機械市場嚴冬的尋路之旅

Machine China近期聽到最多的市場聲音是各種版本的不斷重復(fù)的銷售下滑的市場數(shù)據(jù)和大筆庫存以及追不回的應(yīng)收賬款，1 2年還有短短兩個月就要收尾，年終報告，13年預(yù)算又該如何呈現(xiàn)？本期Machine China將帶您走訪國外頂級企業(yè)，看他們是如何度過市場蕭條期，又如何在市場蕭條期尋找到出路。

尋路之旅第一站：

法寶一一解析：法寶一：超越狹隘，直擊美國貿(mào)易保護法案

金融危機促使全球貿(mào)易保護主義抬頭，美國國會在通過經(jīng)濟刺激法案時提出一項“購買本國貨”條款。Caterpillar意識到從全球整個鏈條上說，不管是Caterpillar還是其他跨國公司，他的生產(chǎn)、銷售以及人才戰(zhàn)略不再僅局限于某一個國家。自由貿(mào)易和開放的市場無論對一個國家的經(jīng)濟增長還是個人的切身利益都有深遠影響，越開放，得到的利益就越多。在Caterpillar前任董事長歐文斯的主持帶領(lǐng)下，沖政治的角度、公司的角度和員工的角度組織了一系列反對“購買本國貨”法案的活動。在眾多努力下，貿(mào)易問題又重新成為美國國會的一個重要議題。

Machine China voice：Caterpillar對于貿(mào)易的見解超越了狹隘的范疇，Caterpillar敢于對法案say“no”的成功經(jīng)里蘊藏“有勇有謀”的睿智。在美國的意識心態(tài)下say“no”是件相對的易事，但想讓對方接受自己的觀點也須有理有據(jù)有策略。Caterpillar“謀”體現(xiàn)在多角度、系列化步步推進的有組織策劃的活動上，值得進一步探討。

法寶二：危機來襲，合理縮減成本

2008年12月22日Caterpillar宣布采取措施控制成本，大幅削減高管層、管理人員和后勤人員的薪酬，并不再增加后兩類人員的績效工資增長，凍結(jié)人員招聘。Caterpillar核心管理層的薪酬最高調(diào)降幅度達50%，高級管理人員則下調(diào)5%至35%，普通管理人員和后勤人員下調(diào)15%。而后，鑒于全球業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢，Caterpillar又作出全球裁員10%至20%的決定。

除上述措施外，Caterpillar根據(jù)訂單實際情況還采取了包括臨時性工廠關(guān)閉、強制性人員分流等成本控制措施。

Machine China voice：美國公司在收入減少的情況下縮減部分成本支出是慣用方式，裁員產(chǎn)生的冗余成本也是必須承擔(dān)的。其實無論企業(yè)處于何種階段“成本控制”都應(yīng)放在重要席位。成本控制涵蓋企業(yè)運營的方方面面，近年來帶領(lǐng)企業(yè)埋頭向前；中的各層級老板們，也該歇歇腳，停下來看看財務(wù)成本控制總監(jiān)的報表，節(jié)約下來的不只是利潤，更是企業(yè)擁有長期競爭力的保障。

另外，Caterpillar的成本控制策略并非臨時拼湊，早在2005年，卡特彼勒就已經(jīng)制訂了“波谷”戰(zhàn)略，此戰(zhàn)略用于危急時刻各部門快速反應(yīng)以應(yīng)對極端困環(huán)境，好個未雨綢繆，您的各種傘可齊全？

法寶三：目光敏銳，搶占先機

2008年在全球金融危機背景下，中國政府投入4萬億人民幣拉動內(nèi)需，大規(guī)模的投資基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，帶動了基建及相關(guān)行業(yè)的產(chǎn)品銷售與就業(yè)。Caterpillar敏銳的把握這次機遇，在華營收迅速超越北美市場。至2009這個經(jīng)濟危機之年在中國市場將營業(yè)額提高了50%。在Caterpillar發(fā)布的“2020愿景”重，對中國市場的重視異常顯著。Caterpillar認識到若想保持在全球業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先，就必須在中國市場占據(jù)領(lǐng)先地位并與中國市場實現(xiàn)共贏。

Machine China voice：誰動了奶酪？他如何發(fā)現(xiàn)的奶酪？他又如何先于別人據(jù)為己有？思考好于抱怨，這個世界并非一塊奶酪都沒有了，沒有的是靜思。

