今日和末日

吳伯凡

華為：諾亞方舟與末日管理

華為是一家狂飆突進(jìn)的公司，但又是一路哀歌的公司。任正非那篇著名的《華為的冬天》我們至今還記憶猶新，現(xiàn)在我們又讀到任正非前不久與華為2012實(shí)驗(yàn)室的干部和專家的長(zhǎng)篇談話記錄。我們可以把這篇充滿激情又異常冷靜的談話冠之以《華為的2012》，或者干脆稱之為《華為的末日》。

只有內(nèi)心足夠強(qiáng)大和自信的公司，才敢把自己的名字與冬天、末日等如此負(fù)面、嚴(yán)峻的語匯放在一起，表現(xiàn)出一種直面現(xiàn)實(shí)的勇氣，一種在盛況中敏銳地感知災(zāi)難的洞察力，以及如何在浩劫中找到出路和生機(jī)的戰(zhàn)略能力。

任正非在觀看了《2012》后，把華為的戰(zhàn)略性研發(fā)部門命名2012實(shí)驗(yàn)室，也叫諾亞方舟實(shí)驗(yàn)室。其用意非常明顯，那就是在徹底改變行業(yè)格局的毀滅性災(zāi)難（行業(yè)的“大洪水”）來臨之前，華為如何找到存活之道，即讓華為在大洪水中安然無恙的諾亞方舟。

在這篇談話中，華為一直奉行的末日管理原則表現(xiàn)得更加明顯。激烈的競(jìng)爭(zhēng)很容易讓企業(yè)不知不覺地將目光集中在緊迫的事務(wù)上，而對(duì)事關(guān)企業(yè)未來生死的重要事務(wù)失去興趣和感知能力。這種戰(zhàn)略短視癥直接左右企業(yè)的資源配置和路徑取舍，讓企業(yè)在行業(yè)游戲規(guī)則突然改變時(shí)陷入困境。末日管理就是可能發(fā)生的災(zāi)變倒逼眼前的路徑選擇，而不是被眼下的格局牽扯著亦步亦趨。末日管理的世界觀和方法論是先行到死，向死而生。在企業(yè)的經(jīng)營中，不僅要看自己在行業(yè)的大船上現(xiàn)在占據(jù)什么位置，是頭等艙還是三等艙，而且要看自己所乘的這艘船是否安全，是泰坦尼克還是諾亞方舟？

華為和三星公司一樣，是典型的新興市場(chǎng)公司。就目前狀況而論，三星比華為更為成功，它不僅將過去的行業(yè)巨頭如索尼、諾基亞遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面，而且對(duì)新的行業(yè)巨頭如蘋果公司形成強(qiáng)大的挑戰(zhàn)。三星與索尼、諾基亞的差別，就在于前者是一家更關(guān)注如何打造諾亞方舟的公司，而后兩者是關(guān)注如何在泰坦尼克上占據(jù)更優(yōu)越的位置。

三星現(xiàn)在已經(jīng)在全球智能手機(jī)領(lǐng)域占據(jù)銷量第一的位置，與它拒絕茍且偷生、茍且獲勝的經(jīng)營哲學(xué)有關(guān)。它沒有知難而退，因?yàn)樗?，在產(chǎn)業(yè)鏈的自主權(quán)上采取駝鳥政策，死亡是必然的結(jié)局。三星的產(chǎn)品思路對(duì)華為有很大的影響。早在2004年，華為便成立全資子公司海思半導(dǎo)體公司，作為一個(gè)電信設(shè)備的專業(yè)廠商，開始進(jìn)入終端業(yè)務(wù)，目前已經(jīng)成長(zhǎng)為中國內(nèi)地最大的集成電路設(shè)計(jì)公司，而且有望成為下一個(gè)芯片巨頭，以避免自己的命運(yùn)被芯片業(yè)壟斷巨頭所掌控。泰坦尼克哲學(xué)是忘記死亡，也就意味著在奔赴死亡。諾亞方舟哲學(xué)是先行到死，意識(shí)到死亡隨侍在側(cè)，方能在大洪水上渡盡劫波。

