自強不息雄跨三世宏圖

《周易》云：“天行健，君子以自強不息；地勢坤，君子以厚德載物?！币饧醋匀坏倪\動剛強勁健，君子處世應像天一樣，自我強健，剛毅堅忍，永不停息；大地的氣勢厚實和諧，君子應增厚美德，容載萬物。自強不息、厚德載物，故能天長地久。

企業(yè)發(fā)展史表明，基業(yè)長青或者偉大的企業(yè)，正是企業(yè)中超群出眾的君子，它們往往以經(jīng)天緯地之行、承載萬物之德、經(jīng)世濟人之功，成就了企業(yè)的偉大與長青。在長安汽車跨越三個世紀的風雨中，也鑄就了這種君子的品格。無論是洋務運動的“師夷長技以自強”、軍工血統(tǒng)的實業(yè)救國報國，還是“軍轉民”戰(zhàn)略的成功轉型、自主創(chuàng)新的不懈探索等，其背后的原動力之一，正是一代代長安人薪火相傳、發(fā)揚光大的自強不息精神。

在艱苦奮斗中自強不息

眾所周知，洋務運動是中國近代工業(yè)自強之路探索的開端。而作為洋務運動產(chǎn)物的長安，則一直在這自強之路上行進、風雨兼程，即使顛沛流離也不屈不撓，歷經(jīng)滄桑仍不斷摸索，不斷發(fā)展壯大，為民族軍事工業(yè)與汽車工業(yè)的振興作出了不懈努力與重大貢獻。

天道酬勤，實干興邦，自強之路是一條艱苦奮斗之路。從松江城外廟宇中小作坊式的上海洋炮局，到南京金陵兵工廠；從制造犀利武器的第21兵工廠，到躋身中國汽車第一陣營的長安汽車；長安150年歲月描繪的是一幅艱苦奮斗的生動歷史長卷，從中任意取出一兩幅畫面，也能將自強不息精神表現(xiàn)得淋漓盡致、感人至深。

畫面一：西遷抗戰(zhàn)。

抗戰(zhàn)時期，廠長李承干始終要求職工克盡職守、精忠報國，做到“上工等于上戰(zhàn)場”“要拿出將士們和敵人拼命的精神，拼命完成我們的工作”“要實干、苦干、硬干、快干”。

1937年7月盧溝橋事變后，位于南京南門外的金陵兵工廠屢遭日機轟炸，多處廠房被毀，而李承干仍和2 800多名職工晝夜堅持生產(chǎn)。11月16日，該廠接到命令：工廠人員設備全部西遷重慶。于是，肩負民族救亡圖存使命的兵工廠踏上了艱難西遷之路。李承干帶領幾千名職工攜帶4 000多噸機器設備，分乘輪船、木船遷移。對于不能乘船西遷的職工，則發(fā)給每位職工及家屬10元路費，令其各自分頭往漢口集中再設法趕到重慶。船行到萬縣時，遇到日本鬼子的飛機轟炸。看到機器掉進河里，工人們不顧個人安危，紛紛跳進河里把機器打撈上來，繼續(xù)前進。

據(jù)老工人們回憶，因為當時船只有限，只夠用來搬運機器和運送工人。為了讓工廠能夠早日恢復生產(chǎn)，生產(chǎn)出槍支支援抗日前線，工人們悲壯地與妻兒告別。碼頭上，妻子懷抱著孩子，流淚呼喊著丈夫的名字，孩子在媽媽的懷里哭叫著“爸爸”。那些女人們在目送自己丈夫的身影慢慢遠去后，又轉身背上包袱、牽著兒女，開始了從南京到重慶的艱難跋涉。