法寶四：融資租賃逢時而生

Caterpillar租賃業(yè)業(yè)務(wù)最早顯現(xiàn)功績是81-83年金融風(fēng)暴，2004年經(jīng)中國商務(wù)部批準，Caterpillar在中國成立了第一家工程機械行業(yè)業(yè)內(nèi)的融資租賃公司。此時的中國金融體系并不是分開放，建筑機械銀行按揭全面叫停，恢復(fù)期尚不明朗。Caterpillar一站式服務(wù)租賃業(yè)務(wù)開啟，以“更低的起步價”的靈活銷售方式吸引了大批終端機械用戶，雪中送炭的銷售讓代理商也受益不少，生而逢時的業(yè)務(wù)模式帶未的更是Caterpillar走出金融風(fēng)暴和機械行業(yè)威望的建立。

Machine China voice：融資租賃雖不是新鮮業(yè)務(wù)模式，份量卻不言而喻。融資租賃是一個大話題，非一兩句解析，MachineChina將組織機械行業(yè)權(quán)威在后期雜志中與大家分享有關(guān)租賃融資的專題。在中國，融資租賃之路或許僅稱得上一條縣級公路，相關(guān)法律法規(guī)、政策等有待我們每一個機械人的不遺余力的推進。Caterpillar租賃業(yè)務(wù)這一泊來種在中國生根發(fā)芽時，生存環(huán)境何等惡劣，而這也激勵我們在融資租賃之路上走的更遠。

尋路之旅第二站：

在KOMATSU發(fā)展史中，坂根正弘，這位將中國明代思想家王陽明《傳習(xí)錄》中的“知行合一”作為人生格言的企業(yè)家，帶領(lǐng)企業(yè)歷經(jīng)了2次危機洗禮，第一次危機2001年，KOMATSU赤字800億日元。第二次危機，用坂根正弘接受《日本經(jīng)濟新聞》報社記者采訪描述的感受表達更為形象：“感覺就像正好在做加速動作時，前方突然冒出一條全黑的隧道，在完全沒有任何思想準備的情況下一下子就；中了進去，不僅完全看不到隧道的盡頭，甚至連自己正在朝著哪個方向奔都無從判斷，我想此時大多數(shù)的企業(yè)家都會有跟我一樣的感受吧！”。且看他如何讓KOMATSU雨過天晴。

法寶一：“事實把握”數(shù)據(jù)說話

“事實把握”一詞的解釋即尋根源。因果相連，找到直接的因，才能制定有效的對策。如何找到這個“因”？數(shù)據(jù)！真實的數(shù)據(jù)是錯綜復(fù)雜運營的結(jié)果的體現(xiàn)，數(shù)據(jù)間的邏輯關(guān)系可以讓你一目了然的知道哪里出了問題。當(dāng)絕大多數(shù)人憑感覺經(jīng)驗和顯見的認知，認為赤字是日本國內(nèi)生產(chǎn)成本過高而至，并建議要將日本國內(nèi)的生產(chǎn)企業(yè)關(guān)閉轉(zhuǎn)移海外市場時，坂根正弘通過相關(guān)數(shù)據(jù)對比分析，得出了令人驚訝的結(jié)果：日本工廠具有充分競爭力，全世界各工廠的成本對比顯示，日本生產(chǎn)成本最低。是日本較高的勞動生產(chǎn)率拉低了高價的日本人工費、電費等開支。這一結(jié)果的產(chǎn)生阻止了錯誤策略的制定和執(zhí)行。把數(shù)據(jù)做成圖表讓問題可視化后，該采取什么措施也就不言而喻了。

Machine China voice：運用此法寶須首先確保數(shù)據(jù)的真實性，數(shù)據(jù)間各種邏輯關(guān)系不光是暴露問題的關(guān)鍵，也是合理制定下一個目標的基石。對數(shù)據(jù)的敏感相當(dāng)重要，這個敏感絕不是你可以背數(shù)據(jù)，而是對數(shù)據(jù)邏輯關(guān)系的把控。

