七匹狼：電商引發(fā)生態(tài)裂變

劉琪

整個(gè)服裝行業(yè)幾乎都在經(jīng)濟(jì)放緩的陰影下苦覓出路，庫(kù)存高企已成行業(yè)癆疾，相比之下，七匹狼的日子卻還算滋潤(rùn)。據(jù)七匹狼集團(tuán)2012年上半年財(cái)報(bào)，公司主營(yíng)業(yè)務(wù)上半年同比增長(zhǎng)24.47%，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)40.61%，公司資產(chǎn)負(fù)債率同比下降19.95%，庫(kù)存下降了23.36%。

在戰(zhàn)庫(kù)存的過(guò)程中，電子商務(wù)如同一個(gè)減震器，使得七匹狼可以騰出手來(lái)，從容對(duì)抗行業(yè)的不景氣現(xiàn)實(shí)。財(cái)報(bào)顯示，上半年七匹狼電商業(yè)務(wù)共實(shí)現(xiàn)7600萬(wàn)元銷售額，與去年同比增長(zhǎng)137.50%。

請(qǐng)注意，這只是七匹狼自營(yíng)的官方旗艦店業(yè)績(jī)，它目前只在淘寶、京東、騰訊、庫(kù)巴、1號(hào)店等平臺(tái)開(kāi)設(shè)了5家旗艦店，同時(shí)還在考慮進(jìn)駐蘇寧易購(gòu)、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜等平臺(tái)。除了這塊直營(yíng)業(yè)務(wù)，七匹狼還擁有數(shù)量眾多的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商隊(duì)伍，他們分布在全網(wǎng)營(yíng)銷的大部分渠道，與官方旗艦店相配合，形成了一個(gè)電商狼群。

七匹狼集團(tuán)電子商務(wù)總監(jiān)鐘濤不愿過(guò)多透露這些分銷商的業(yè)績(jī)，由于公司采取了“抓大放小”的渠道管理策略，鐘濤的電子商務(wù)部只管理營(yíng)業(yè)額超過(guò)1000萬(wàn)元的五大經(jīng)銷商，而他們?nèi)ツ昃€上的平均銷售額破5000萬(wàn)元。

與淘品牌寅卯而生的輕運(yùn)作模式不同，七匹狼擁有3000多家線下店面，以及為數(shù)眾多的網(wǎng)絡(luò)分銷商，在線下與線上協(xié)同、渠道商整合管理、供應(yīng)鏈匹配等方面挑戰(zhàn)頗多，且沒(méi)有太多成功經(jīng)驗(yàn)可循。新的挑戰(zhàn)在于，電商開(kāi)放平臺(tái)崛起的勢(shì)頭不減，全網(wǎng)生態(tài)正向多元化演進(jìn)，這會(huì)帶來(lái)更豐富的用戶群體，但企業(yè)介入全網(wǎng)營(yíng)銷的難度系統(tǒng)也將大幅上升。

幸運(yùn)的是，七匹狼多年來(lái)逐漸理順了自己的網(wǎng)絡(luò)渠道體系，它由旗艦店、大型經(jīng)銷商、專賣(mài)店及工廠店（奧特萊斯模式）混搭而成，這個(gè)金字塔結(jié)構(gòu)使得七匹狼電商形成了狼群作戰(zhàn)的協(xié)同生態(tài)。

按照鐘濤的未來(lái)規(guī)劃，這個(gè)生態(tài)會(huì)加速自我裂變，大型的經(jīng)銷商會(huì)以類似的金字塔架構(gòu)向著全網(wǎng)鋪開(kāi)，小型專賣(mài)店及工廠店會(huì)更加有個(gè)性，以此保持七匹狼電商的兇猛狼性。

狼群養(yǎng)成

2008年，七匹狼決定在淘寶開(kāi)設(shè)自己的官方旗艦店，鐘濤做了一個(gè)粗略的統(tǒng)計(jì)，在此前的3年中，約有2萬(wàn)家網(wǎng)店在賣(mài)七匹狼的產(chǎn)品，店主大多是七匹狼線下的經(jīng)銷商，或者經(jīng)銷商的親戚朋友。這是淘寶迅速崛起的3年，也是七匹狼線上經(jīng)銷商野蠻生長(zhǎng)的3年，由此帶來(lái)的假貨、竄貨等一系列問(wèn)題，使得七匹狼不得不有所行動(dòng)，以此消弭這種無(wú)序狀態(tài)帶來(lái)的品牌損害。