1938年2月底，西遷工作基本結束。由于先遣人員根據(jù)李承干的正確決策，一次性將廠址選定在重慶江北，并采取修建廠房與安裝機器同時并進的方法，機器隨到隨裝，職工則晝夜輪班勞動，真正做到了如李承干所要求的“不使分寸光陰稍有浪費”。年過半百的李承干本人初到重慶時亦與單身職工同住在一座舊倉庫樓上，和大家一起吃大鍋伙食，一起搬裝機器設備。由于李承干以身作則，帶頭苦干，自南京遷廠之日算起，創(chuàng)造了僅用三個半月即復工投產(chǎn)的奇跡。那么大的廠、那么遠的路程、那么難的條件，又有日本人的飛機轟炸，三個半月就恢復了生產(chǎn)，當時的兵工署署長都不敢相信這是真的，直到看到復工后生產(chǎn)出的大炮才信服。而當廠區(qū)遭受敵機轟炸時，廣大職工甚至家屬與小孩也都爭先恐后地投入搶險中，被毀的廠房往往不到一個月即能修復。敵機的空襲不但沒有使第21兵工廠的生產(chǎn)停止，相反，其產(chǎn)量卻持續(xù)上升。

畫面二：中國第一輛微車誕生。

20世紀80年代初，在改革開放中處于軍轉民大潮中的長安人，根據(jù)當時中國汽車缺重少輕無微的狀況，加上曾經(jīng)有過造吉普車的經(jīng)歷，決定從制造難度較小的微型車起步。在與日本鈴木初步接洽之后，面對日方代表不屑一顧的懷疑眼神，長安人暗中發(fā)誓，一定要先以自身的實力研制出優(yōu)異的產(chǎn)品。為了攻克當時做汽車面臨的發(fā)動機、儀表盤和駕駛室這三個難關，長安人決定克服一切艱難險阻，請重慶汽車修理廠的員工用手工敲出了駕駛室的外殼；在加工儀表盤的過程中，由于沒有足夠大承受力的機床，只好用吊車把加工件的一邊吊起以減輕重量，再把加工件的另一邊放在機床上加工。在一無專業(yè)的汽車工程師、二無專用設備的條件下，技術人員依據(jù)測繪圖紙，坐上火車到全國各地找配套商，零配件買回來后，硬是在普通的車床上造出了兩輛車。前來談判的日方代表看到這兩輛車后對長安刮目相看。1984年初，長安正式引進日本鈴木的微型汽車和發(fā)動機關鍵技術；9月，工廠自行設計制造的儀表臺板注塑模具試壓成功；11月初步形成焊接、烤漆和總裝臨時生產(chǎn)線；11月15日，第一批微型汽車剪彩出廠。這是中國第一輛微車下線，雖然充滿艱辛和備嘗苦澀，但長安人卻由此開始了振興中國汽車工業(yè)的造車之旅。

類似上述一樣生動的畫面不勝枚舉。即使在發(fā)展如日中天的今天，長安上至董事長、總裁，下至普通員工，都自覺地將自強不息的精神滲透于“白+黑”“7+11”的作息表中，向著“打造世界一流汽車企業(yè)”的愿景而只爭朝夕地忘我工作、努力奮斗。

在以文化人中自強不息

沒有優(yōu)良文化的企業(yè)是短命的企業(yè)，而健康長壽的企業(yè)必有其優(yōu)良的文化基因作為內(nèi)在動力。自強不息正是長安跨越三個世紀而能更加昌盛的文化基因。

曾子曰：“士不可不弘毅，任重而道遠?！币饧撮L期擔負重大責任、重要使命、抱負遠大的人，必須在精神上使心志寬廣堅忍，才能負重遠行。因為“非弘（寬廣）不能勝其重，非毅（堅忍）無以致其遠”。對于擔負救亡圖存、救國報國、強國富民、振興民族汽車工業(yè)使命和責任的長安人來說，自知任重道遠，不僅在寬廣堅忍心志上表現(xiàn)出相當高的文化自覺、文化自信和文化自強，而且更以其一脈相承又不斷推陳出新的救亡文化、危機文化和領先文化，成為長安公司青春常在的精神源泉。