法寶二：成本控制

這一法寶與Caterpillar采取的方式相同，是目前多數(shù)外企財務(wù)亮紅時的首要措施。在KOMATSU成本控制措施中有“關(guān)停重組子公司、同時向外部轉(zhuǎn)讓部分分公司的做法”。在實施轉(zhuǎn)讓分公司做法時，坂根正弘做的幾件事情值得分享：1、被轉(zhuǎn)讓的公司應(yīng)由相應(yīng)專業(yè)的公司接收。2、被轉(zhuǎn)讓的公司不僅是被轉(zhuǎn)讓技術(shù)，更要考慮接收方是否能給被轉(zhuǎn)讓公司一個有發(fā)展的未來，員工幸福是否得到保障。3、一旦作出轉(zhuǎn)讓決定，就要堅持到底不動搖。4、對于傳讓控股問題以“哪一方稱為控股方更有利于該事業(yè)的未來發(fā)展”作為唯一標準。

Machine China voice：在坂根正弘對轉(zhuǎn)讓公司的幾點做法上，看到了一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者才具有的思維、品質(zhì)，這種智慧的影響力也是一種強大的凝聚力。

法寶三：絕對優(yōu)勢

在實施經(jīng)營結(jié)構(gòu)改革時期，KOMATSU提出的理念是“擁有自己獨一無二的技術(shù)，以能讓這些技術(shù)發(fā)揮出綜合效果為目標，讓事業(yè)朝著成為世界第一、第二努力。”并在這一理念指導(dǎo)下進行了徹底的產(chǎn)品、事業(yè)合并重組改革，將很多世界排名第三以下的產(chǎn)品打造成世界第一，截至目前KOMATSU銷售額中約有50%由處于世界第一位的產(chǎn)品所貢獻。如果將第二位的產(chǎn)品也包括進來，占整個銷售的比重約達到85%。

Machine China voice：當(dāng)你把一個產(chǎn)品做到極致，它一定能在激烈的競爭中生存?！敖^對優(yōu)勢”的技術(shù)是關(guān)鍵。

尋路之旅第三站：

SANDVIK總部坐落在瑞典的山特維肯市，起源于19世紀，擁有150年的歷史積淀。山特維克在工業(yè)刀具、礦山工程機械和材料技術(shù)三大領(lǐng)域，處于全球領(lǐng)先地位。再強大的企業(yè)也會遇到危機，而強大也體現(xiàn)在它能在危機中磨練的更強大，危機何嘗不是一種機遇。SANDVIK在危機時刻的策略都有哪些值得分享？

08年全球金融危機時，SANDVIK受到非常嚴重的影響，銷售額在很多市場驟降50%，在需要削減成本的情況下，企業(yè)沒有降低研發(fā)方面的投人（SANDVIK每年會把收益的4%約計超過30億人民幣投入研發(fā)），包括研發(fā)人員和研發(fā)成本。SANDVIK堅信研發(fā)必須要有持續(xù)性，它是公司長期發(fā)展的基石。SANDVIK總是為客戶開發(fā)新的產(chǎn)品和解決方案，這是SANDVIK能夠成功的主要保障。以SANDVIK三大支柱之一的刀具業(yè)務(wù)研發(fā)為例，在1950年代市場上就有硬質(zhì)合金的切削工具了，生產(chǎn)這種工具的廠家很多，僅在瑞典市場就有10家。SANDVIK在推出了一系列突破性的技術(shù)，在刀具上鍍了一層膜，使得刀具的使用壽命可以提高3-5倍，并且進行了量產(chǎn)。今天SANDVIK成為了技術(shù)和市場上的領(lǐng)先者，而其他很多公司在市場上消失了。

SANDVIK在研發(fā)方面取得的成功，也要歸功于研發(fā)團隊和制造團隊之間的密切關(guān)系。研發(fā)不是一個孤島，不是一個與世隔絕的部門，研發(fā)經(jīng)常和制造部門溝通，了解制造方面的難處，也因此他們開發(fā)的解決方案通常都可以很好的被制造部門吸收。

Machine China voice：在SANDVIK有這樣一條規(guī)定：啟動每一個新的研發(fā)項目時，研發(fā)團隊和制造團隊的人要同時在其中。研發(fā)部門在設(shè)計一個新產(chǎn)品時，同時還要設(shè)計生產(chǎn)流程，使其更優(yōu)化。創(chuàng)新的力量不容小覷。創(chuàng)新產(chǎn)品是為客戶把一個零件的生產(chǎn)變得更經(jīng)濟、更高效。這樣的產(chǎn)品客戶一定買單。