而此后發(fā)生的事情證明，七匹狼最終需要的不是一只單打獨(dú)斗、帶有官方標(biāo)簽的獨(dú)狼，而是一個(gè)協(xié)同有序、不斷繁衍的狼群。

起初，七匹狼采取了快刀斬亂麻的方式，一手建立自己的官方旗艦店，一手與淘寶的法務(wù)部門(mén)合作，取締其他所有未經(jīng)七匹狼授權(quán)的網(wǎng)店。結(jié)果效果不甚理想，打壓一批，新的一批又會(huì)起來(lái)，完全是一種野火燒不盡、春風(fēng)吹又生的狀態(tài)，而售賣(mài)假貨的店主更是完全不理會(huì)，拒不對(duì)話。

面對(duì)如此的對(duì)峙局面，淘寶開(kāi)始跟七匹狼商量，建議它轉(zhuǎn)變策略，尤其是借鑒線下的經(jīng)銷商管理體系。從2010年開(kāi)始，七匹狼將線下渠道政策從打壓變?yōu)榱苏邪?，主要的方式就是談判加授?quán)。鐘濤稱，“我們開(kāi)始有意識(shí)地抓大放小，把銷售規(guī)模較大的店主找來(lái)談判，愿意合作的就給予官方授權(quán)，并按照線下經(jīng)銷商的管理規(guī)則，引導(dǎo)他們?nèi)ザㄆ谪?，逐步把資源整頓好”。

這很像是一種線下渠道經(jīng)驗(yàn)的簡(jiǎn)單復(fù)制，例如線下店員的培訓(xùn)規(guī)則變成線上客服標(biāo)準(zhǔn)，線下形象設(shè)計(jì)變成線上的裝修，而線下經(jīng)銷商的返點(diǎn)和激勵(lì)政策，也被允許給予線上。不過(guò)，在鐘濤看來(lái)，最根本的改變?cè)谟谄咂ダ钦匠姓J(rèn)了線上經(jīng)銷商的合法身份，而不是打壓或防備。由于有了正式的身份，他們可以在淘寶內(nèi)投廣告、參與直通車(chē)、焦點(diǎn)圖、會(huì)員互動(dòng)等營(yíng)銷活動(dòng)，銷量也大幅攀升。

七匹狼所直接管理的經(jīng)銷商規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)也一再被調(diào)整。在2011年初，當(dāng)七匹狼著手考慮進(jìn)入淘寶分銷時(shí)，鐘濤所制定的經(jīng)銷商采購(gòu)額標(biāo)準(zhǔn)為100萬(wàn)元、300萬(wàn)元和500萬(wàn)元三檔，能達(dá)到500萬(wàn)元的經(jīng)銷商已經(jīng)算是超級(jí)大客戶了。但到了今年，執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)變成了1000萬(wàn)元、3000萬(wàn)元和5000萬(wàn)元，幾乎是10倍的增長(zhǎng)。

這其中也存在一些問(wèn)題，如此迅猛發(fā)展的狼群并未形成協(xié)同作戰(zhàn)能力，由于品類和款式的沖突，它們之間會(huì)存在降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。這種類似軍閥亂戰(zhàn)的內(nèi)耗讓鐘濤有些頭疼，以至于在一次經(jīng)銷商座談上，他不得不直白告知他們：“七匹狼之所以成為七匹狼，是因?yàn)槔穷^全部朝外。朝內(nèi)是狗咬狗，不是狼！”

隨后，七匹狼在2011年進(jìn)行了從“軍閥制”到“軍團(tuán)制”的大轉(zhuǎn)換。所有的大型線上經(jīng)銷商再次被召集座談，他們被要求按照用戶族群進(jìn)行品類與款式的差異化區(qū)分，每個(gè)軍團(tuán)有著自己獨(dú)特的側(cè)重點(diǎn)，按照誰(shuí)更擅長(zhǎng)做新品推廣、做爆款、做尾貨處理、做數(shù)據(jù)營(yíng)銷分析等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分拆。這也是一次有關(guān)控制力的博弈，不合作的經(jīng)銷商會(huì)一夜之間被七匹狼從網(wǎng)上撤掉，而最終剩余了5個(gè)大型的經(jīng)銷商，內(nèi)部稱為“五虎上將”。