一是救亡文化。此形式的長安文化主要形成于李承干任廠長的時期，尤其是抗日戰(zhàn)爭時期，由李承干集其成。其內(nèi)容主要包括治廠原則：一是“謀廠務之改進，以達價廉物美之目的”，二是“謀各工友衣食住之改進，以期身心之安定”。人生價值：“人的真義就在于敦品勵學，克己去私，處處以社會群眾利益為前提。與其終生鉆營趨附，以搏一官半職，還不如憑本事自食其力，問心無愧，自得其樂之愉快光榮也?！背杀竟芾恚簲M定規(guī)章制度、整頓組織機構，首先抓成本核算這個基本環(huán)節(jié)，力圖增進生產(chǎn)效益。經(jīng)過四五年的連續(xù)整飭，消除了多年來管理上的積弊，扭轉了長期存在的生產(chǎn)不正常狀態(tài)，健全了管理制度，大幅度降低了成本，又及時利用節(jié)余經(jīng)費擴大廠房、增添設備并改善職工生活。勤儉節(jié)約：反對浪費。誠信廉潔：不容許假公濟私，貪污中飽。李承干親自制訂《本廠與商家往來須知》手冊，要求“誠信交易，絕無任何陋規(guī)，視饋贈邀宴為不法行為，一概禁止。對廠內(nèi)人員，則“嚴防需索、訛詐及留難等不法情事”。正氣清風：堅持“守正不阿，耿介直爽，不肯作偽，不尚虛文”；反對“取巧鉆營，隨俗趨附”；主張“同仁間往來以道義為尚，不以酒食請客來會是趨，并宜相互避免，共敦醇樸”。領導以身作則。李承干堅持與職工同吃、同住、同勞動，帶頭實干、苦干、硬干、快干。每遇敵人空襲，他總是親赴現(xiàn)場，指揮搶救。重視文體活動：“身體不健，即有志有才，亦萬難成一事?！崩畛懈墒种匾暵毠の捏w活動開展。在他的安排下，1940年廠里新建大操場，開展籃球、足球、田徑等運動。舉辦橫渡嘉陵江游泳比賽。組建廠業(yè)余京劇社、話劇團，經(jīng)常排練、演出宣傳抗日救國的劇目。重視職工培訓。關心職工疾苦：當時的物價飛漲，第21兵工廠的工人生活異常艱苦。為了保證工廠工人能夠維持生產(chǎn)，工廠就發(fā)給工人米、油、布和衣服等，維持工人的基本生活。在醫(yī)療保健方面，各分廠設醫(yī)務所、總廠設門診部和住院部，職工和家屬均實行免費醫(yī)療。創(chuàng)作傳唱廠歌：李承干請郭沫若作詞、賀綠汀作曲創(chuàng)作廠歌，并帶頭傳唱：“戰(zhàn)以止戰(zhàn)，兵以弭兵，正義的劍是為保衛(wèi)和平。創(chuàng)造犀利的武器，爭取國防的安寧。光榮的歷史，肇自金陵，勤儉求知，廉潔公正；迎頭趕上，盡我智能，工作是不斷的競爭。我們有骨肉般的友愛，我們有金石般的至誠，我們有熔爐般的熱烈，我們有鋼鐵般的堅忍。量欲其富，質欲其精。同志們！猛進！猛進！同志們！猛進！猛進！”

二是危機文化。此形式的長安文化主要形成于1995年到2006年的整合、徘徊和跨越發(fā)展時期。1997年，長安人在外部咨詢機構的協(xié)助下，提出了“點燃強國動力，承載富民希望”的使命，第一次導入CI系統(tǒng)，初步形成了長安汽車文化體系，對原江陵、長安聯(lián)合重組后的新長安進行文化融合。后經(jīng)2001年、2004年兩次修訂完善，在傳承光榮歷史，總結保軍轉民、軍民結合和實施“一個動力、五大工程”戰(zhàn)略（以改革為動力，實施精品、新品、營銷、成本、人才五大工程）等以來的新經(jīng)驗，根據(jù)新的“三年再造一個長安”的“3337戰(zhàn)略”（跨越發(fā)展三步走、建設三大基地、構筑三大平臺、實現(xiàn)七個突破），長安人發(fā)布了《長安汽車文化手冊》（第二版），比較全面和完整地構建了以“我們的長安、發(fā)展戰(zhàn)略篇、經(jīng)營思想篇、管理理念篇、道德規(guī)范篇、品牌形象篇、發(fā)展歷程篇”等為“文化精髓”的“進則生，停則衰，退則亡”的積極危機文化體系。這使長安汽車的文化建設進入到比較自覺的階段，從而有力地推動了新長安的深入融合，打破了徘徊，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。