吉姆·柯林斯說企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青源于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的“高瞻遠(yuǎn)矚”，他沒有說的是如何才能高瞻遠(yuǎn)矚。高瞻遠(yuǎn)矚的關(guān)鍵恰恰是先行到死——在想象中真切地進(jìn)入到死亡的情景中?！扒榫耙?guī)劃”是一種重要的管理工具，曾經(jīng)讓許多巨無霸的公司免遭覆滅。在使用這種管理工具的時(shí)候，有一個(gè)重要的細(xì)節(jié)：項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)盡可能詳細(xì)地描繪出公司倒閉的情景——常常是拍攝出情景逼真的幻想新聞紀(jì)錄片，“報(bào)道”公司倒閉時(shí)的狀況及各界的反應(yīng)，讓公司高管團(tuán)隊(duì)集體觀看，讓“真情實(shí)景”觸動(dòng)高管團(tuán)隊(duì)怠惰、麻木的心智，讓他們?cè)谏砼R其境中“痛改前非”，從而制定出一步步走出潛在困境的規(guī)劃。

華為一直在無意中踐行這種情景規(guī)劃。每當(dāng)經(jīng)營業(yè)績(jī)讓公司上下信心倍增的時(shí)候，任正非就會(huì)站出來“唱衰”公司，發(fā)布盛世危言，讓公司管理層在心態(tài)上提前置身于“冬天”，置身于“大洪水”，提前準(zhǔn)備糧食、寒衣，準(zhǔn)備諾亞方舟。高瞻遠(yuǎn)矚首先還不是一種能力，而是一種直面死亡的勇氣。“我今天給你們講的話，也許你們成功的時(shí)候我已經(jīng)不在人世了。但是不能因?yàn)槲也辉谌耸?，咱們講話就一定要有局限性?！?/p>

高瞻遠(yuǎn)矚是用一種未來的緊迫感來節(jié)制當(dāng)前的緊迫感，或者說是用戰(zhàn)略的緊迫感來規(guī)范戰(zhàn)術(shù)的緊迫感。如何實(shí)現(xiàn)盈利并將利潤最大化，是所有戰(zhàn)術(shù)性緊迫感的核心。如果對(duì)它不加以節(jié)制，它將會(huì)使企業(yè)占盡眼前的風(fēng)頭，并在不知不覺中耗盡未來的風(fēng)頭。在任正非看來，企業(yè)在經(jīng)營過程中，不僅要謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且要有意地消解、耗散眼前的優(yōu)勢(shì)；不僅要想著賺大錢，而且要想著“賺小錢”。它把華為的持續(xù)成長(zhǎng)歸結(jié)為能夠“賺小錢”。 “我們盈利能力還不如餐館的毛利率高，也不如房地產(chǎn)公司高，還能讓我們垮到哪兒去，我們垮不了。所以當(dāng)全世界都在搖擺，都人心惶惶的時(shí)候，華為公司除了下面的人瞎惶惶以外，我們沒有慌，我們還在改革。至少這些年你們還在漲工資，而且有的人可能漲得很厲害。我們?yōu)槭裁茨芊€(wěn)定，就是我們長(zhǎng)期掙小錢?！?/p>

在中國，華為是少數(shù)在20年來的產(chǎn)業(yè)風(fēng)云變幻中持續(xù)成長(zhǎng)，沒有發(fā)生過大動(dòng)亂的公司，正如華為是中國企業(yè)中少數(shù)真正有經(jīng)營哲學(xué)的公司。

蘋果：驚艷之后

蘋果又一次讓它的粉絲們大失所望，一年前推出iPhone4s已經(jīng)讓果粉們失望了一次，滿懷期望等待近一年后，我們看到的不是一個(gè)引發(fā)驚喜和尖叫的產(chǎn)品，而是一個(gè)引發(fā)噓聲一片、讓果粉大失所望的產(chǎn)品。

有人指出，iPhone5向消費(fèi)者和公眾正式確認(rèn)了這樣幾件事：蘋果正在從偉大的公司變成優(yōu)秀的公司；蘋果的領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計(jì)者正在從藝術(shù)家變成商人，從天才變成人才；蘋果的產(chǎn)品從神秘的期待變成幾乎什么都已經(jīng)提前知道，從藝術(shù)品變成產(chǎn)品；而蘋果的用戶則從文藝青年變成數(shù)字青年，從難以入睡到洗洗睡了，從準(zhǔn)備賣腎到腎終于保住了。言下之意，對(duì)蘋果來說，一個(gè)偉大的時(shí)代結(jié)束了，一個(gè)平庸的時(shí)代開始了。