鐘濤對(duì)他們還有一個(gè)特別的要求，矛頭向外，每個(gè)人都要盯著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一個(gè)網(wǎng)店，由此制定價(jià)格策略和銷售目標(biāo)，例如他們被允許永遠(yuǎn)比對(duì)手的競(jìng)品低10塊錢(qián)，永遠(yuǎn)要比對(duì)手的銷售增速快一點(diǎn)，而七匹狼會(huì)為其提供單獨(dú)的返點(diǎn)，從而保證七匹狼在全網(wǎng)形成對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全面壓制。

除了鐵腕管理，七匹狼今年開(kāi)始著手強(qiáng)化狼群的榮譽(yù)感與歸屬感，用鐘濤的話來(lái)說(shuō)就是要做“文工團(tuán)”。由于各家的特色不同，七匹狼會(huì)按照重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率、客單價(jià)、口碑好評(píng)度等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一衡量，優(yōu)異者會(huì)被集團(tuán)授勛，有著更多的內(nèi)部交流、出國(guó)旅游、融資扶持等獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)。

“說(shuō)到底還是一種榮譽(yù)，你要承認(rèn)他們跟線下分銷商有著同樣的資質(zhì)和身份，這已經(jīng)上升到一種品牌粘性的層面?！辩姖Q，現(xiàn)在會(huì)不斷發(fā)現(xiàn)新人新事，發(fā)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)，然后進(jìn)行傳播。

狼性法則

今年持續(xù)多次的電商價(jià)格戰(zhàn)中，不乏挾持供應(yīng)商的短期行為，但七匹狼并未受到明顯沖擊，這得益于七匹狼逐漸摸索出了一整套全網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)的法則。

在每個(gè)年初，七匹狼都會(huì)跟各電商平臺(tái)洽談，事先確定整個(gè)年度的貨品匹配與業(yè)績(jī)目標(biāo)規(guī)劃，每半年調(diào)整一次。而針對(duì)不同平臺(tái)的產(chǎn)品區(qū)隔化以及定期的促銷活動(dòng)，都是單獨(dú)設(shè)計(jì)，從而減少電商大戰(zhàn)對(duì)于七匹狼年度計(jì)劃的沖擊。

這其中的銷量預(yù)測(cè)是一個(gè)難題，稍有差池，就會(huì)造成庫(kù)存積壓。現(xiàn)在，七匹狼的線上經(jīng)銷商與線下經(jīng)銷商是在同一時(shí)間參與集團(tuán)訂貨會(huì)，都要預(yù)先支付定金，只是訂貨地點(diǎn)不同。不過(guò)，鐘濤將所有的線上經(jīng)銷商按照信用度分成了ABC三檔，根據(jù)他們報(bào)上來(lái)的明年銷售預(yù)期，信用度為C類的經(jīng)銷商只給60%的貨，B類為80%，其余根據(jù)庫(kù)存調(diào)劑，而信用最好的A類則是100%供貨。這如同一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)矯正器，可以有效避開(kāi)完全放開(kāi)賣(mài)貨的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

除了上述整體把控的管理規(guī)則，七匹狼還制定了一系列差異化運(yùn)營(yíng)的策略，以此應(yīng)對(duì)全網(wǎng)分銷的多元化趨勢(shì)。這其中最初級(jí)的方式就是摸透每個(gè)平臺(tái)的特殊屬性，進(jìn)行差異化匹配。

例如，天貓的客戶群較為成熟，喜歡新鮮而有特色的產(chǎn)品，但對(duì)價(jià)格也比較敏感，七匹狼會(huì)將更多的新品首發(fā)放在天貓，同時(shí)又提供較大的折扣優(yōu)惠；京東的用戶群對(duì)服裝的打折促銷并不熱衷，客單價(jià)也比較高，有些2000元4000元價(jià)位的服裝都能夠順利成交，而鐘濤發(fā)現(xiàn)這些消費(fèi)習(xí)慣多源于用戶購(gòu)買(mǎi)大家電之后的一種自我獎(jiǎng)勵(lì)行為，所以七匹狼會(huì)更多參與京東的返券和積分活動(dòng)；1號(hào)店的客單價(jià)較低，所以七匹狼多提供的是Polo衫、棉品等基礎(chǔ)服裝款式，價(jià)位在150元250元之間；唯品會(huì)的情況又有所不同，它的奧特萊斯模式并不要求七匹狼提供當(dāng)季的產(chǎn)品，但折扣要在45折。