三是領先文化。此形式的長安文化始自2006年的長安“T35事業(yè)領先計劃”（盈利、成長和創(chuàng)新三大能力，市場、產(chǎn)品、成本、體系和文化五個領先），成熟于2009年7月發(fā)布的《長安行天下·長安汽車領先文化理念體系》。該文化體系在對長安救亡文化、危機文化辯證揚棄基礎上，結合新形勢、新任務、新責任、新戰(zhàn)略、新藍圖需要，在更高階段上進行了卓有成效的文化創(chuàng)新。構建起了以“引領汽車文明，造福人類生活”為長安使命，以“打造世界一流汽車企業(yè)”為長安愿景，以“客戶為尊，員工為本，誠信敬業(yè)，持續(xù)改善”為長安價值觀，以“自我批判，激情創(chuàng)新，科學理性，勇于奉獻”為長安精神，以“戰(zhàn)略前瞻，市場牽引，科技驅動，成本領先，全員參與，高效執(zhí)行”為長安準則，以“長安行天下”為形象用語的“長安汽車核心理念體系；和以“美譽天下，創(chuàng)造價值”為品牌理念，以“創(chuàng)造市場需求，擴大市場份額，培育客戶忠誠”為市場理念，以“自主創(chuàng)新，經(jīng)典產(chǎn)品，節(jié)能環(huán)保，安全時尚，經(jīng)濟適用”為產(chǎn)品與技術理念，以“激情創(chuàng)新，拓展渠道，精耕細作”為銷售理念，以“親情、感動、快捷”為服務理念，以“持續(xù)提升，客戶滿意，追求卓越”為質量理念，以“優(yōu)質準時，降本共贏”為供應理念，以“零缺陷、零損失、精益求精”為制造理念，以“關愛生命、嚴守規(guī)則”為安全理念，以“追求盈利和最大價值，消除一切浪費”為盈利與成本理念，以“精簡精干，敬業(yè)協(xié)作，以人為本，人人參與，人才領先”為組織與人力資源理念，以“制度完善，執(zhí)行嚴格，高效運營，快速成長，不斷改進”為管理理念，以“優(yōu)勢互補，共贏發(fā)展”為合資合作理念的長安汽車經(jīng)營理念體系。長安領先文化理念體系，是推動長安事業(yè)領先的強勁動力。

“論為仁識先弘毅，道傳一貫唯無違”。上述三種形式的長安文化，雖然各自具有歷史階段性特點，但又是一脈相承的長安精氣神之所在，是自強不息精神在長安不同發(fā)展階段上的文化表達和其可持續(xù)發(fā)展鏈條上的優(yōu)秀文化基因。

在開放學習中自強不息

大量研究表明，基業(yè)長青的企業(yè)，既有志向遠大的戰(zhàn)略愿景、崇高的使命感和堅定的責任感，也能持續(xù)學習、變革和自我超越，適應不斷變化的外部環(huán)境，所以即使面對殘酷的市場競爭、突如其來的危機，他們?nèi)钥梢钥缡兰o地實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，最終成為世界級的偉大企業(yè)。被稱為世界第一CEO的杰克·韋爾奇在總結通用電氣公司的成長經(jīng)驗時說：“我們的行為是由一個最根本的核心信仰所支配的：一個組織不斷地從所有源泉學習的欲望和能力，以及迅速地把這種學習轉換成行動的做法，是它最終的競爭優(yōu)勢?！?/p>

自強不息的長安是持續(xù)學習與開放的長安。作為中國最早放眼看世界、學習國外先進技術的國有企業(yè)，1862年建廠伊始就聘請了英國人馬格里擔任其總經(jīng)理。在此后漫長的歲月中，長安人以持續(xù)的學習應對變化、創(chuàng)造未來、保持活力、贏得競爭?？梢哉f，一部長安史就是長安人不斷學習、借鑒、消化、吸收國外先進技術和管理經(jīng)驗的歷史。

