wǎng)上的一個個節(jié)點，用戶需要就生存，用戶不需要就得取消。我們創(chuàng)造了平臺，經(jīng)營體如果有能力也有意愿，是可以盡情發(fā)揮自己的能力來創(chuàng)造價值的。我們有競單上崗，官兵互選等機制，來保持整張網(wǎng)的活力。經(jīng)營體負責人是競聘上崗的，不稱職還會被選下去。優(yōu)秀的經(jīng)營體負責人會把經(jīng)營體與其他經(jīng)營體、包括二級平臺連起來，我們內部叫“縱橫連線”。

在海爾最新的探索中，二級平臺已經(jīng)融入一級經(jīng)營體，變成為一級經(jīng)營體提供服務的“資源超市”，也就是說，原來三級結構的倒三角已被壓扁，變成節(jié)點閉環(huán)的網(wǎng)狀組織。原來的管理部門，在觀念上是指揮基層員工的，是負責審批的。從指揮人員到服務人員，這需要觀念的轉變。我們希望他們?yōu)橐痪€提供資源，與一級經(jīng)營體目標一致。一級經(jīng)營體要與各個部門打交道，要連很多線，為提高效率，我們把這些職能部門打包。像財務、人力、法務、信息這些部門，基本都打包成一個小組了，作為二級平臺為一級經(jīng)營體提供所有資源。出了問題小組負全責，對外不存在財務、人力等互相推諉責任的問題。就像醫(yī)院接到一位病人，不再是掛號、交款、取藥等一步步走流程，而是遞上錢直接取藥。原來因為扯皮過多會導致事情辦不成，現(xiàn)在打包之后，他們會想辦法事先解決問題，保證事情辦成。

關鍵：市場是共同的目標

海爾現(xiàn)在的探索，是為了獲取用戶全流程體驗的滿意度。我們永遠挑戰(zhàn)自我、否定自我，是為了應對時代變化和用戶需求的變化。海爾也在嘗試把售后服務轉變?yōu)槭矍盀橛脩籼峁┙鉀Q方案，售后提供長期保養(yǎng)，意在與用戶保持長期的合作關系。

統(tǒng)一目標：一切以市場為準

自主經(jīng)營體乍看和矩陣管理有點像，但實際上二者有本質的區(qū)別，用矩陣管理的思維來做這種網(wǎng)狀組織，是行不通的。矩陣管理本意是把縱、橫兩方面都協(xié)調起來，但因為縱、橫向的目標不可能完全一致，很難統(tǒng)一起來。在海爾目前的網(wǎng)狀結構中，各個節(jié)點能夠相互聯(lián)系、共榮共存，正因為目標的一致性。一切以市場為準，有利潤大家共同分享，有虧損大家一起承擔。

做這種機制難在什么地方？就是把原來的結構都打散了，重新來做。很多企業(yè)目前還是這種狀態(tài)：設計師設計產品，符合各項檢測標準，設計就100分了；銷售拿到產品，賣不好，認為自己盡職盡責，是設計不好；設計師當然不買賬，說市場變了，你沒有及時銷售掉。這種矛盾，矩陣管理就無法協(xié)調。而海爾網(wǎng)狀結構的好處在于大家的目標是一致的。設計師不是設計產品的，是設計市場、設計用戶的；重要的不是設計性能的評分，而是市場對你產品的反應：每臺產品能賣多少錢？到底能賣到一萬臺，還是十萬臺？這才是目標。因此，設計師要想到市場，想到用戶需求的變化。而營銷人員，你拿到產品就算你買了，不要想著賣不掉再推諉責任；你愿意降價銷售也可以，但就沒有利潤可拿了。所以，我們是用市場這個共同目標把所有人捆在一條船上。

內部交易：向市場要效益

內部交易是協(xié)調一線經(jīng)營團隊和二線服務支撐團隊之間矛盾，確保網(wǎng)狀結構平衡穩(wěn)定的一種有效機制。我們做內部交易，也產生過很多問題，剛開始是弊大于利。利處在于，各自都想把自己這塊做好，改變了大鍋飯心態(tài)。問題在于，人人都想把自己提供的產品、服務定個高價，結果互相之間產生了很多矛盾。舉個最簡單的例子，公務用車，車輛管理部門要價二百元每趟，用車部門說要價這么高，那我還不如去找出租車，結果二者都要整改。后來的做法是費用計入個人賬本，就有效解決了這類問題。再舉個例子，過去內部團隊接待客戶，申請的接待費用就是應該支出的費用，多或少缺乏靈活性。但是現(xiàn)在接待客戶的費用是要與項目可能帶來的收益掛鉤的，假定這個項目必須賺十萬，接待客人花五萬還是五千由團隊自己決定，如果多花五千，項目會多賺兩萬，為什么不花呢？如果節(jié)約了一點費用，但項目沒做成，那就連分利的機會都沒有了。