法寶二：降低成本

危機時刻降低成本除了裁員外在各方面都可以采取不同的方式減少成本。比如通過用電話會議代替差旅等方式減少成本，制造流程簡化節(jié)省成本，減少非必要的展會宣傳等等。

提到裁員，SANDVIK在管理人員方面持續(xù)降低成本，因為他們不能直接給客戶帶來價值。而研發(fā)繼續(xù)招人，盡管它的成本會繼續(xù)上升，但能帶來更多的價值。同時，也會增加銷售工程師的人數(shù)，因為他們可以向客戶展示我們產(chǎn)品的價值。

Machine China voice：其實降低成本是一個持續(xù)不斷的過程，那怕是細小的節(jié)省，積累起來數(shù)據(jù)也會驚人。在SANDVIK企業(yè)里，降低成本特別是在危機中降低成本，是用來支持研發(fā)的。

法寶三：以客戶為中心

SANDVIK絕不會因為經(jīng)濟危機的到來削減對客戶服務(wù)的水平。而且SANDVIK觀察到，經(jīng)濟危機中所有的客戶都非常關(guān)心怎樣才能縮減生產(chǎn)成本，于是他們適時開發(fā)了“成本節(jié)約計劃”（CRP），幫助客戶節(jié)約生產(chǎn)成本，并向全球市場推行。

在當(dāng)前危機經(jīng)濟形勢下，很多工廠開工不足，恰恰適合加強對員工的培訓(xùn)，客戶也同樣需要，SANDVIK加強了這方面的客戶服務(wù)，更多地派培訓(xùn)工程師到客戶工廠開展培訓(xùn)工作，這一點明顯受到了客戶的好評。

Machine China voice：以客戶為中心的經(jīng)營理念是財富的源泉。

法寶四：多品牌策略良性競爭顯功效

依然以SANDVIK刀具為例，1942年，集團推出自創(chuàng)品牌可樂滿刀具，而后又分別購進世界最大的高速鋼刀具制造商CTT刀具公司、北美刀具公司萬耐特、日本公司Toyo等企業(yè)。刀具部門建立了不同品牌的公平的內(nèi)部競爭關(guān)系，每個品牌都是獨立的，絕對不會互相分享信息和技術(shù)。這些品牌主要以行業(yè)未分工，這算是SANDVIK獨辟蹊徑了。這樣的管理運作是因為SANDVIK發(fā)現(xiàn)客戶們會關(guān)注到這些品牌之間關(guān)于應(yīng)用和價格等方面的競爭能給他們帶來好處，所以他們在習(xí)慣性選擇多種品牌購買時，不會因為已經(jīng)采購了一種山特維克的品牌就忽視其他的。

為了避免各品牌之間通過相互壓價導(dǎo)致不良競爭，SANDVIK腎品牌競爭的重點引導(dǎo)至技術(shù)創(chuàng)新上。SANDVIK刀具部門的下屬品牌都是世界知名的，本身具有很高的白發(fā)性發(fā)展能力，而內(nèi)部競爭則更加促使這些品牌的員工積極工作，開發(fā)更新的產(chǎn)品。當(dāng)然以技術(shù)競爭，就必須在各品牌之間鑄造人工的研發(fā)壁壘，這看上去也喪失掉了內(nèi)部共享的好處。但如果一個品牌自主研發(fā)出了一項先進技術(shù)，它就有機會在這個領(lǐng)域得到更大的發(fā)展，這可以促使SANDVIK的其他品牌也積極尋找應(yīng)對方法。每一個品牌擁有自己獨立的技術(shù)和研發(fā)團隊，才不會消極怠工，有依靠他人的懶惰想法。開展的研發(fā)項目越多，接觸新技術(shù)的觸角就越多，也有了更多的機會向消費者提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。

Machine China voice：競爭壓力轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)動力，使企業(yè)有了更多更好的產(chǎn)品和服務(wù)。產(chǎn)品和服務(wù)是購買者關(guān)注的核心。

Machine China尋路之旅遠沒有結(jié)束，Machine China對三大機械領(lǐng)軍企業(yè)度過嚴冬的分析淺見既是分享，也是拋磚引玉，歡迎更多的業(yè)內(nèi)人士加入Machine China的分享隊伍，我們的網(wǎng)站即將開通，屆時大家可以第一時間通過網(wǎng)絡(luò)抒發(fā)見地。Machine China網(wǎng)址：www.qxj.eseter.com