“B2C分銷平臺(tái)的開(kāi)放崛起，意味著整個(gè)電商業(yè)態(tài)從單一的打折、新品和會(huì)員制，加入了更多的垂直業(yè)態(tài)，需求越豐富，機(jī)會(huì)就越多?！辩姖Q，七匹狼電商直營(yíng)的比例已從前些年的50%降至30%，分銷比重在不斷加大。

鐘濤自己有一個(gè)發(fā)現(xiàn)，就是直營(yíng)旗艦店在單一電商平臺(tái)內(nèi)市場(chǎng)占有率很難突破30%，究其原因，在于旗艦店品類較多，又承擔(dān)比較多的新品發(fā)布與品牌宣傳職能，如果單店的市場(chǎng)占有率能夠達(dá)到30%，那么這個(gè)店基本是同類店鋪中最大的。但問(wèn)題是剩余的市場(chǎng)份額必須去爭(zhēng)搶，七匹狼延展出來(lái)的專賣(mài)店、專營(yíng)店以及工廠店等分銷商，就發(fā)揮了機(jī)動(dòng)性、個(gè)性化強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，從而可以用一種復(fù)合生態(tài)的戰(zhàn)法去爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

現(xiàn)在，七匹狼希望這套生態(tài)體系可以從淘寶延展到其他平臺(tái)。鐘濤表示，明年會(huì)要求每個(gè)軍團(tuán)都形成類似“旗艦店+專賣(mài)店+工廠店”的復(fù)合業(yè)態(tài)，鼓勵(lì)他們進(jìn)入京東、1號(hào)店、唯品會(huì)等平臺(tái)，從而實(shí)現(xiàn)在不同平臺(tái)擁有多店鋪業(yè)態(tài)?！扒罏橥跏瞧放粕讨苿俚牟欢▽殻瑳](méi)有渠道哪來(lái)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)？這將是我們深挖全網(wǎng)渠道價(jià)值的很重要的一條路徑?！辩姖Q。

這種生態(tài)并非搭一下積木就可以完成，還要提升每個(gè)店鋪的精細(xì)化管理能力，例如他們的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)要遵循一個(gè)“433”原則，即每一個(gè)店鋪當(dāng)中新品及形象展示款占40%、專供品占30%、庫(kù)存品占30%。鐘濤解釋稱這源于七匹狼在線下渠道的經(jīng)驗(yàn)累積，線下一個(gè)店鋪在形象款銷售、專供款和庫(kù)存款上遵循433原則，它的庫(kù)銷比指標(biāo)會(huì)達(dá)到75%以上，“如果庫(kù)銷比低于75%，這個(gè)店鋪看上去是賺錢(qián)了，其實(shí)只是攢了一堆貨，現(xiàn)金流是不足的”。

鐘濤實(shí)施這些策略的另一個(gè)用意是在生態(tài)裂變的過(guò)程中，讓經(jīng)銷商從單純只會(huì)賣(mài)尾貨、降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)等怪圈中走出來(lái)，實(shí)現(xiàn)更多的個(gè)性化突圍。

廈門(mén)的和訊電子商務(wù)有限公司就是一例，從2004年創(chuàng)業(yè)開(kāi)始，它一直以銷售庫(kù)存為主，后來(lái)七匹狼組織了一次與另一服裝電商七格格的聯(lián)姻活動(dòng)，雙方搭配銷售各自的產(chǎn)品。鐘濤本來(lái)的想法是讓和訊的專賣(mài)店與七匹狼的官方旗艦店一起參與，從接單數(shù)量、轉(zhuǎn)化率等角度測(cè)試合作的效果。而和訊在參與中發(fā)現(xiàn)個(gè)性化的營(yíng)銷會(huì)帶來(lái)意想不到的銷售效果，就自己衍生出了一套內(nèi)部的海盜文化，利用微電影等營(yíng)銷創(chuàng)意，加大跟平臺(tái)和消費(fèi)者的互動(dòng)溝通，改變了只會(huì)打折、只會(huì)賣(mài)庫(kù)存的方式，其營(yíng)銷創(chuàng)意還獲得了天貓商城2011年的創(chuàng)意大獎(jiǎng)。

“做電商一定要是小族群大市場(chǎng)，永遠(yuǎn)不要做大族群大市場(chǎng)?！辩姖Q淘寶有著成熟的體系，看上去像是一個(gè)大族群，但實(shí)際上用戶早已呈現(xiàn)細(xì)分態(tài)勢(shì)，其他平臺(tái)同樣如此，而七匹狼要迅速把握市場(chǎng)，就必須進(jìn)行狼群生態(tài)的全面裂變。