這種做法我們叫做超利分成，沒有獲得利潤，一切都不存在。第一要完全和個體收益相聯(lián)系，第二要完全市場化、向市場要效益。如果放在開放的系統(tǒng)中來檢驗，不能從市場上獲得利潤，內部交易是沒有價值的。

能本管理：滿足用戶個性化需求

企業(yè)管理從物本管理，到人本管理，再到當前的能本管理時代，中間經(jīng)歷了漫長的探索過程。能本管理更多地強調每個人、每個團隊的創(chuàng)造精神，如何得到有效實現(xiàn)。實際上，網(wǎng)狀平臺更有利于發(fā)揮個體的能動性和創(chuàng)造性。這并不是用素質較高的個體置換素質相對較低的個體就能完成的，而是說要從整個系統(tǒng)的角度考慮問題，如何在當下這個時代有更大的競爭力。

英國《經(jīng)濟學人》提出第三次工業(yè)革命，一個是大規(guī)模定制，一個就是職能管理下的無人化?，F(xiàn)在海爾生產線上的工人很多，我們做過一個試點來減少工人人數(shù)。一條需要45人的生產線，精簡到5個人來做，其間做了很多工作，人員素質也有相應的提高?，F(xiàn)在效率是原來的10倍左右，但是，有足夠的市場訂單來支持生產線的運營嗎？如果需要不斷地變換產品種類，來滿足不同的用戶需求，效率還能不能保證？生產不同品種，就需要換模具，換一次20分鐘，效率就沒了，這又催生了模塊化。一個模塊至少保證可以變換十個或者是二十個型號。這就是能本管理，不局限于個體素質提高到多少，而是一個系統(tǒng)整體的協(xié)調。

這個項目折騰了很久，也花了不少錢。如果看作技術創(chuàng)新項目，那它是成功的，可以開慶功會了。但這條思路是錯的，這應該是個市場項目，要滿足用戶個性化的產品需求。如果這條線的高效率僅僅局限于單一產品，那它可能是一個雞肋。德魯克說企業(yè)只有一個正確而有效的概念，就是創(chuàng)造顧客。歸根結底，搞能本管理，提高效率是要對市場有意義的，要能使企業(yè)在這個時代更有競爭力。

語境：互聯(lián)網(wǎng)時代的管理

中國企業(yè)發(fā)展得非?？?，舉世矚目，但我認為，不存在中國自己的管理模式。首先，中國經(jīng)濟是追趕型經(jīng)濟，日本、亞洲四小龍就是這樣的。第二，管理上基本是拿來主義，沒有自己的管理理論，改革開放初期學習日本的全面質量管理，后來引進設備，走了很多日本曾經(jīng)走過的道路，管理工具也都是拿來的，包括全面質量管理、六西格瑪、平衡計分卡等。

現(xiàn)在，為什么哈佛商學院、沃頓商學院，還有歐洲的商學院都來研究海爾？為什么日本的商學院拿海爾的自主經(jīng)營體和阿米巴進行比較？是因為在適應互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式上，全世界都沒有成熟的管理理論、管理思想和管理工具。小企業(yè)在這方面的實踐還比較多，像海爾這種幾萬人的大型企業(yè)很少，挑戰(zhàn)和風險都很大，甚至可能毀于一旦。用加里·哈默的話說，他沒有見過其他先例，因為要做的是顛覆性的事情，稍有閃失就會徹底失敗。這是一個非常大的挑戰(zhàn)，同時又是一個非常大的機遇。

中國必須探索互聯(lián)網(wǎng)時代的管理理論、管理思想和管理工具了，因為互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展讓大家真正地處在同一起跑線上。如果中國企業(yè)還是等在那兒，結局難以想象。面對第三次工業(yè)革命，政府部門不為所動尚可理解，但國內企業(yè)也好象無所謂，像沒有看見一樣，這實在不行。就像禪宗六祖慧能在廣州法興寺和印宗法師很有名的風帆之爭，兩派爭論不休，一邊說是廟里的帆在動，另一邊說不是帆在動，是風在動；慧能后來被迫殺時還說過一句話，“不是風動，不是帆動，仁者心動”。當此第三次工業(yè)革命浪潮洶涌之時，要看中國從政府到企業(yè)心動不心動，如果心不動，那就太可怕了。