但平心而論，iPhone5是迄今為止我們能擁有的最好的手機(jī)。硬件、軟件、體驗(yàn)都是如此令人驚艷——最新的A6處理器，4英寸豪華顯示屏，超薄的機(jī)身，玻璃鋁合金外殼……然而它似乎驚艷得有點(diǎn)無趣，有點(diǎn)不得要領(lǐng)，有點(diǎn)不太像蘋果了。

不管蘋果神話是否就此終結(jié)，我們都可以說，在用戶的胃口被吊得越來越大的時(shí)候，蘋果不可能持續(xù)地、一以貫之地發(fā)布令人震撼的產(chǎn)品。智能手機(jī)行業(yè)在由蘋果發(fā)動(dòng)的突破之后，已經(jīng)進(jìn)入平臺(tái)期，呈現(xiàn)出“高原效應(yīng)”。從平原上升到高原是令人矚目的突破，但進(jìn)入高原后，人們對(duì)高原的感受就如同是平原——只不過是更高層面的平原。在這個(gè)高層面的平原上再躍升到新的高原，殊非易事。在智能手機(jī)行業(yè)，眾多追隨蘋果的廠商也在迅速改進(jìn)產(chǎn)品的性能和體驗(yàn)，使得蘋果產(chǎn)品與其他廠商產(chǎn)品之間的差異已經(jīng)變得不那么明顯，甚至在某些性能和體驗(yàn)上蘋果已經(jīng)不如緊追其后的競(jìng)爭(zhēng)者。最重要的是，從功能手機(jī)到智能手機(jī)的轉(zhuǎn)變，有巨大的創(chuàng)新和改進(jìn)空間，但當(dāng)智能手機(jī)已是既成事實(shí)的時(shí)候，創(chuàng)新和改進(jìn)的空間已經(jīng)越來越小，所有的廠商，包括蘋果在內(nèi)，只能進(jìn)行一些修補(bǔ)性、改良性的創(chuàng)新，整個(gè)行業(yè)進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展時(shí)期。

這對(duì)于蘋果來說是一種利空，但對(duì)于眾多追隨者和在智能手機(jī)革命中陷入困境的昔日巨頭——比如諾基亞卻是一個(gè)利好。iPhone5的發(fā)布，讓風(fēng)雨飄搖的諾基亞看到了某種難得的機(jī)會(huì)——唯一要擔(dān)心的是它能否利用好行業(yè)平臺(tái)期賜予它的寶貴機(jī)會(huì)。行業(yè)平臺(tái)期也給眾多的小廠商提供了追趕的時(shí)間。這是一個(gè)機(jī)會(huì)窗口，如果在這個(gè)窗口關(guān)閉之前追趕者勵(lì)精圖治，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局也許會(huì)發(fā)生不小的改觀。有一點(diǎn)是可以肯定的：蘋果，不再是不可置疑的領(lǐng)袖了。

但這并不意味著蘋果將從此衰落。蘋果現(xiàn)在正進(jìn)行新的產(chǎn)業(yè)布局。整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)終端的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)進(jìn)入體系化競(jìng)爭(zhēng)，廠商之間的競(jìng)爭(zhēng)再也不是單個(gè)終端之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是由手機(jī)、平板電腦，PC和電視這四個(gè)屏組成的終端系統(tǒng)間的競(jìng)爭(zhēng)。個(gè)人數(shù)字化生活其實(shí)就是在這四個(gè)屏之間不斷切換的過程，以手機(jī)為中心的多屏幕體系能否系統(tǒng)性鎖定用戶，是今后一個(gè)時(shí)期終端廠商競(jìng)爭(zhēng)的真正主題。在接下來的時(shí)間里，蘋果會(huì)發(fā)布iTV，也會(huì)發(fā)布屏幕比iPad小比手機(jī)大的mini Pad。iPhone5比iPhone4s大，在向iPad靠攏，就是為了鎖定那些不愿同時(shí)帶著iPhone和iPad出門的用戶，占據(jù)屏與屏之間的差異縮小——就像三星已經(jīng)做過的那樣。蘋果試圖將所有這些大大小小的屏幕整合起來，成為一個(gè)叫iThings的網(wǎng)絡(luò)化、一體化終端。

由此看來，雖然iPhone5讓消費(fèi)者失望，但并不意味著蘋果在未來的競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)明顯下降，它也許會(huì)因?yàn)槠浣K端產(chǎn)品的體系化的競(jìng)爭(zhēng)力，把那些只知道或只能在手機(jī)上發(fā)力的廠商再一次拋在后頭。