在李承干任廠長時期，他一再告誡職工“學識為事業(yè)之工具”，“我們不可因中國科學目前落后而灰心，要在各人的崗位上努力鉆研技術，中國的前途就一定有望”。為了提高工人的技術水平，他早起晚睡編寫講課教材，結合實際講解技術原理，耐心細致傳授操作技術。他非常重視職工的學習教育，特此成立廠技工校，親任校長并義務授課。該校成立后，大力開展職工補習；同時對外招生，半工半讀?？箲?zhàn)八年，該校發(fā)展到有教職員工190多名，教室工場39棟，實習設備180多臺（車、鉗、銑、刨等齊備），分設鉗工、機工、鍛工、鑄工、木工等教學部?？箲?zhàn)八年中，該校畢業(yè)進廠學生共1 068名，接受補習的職工人數(shù)更多，為工廠培養(yǎng)輸送了大批青年技術人才，不但一批領導干部和技術骨干在他們中成長起來，同時也使職工業(yè)務素質不斷得到提高，為工廠的持續(xù)發(fā)展打下了堅實基礎。

回到新中國懷抱后，長安人的學習熱情更加高漲，學習氛圍更加濃厚。各種形式的工人夜校、文化掃盲與補習班、培訓班、技工學校、職工大學、長安大學等相繼開辦，極大地促進了職工科學文化水平與技術水平的提高。2004年發(fā)布的《長安文化手冊》，總結和記載了新時期的長安人對學習的思考與實踐。在其“學習理念”中，他們提出“開啟知識大門，學習是唯一的鑰匙。知識經(jīng)濟時代，建立學習型組織，堅持不懈地學習新知識，并將所學的一切轉化為行動和能力，獲取生存和發(fā)展的本領，是員工提高自身素質、實現(xiàn)自我價值的內(nèi)在要求，也是增強企業(yè)競爭力的必然要求”。并將“在學習和生活中充實自己”“學習要有興趣，工作要有熱情，生活要有激情”“在工作中學習，在學習中工作”“在學習中充實自己，在工作中完善自己”“學好技能，做一個有用的人”“勤于學習，用知識提升執(zhí)行力”等作為長安職工的座右銘，將學習擺在“學習 創(chuàng)新 敬業(yè) 樹人”的“長安精神”首位，堅持“向合作伙伴、競爭對手、客戶學習，從自身的經(jīng)驗與教訓中學習。倡導學習工作化，工作學習化的氛圍。把企業(yè)變成培育知識型員工的學校?！?/p>

在長安汽車內(nèi)部，有一種現(xiàn)象隨處可見，上至企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制訂，下至一個螺絲釘?shù)牟少彛家c行業(yè)優(yōu)秀者進行比對，這就是長安汽車無處不在的“對標”學習法，是長安汽車領先文化的精神內(nèi)涵，也是長安汽車董事長徐留平大力倡導的企業(yè)文化?！罢埼覀兊难邪l(fā)人員與長安對標，分析長安為什么能以如此低的研發(fā)成本，生產(chǎn)出如此優(yōu)秀的產(chǎn)品”。這是2010年9月18日，與長安合作的一家外國公司的財務總監(jiān)，在試駕完長安自主研發(fā)的悅翔，得知這輛車的售價僅為6萬元時說的話。而可能他并不知道，長安這套研發(fā)成本控制系統(tǒng)，與他的公司也頗有淵源。

對標是一種管理的方法，就是對比標桿找差距。其目的是盯住業(yè)界最高水平，明確自身與世界一流汽車企業(yè)的差距，從而推動企業(yè)各項能力的發(fā)展。在和多家國際品牌的合作中，長安汽車取長補短，最大限度地整合各家優(yōu)勢。在調研福特產(chǎn)品開發(fā)流程的基礎上，長安探索出“以開發(fā)流程為核心的汽車自主研發(fā)管理體系”（CA-PDS）。該研發(fā)體系在長安推行之后，使得整個產(chǎn)品研發(fā)體系脫胎換骨。長安汽車全新車型的開發(fā)周期，從過去的42個月縮短到了36個月，成本降低25%～30%。