阿米巴：時代變化帶來新問題

我曾經(jīng)和稻盛和夫在北京做過同臺演講，他當時理解自主經(jīng)營體靠的是簡單的物質激勵。后來他又專程來過海爾，對很多問題有了新的理解。有人總是拿自主經(jīng)營體和阿米巴做比較，我認為把阿米巴拿到中國來是做不起來的。阿米巴在日本做得很好，但是橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳。稻盛說，阿米巴并不完全是精神激勵，但是物質獎勵在阿米巴內部是平均分的，不可能突出誰。這在日本的團隊文化氛圍內是沒有問題的。

但是阿米巴現(xiàn)在遇到了問題，不在于日本人做得好不好，而在于時代的變化。在互聯(lián)網(wǎng)時代，滿足用戶個性化的需求是企業(yè)成功的關鍵。阿米巴接受上級指令，而上級能否下達適合用戶需求的指令，才是問題的本質。我認為阿米巴可能會出現(xiàn)錯誤問題的正確答案。

所以，自主經(jīng)營體跟阿米巴最大的不同是，自主經(jīng)營體在平臺的支持下，自己去面對市場。我們只會創(chuàng)造機制，告訴他你獲得了用戶資源，你精神、物質上會有什么好處，但是如何創(chuàng)造用戶需求則是員工自主決定的。

零庫存：促進全系統(tǒng)的優(yōu)化

環(huán)境變化帶來的風險很多，對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)也很大。金融危機前我們清理了庫存，在現(xiàn)金流上有了很大的主動權。這并不是因為我有先見之明，而有些基本準則不能違背。有的看上去很紅火的企業(yè)，突然就不行了，為什么？現(xiàn)金流出了問題。

對于企業(yè)運營而言，現(xiàn)金流是最重要的，而影響現(xiàn)金流的，就是營業(yè)收入和庫存。所以我規(guī)定海爾要做到零應收賬款和零庫存，不管多難都要去做。當時有些銷售人員就說：“張總高高在上，根本不了解下面的情況；把庫存放在這兒都不一定能好賣，哪有他想的那么簡單，還要求零庫存下用戶需要就馬上供，神仙也做不到。要那樣，我們就不能賣了?！蔽衣牭竭@樣的話就說，不賣就停，沒關系。

這樣堅持去取消庫存，很多問題就暴露出來了，然后就開始全系統(tǒng)的優(yōu)化。做企業(yè)和做事情一樣，遇到問題要從根上解決。改變局部或者中間環(huán)節(jié)見效快，但是可能會帶來更多的問題或者更嚴重的后果。比如說，倉庫里頭有賣不出去的東西，要么繼續(xù)作為庫存，要么就處理掉。處理的時候算誰的責任呢？進貨人說：“這不是我的責任，是設計的問題。”這樣互相推諉，其實是從研究到制造，再到營銷的整個鏈條都有問題。我們以零庫存的思路做，現(xiàn)在庫存周轉天數(shù)是5天左右。但是，我們進行了整個系統(tǒng)的優(yōu)化，要求大家統(tǒng)一目標，讓庫存不再是具體哪個人的問題，而是整個系統(tǒng)都要優(yōu)化。

全球化：文化融合是個大課題

海爾確立全球化策略，在海外設廠，也走了很多彎路。有個規(guī)律說，國際化品牌在母國之外的國家，如果不是建廠生產產品，而是創(chuàng)立品牌的話，最少要經(jīng)歷8年的賠付期。愛因斯坦說得對，上帝不擲骰子，在美國我們賠了差不多九年。全球化策略推進到現(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)，之前對全球化的理解就是完全的本土化，找本地人做管理，存在很多問題。在意大利，海爾廠長與員工之間的沖突被惡意升級為種族矛盾，甚至引起了國家外交渠道的關注。我們的目標肯定是本土化的企業(yè)，但是完全本土化并不一定有競爭力。因此，全球化應該是企業(yè)的跨文化融合，這也是最大的挑戰(zhàn)。

在日本，我們做得相對比較好，日本人那種敬業(yè)精神，結合我們的人單合一管理模式，使得上半年業(yè)績增長了三倍。這個成功的案例也讓我們看到了本土化企業(yè)的另一個作用，就是最大限度地整合當?shù)氐娜肆Y源。