不僅是向合作方看齊，入世以后涌現(xiàn)出的眾多外國競爭對手，也成為其對標對象。2006年該公司自主研發(fā)的第一款奔奔轎車，就是將整車的數(shù)萬個零件拆開，一件件地同對手就性能、價格、材質進行對比，并尋求降低產(chǎn)品成本的途徑。兩年后，該車型單車優(yōu)化降本8 000多元，大大提升了產(chǎn)品競爭力?！艾F(xiàn)在，不僅是我們對標國際合作伙伴，合作伙伴常常也將我們作為對標的參考對象”。徐留平稱。

2012年發(fā)布的《長安汽車領導力模型》（第二版），更是將學習力作為提升長安公司各級領導者領導力的重要內(nèi)容，反復加以強調。如在“文化創(chuàng)建者”中，要求領導者要“深度學習長安發(fā)展的愿景和價值觀，并在實踐中不斷地解讀、豐富和實踐”。同時運用榜樣激勵法的提升工具及方法，“使其他成員學有方向、趕有目標，從而激發(fā)團隊成員奮發(fā)向上、比學趕超”。

在“戰(zhàn)略承載者”中，要求“利用戰(zhàn)略研究月、年度戰(zhàn)略研討會等方式，認真審視和調整總體戰(zhàn)略及具體發(fā)展戰(zhàn)略”，以提高團體學習水平。在“系統(tǒng)管理者”中，要求“努力學習，熟練掌握專業(yè)知識和科學管理方法”；提倡“運用結對子、師帶徒、傳幫帶、沙龍等多種方式，將自己的經(jīng)驗和專業(yè)知識傳授給團隊”；倡導“系統(tǒng)學習和借鑒國內(nèi)外先進企業(yè)的做法，全面總結長安的實踐經(jīng)驗和教訓，充分運用現(xiàn)代管理工具和方法，打造先進的管理體系，并不斷改進和完善”。

在“問題解決者”中，倡導“積極學習和有效運用科學方法，做到事半功倍”。在“創(chuàng)新實踐者”中，要求“全員和全過程持續(xù)學習，打造學習型組織”。提倡“樂于學習、主動學習、每天學習，讓學習成為工作生活的重要組成部分；大力提倡將學習的知識和工作實踐相結合，大力提倡在學習過程中，提高分析解決問題的水平和能力，大力倡導在學習過程中，不斷創(chuàng)新，用創(chuàng)新的思想和方法創(chuàng)造價值；學習的內(nèi)容應廣泛和深入，既有本領域，又有宏觀和其他領域，既有技術，又有管理，既有書本，又有實踐；基于內(nèi)外環(huán)境變化，不斷調整、優(yōu)化學習目標和內(nèi)容；在工作中學習，在學習中工作，建立‘自學習機制”。

如今，在公司董事長徐留平的大力倡導和親身示范下，長安汽車正在向著打造學習型企業(yè)大步邁進。徐留平不僅親自帶頭授課，并且每月都會向公司的管理人員、普通員工推薦學習的書籍。長安汽車還由此實施了“五點工程”，即所有公司員工在每天下午五點鐘，集中學習一個小時，學習的范圍包括業(yè)務知識、綜合素質、推薦書籍、個人修養(yǎng)等各個方面。相關部門還會定期編輯學習教材下發(fā)員工，從而形成了有氛圍、有機制、有保障的學習。

彼得·圣吉在《變革之舞》中指出：“學習是唯一取之不盡的可以再生的資源。從增強學習能力方面得到的益處被證明是可持續(xù)的、能夠積累的，同時還能自我強化。”“學習創(chuàng)造未來：學習型組織及其互動共享的學習系統(tǒng)，是企業(yè)應對變化、創(chuàng)造未來的唯一持久的競爭優(yōu)勢?！弊C之于長安的實踐，持續(xù)的開放學習為之積累并強化了其150年自強不息的生命源泉。

永不懈怠的艱苦奮斗譜寫傳奇，與時俱進的文化自覺凝聚人心，堅持不懈地開放學習創(chuàng)造優(yōu)勢，三者匯合而成長安自強不息的生命長河，描繪出其雄跨三個世紀而依然生機盎然的偉業(yè)宏圖。

（責任編輯：羅志榮）