在歐美，過去我們總想重金挖人，現(xiàn)在，只要他們認同海爾的文化，設計團隊可以是獨立的，我們建立契約關系。剛開始我們很笨，用自己的想法左右他們的開發(fā)?，F(xiàn)在我們不管，我們簽訂合同，不是開發(fā)產品，而是開發(fā)市場，爭取用戶，因為他們非常了解本地用戶。我只是規(guī)定我要獲取什么樣的客戶群體，以及他們開發(fā)出什么樣的市場能獲得什么樣的報酬，至于其設計什么、如何設計完全自主決定。

就像《宏觀維基經(jīng)濟學》所談到的，世界就是你的研發(fā)部，把各種信息收集齊備并且理解透徹，招聘整合人才只是點一下鼠標而已。本土化的優(yōu)勢在于最大限度地整合當?shù)刭Y源，占領目標用戶心智。如何利用當?shù)厝说奈幕蛢?yōu)勢，同時能使其得到優(yōu)化和提升，是跨文化管理的一個大課題。

信念：堅持才會贏

我們在推行很多決策的時候靠的就是堅持，損失銷售額也在所不惜，以往有過短則一兩個月，長則連續(xù)三個月銷售額下降的情形，現(xiàn)在也是處于這種狀態(tài)。但是，策略推行開來之后情況就會反過來，銷售額就上升了。有的時候真的要仔細斟酌，不能一看銷售額下降了，就遷就一下，結果就是要走回頭路。當然，決策要遵循最小互惠原則，考慮如果出現(xiàn)最壞的結果能否承受，還有就是要盡量消滅掉不好的因素。

環(huán)境：要堅守底線

外部環(huán)境也是企業(yè)經(jīng)營最重要的影響因素之一，就像決定論者所講的，市場經(jīng)濟制度本身還是有很大的問題，法則設置不夠完善，會出現(xiàn)劣幣驅逐良幣的問題。法國哲學家說，有不高尚的價值，沒有沒價值的高尚。制度不可能馬上就會健全起來，因此最終還是取決于企業(yè)如何看待這個問題。

有時候，大家都造假，你不造假怎么生存？企業(yè)要怎么對待，其實還是一個底線問題。做家電，人家耗電1度，外邊標0.8度，我們耗電可能1度，按照國際慣例標1.05度，消費者當然買0.8度。冰箱容量200升，人家標230升，老百姓是測不出來的。我們可能都知道，但是我們肯定不會這么去做。

耐得住寂寞，不去做造假的事，有時候可能就損失一些，而別人可能賺了幾個億。這個時候也要堅持住，靠真功夫把內部管理真正做好。外部市場還沒有建立起來的時候，你至少可以很好地應付它。今年上半年，我們比行業(yè)利潤增速平均要高一倍。

決策：考慮最壞的結果

市場千變萬化，政策、環(huán)境因素又不可控，有的時候你算不準。建設海爾工業(yè)園時，我們曾遭受巨大的風險。當時鄧小平南巡講話，我們圈下地開始建工業(yè)園。接著政策就下來，銀行不許貸款，把所有的銀行行長請來，沒有誰敢給批貸款。我那時候想，真是要毀于一旦了。工業(yè)園預測要投資15個億，僅挖地基就投入了2個億，但是海爾賬面上只有8000萬，連廣告費都省下來了，根本湊不夠。年三十晚上，我到工地上跟建筑隊一塊吃餃子，告訴他們有的是錢，趕快干，早干完早給錢。最危急的時候，我也沒有懷疑是不是做得不對。沒有人逼迫我們來做中國第一個家電工業(yè)園，是我們自己要做。后來，幸虧上海發(fā)展股市，海爾上市，籌到了4個億的資金，死棋被盤活了。

不管做什么決策，都會有不同意見。建工業(yè)園是爭議最多的時候，因為誰心里都沒底?？傮w來說，得考慮萬一失敗的話，造成的損失到底有多大。如果是顛覆性的失敗，基本是沒法通過了，但是很多時候是你到底要堅持，還是不堅持的事情。

我們現(xiàn)在探索了很多年，看到了一些成績。管理模式不管怎么改，最后都要落到盈利模式上。國際上認為，連續(xù)五年盈利，環(huán)比遞增復合增長率在20%以上就算好的管理模式，但我們這5年遞增到38%。我們自己認為利潤率還可以再高一些，此外，還要考慮模式的可持續(xù)性問題。我們并沒有爆發(fā)式的增長，只能說成績還可以。

責任編輯：閆敏