圍觀星晨之急變

岳彩周

星晨取意于新產(chǎn)品，但他并沒有帶來全新的快遞模式革命，反而顯得那么不合時(shí)宜，這是陳平性格的悲劇，也是資本過剩時(shí)代的創(chuàng)業(yè)悲劇。資本過剩時(shí)代，不能盈利的偽模式越來越多……

雖然到目前為止，中國(guó)資本市場(chǎng)還沒有一家快遞業(yè)的上市公司，但這并不妨礙快遞業(yè)成為這個(gè)時(shí)代的焦點(diǎn)，過去兩年火爆的電子商務(wù)讓這個(gè)行業(yè)快速膨脹。

但第一個(gè)專門針對(duì)電子商務(wù)的民營(yíng)快遞公司星晨急便還是倒閉了。

“公司解散了，阿里（巴巴）7000萬，我的5000萬全部賠光了?，F(xiàn)在客戶的2000多萬貨款加盟商非法侵占，也不能返還。1400多名員工兩個(gè)多月沒有工資，我已傾家蕩產(chǎn)。做生意有賠有賺，現(xiàn)在公司賠本了，懇請(qǐng)大家一起承擔(dān)，在此真誠(chéng)地向大家說一聲：對(duì)不起了。”

10天前，這條夾雜著真假陳平疑問的短信，在被物流業(yè)內(nèi)以及行業(yè)媒體相繼轉(zhuǎn)發(fā)后，蝴蝶效應(yīng)般迅速產(chǎn)生巨大影響。

北京、天津、上海、山西、河北等地的全國(guó)直營(yíng)中轉(zhuǎn)站全部暫停業(yè)務(wù)，北京總部人去樓空，廣東總部名存實(shí)亡，上海區(qū)分公司的總包商和眾多加盟商為了追回之前墊付的加盟費(fèi)和保證金，矛頭對(duì)準(zhǔn)陳平兄弟的宅急送，將位于上海浦東區(qū)的一處宅急送倉(cāng)庫(kù)包圍封鎖。星晨急便此前并購(gòu)的快遞企業(yè)鑫飛鴻也正圖謀自立。

緊接著就是撇清。針對(duì)之前與星晨急便·鑫飛鴻的合作，宅急送發(fā)表聲明稱，與星晨急便無任何資金往來，也無任何合作股權(quán)關(guān)系。

陳平背后過去的財(cái)團(tuán)，包括他的二哥泰康人壽董事長(zhǎng)陳東升，大哥宅急送董事長(zhǎng)陳顯寶，還有一度為他注資7000萬元的阿里巴巴馬云，面對(duì)“星晨之變”都集體保持沉默。

“沒錢一切都是空談?！标惼阶罱鼛状谓邮苊襟w采訪時(shí)如此表態(tài)。

盡管目前尚沒有明確數(shù)字統(tǒng)計(jì)陳平此次欠下的債務(wù)，但僅僅可見的80臺(tái)貨運(yùn)車押金、拖欠路費(fèi)、油費(fèi)就已經(jīng)近千萬元，再加上加盟商的押金、滯留貨款，這個(gè)數(shù)字絕對(duì)是驚人的。無論陳平如何承諾不離開快遞行業(yè)，或者東山再起，也都必須先解決目前這些欠債。

50創(chuàng)業(yè)

50歲知天命，有的人選擇提前退休，有的人卻從頭開始。

2009年，陳平剛好50歲。這年，陳平選擇離開一手創(chuàng)辦、苦心經(jīng)營(yíng)15年的宅急送，重新開啟快遞事業(yè)。

其實(shí)在宅急送的陳平就表現(xiàn)出了不計(jì)成本擴(kuò)張的賭性。

陳平一直想做以個(gè)人為客戶的小件物流，在快遞領(lǐng)域，小件物流的利潤(rùn)是最豐厚的。2006年左右，以順豐為代表的民營(yíng)快遞正是在小件物流上做得風(fēng)生水起，其營(yíng)業(yè)額早已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過以企業(yè)為客戶主營(yíng)項(xiàng)目物流的宅急送。早在2004年，據(jù)說順豐的營(yíng)業(yè)額就已經(jīng)達(dá)到了13億元。

但做小件物流需要鋪設(shè)密集的網(wǎng)絡(luò)和充足的人力，宅急送需要巨額的資金來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，甚至是再造一個(gè)宅急送。正在這時(shí)，美國(guó)華平找到了陳平，經(jīng)過談判，華平和宅急送達(dá)成合作意向：在次年（2008年）向宅急送注入3億元人民幣，以換取部分股權(quán)。

雖然華平的資金還未到位，但2007年陳平主導(dǎo)的改革已經(jīng)開始。陳平不顧公司其他管理層反對(duì)，決定推進(jìn)由項(xiàng)目物流為主向小件物流轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。經(jīng)過半年多的時(shí)間，宅急送在全國(guó)建網(wǎng)點(diǎn)近3000個(gè)，新增300輛地面物流班車，新包租航空線路200多條，新招小件操作人員6000多名。

那時(shí)宅急送的快速擴(kuò)張引起了轟動(dòng)，部分媒體和業(yè)內(nèi)人士都用“瘋狂”一詞來形容這一舉動(dòng)。然而就在此時(shí)，一場(chǎng)危機(jī)突然降臨。2008年5月，宅急送正式與華平達(dá)成投資協(xié)議，但華平分期注資的方案卻在商務(wù)部審批受阻，加上美國(guó)次貸危機(jī)的影響，華平在全球范圍內(nèi)收縮投資，3億元最終落空。這讓陳平措手不及。

到2008年8月份，宅急送的資金已經(jīng)十分緊張，企業(yè)到了生死存亡的邊緣，到這時(shí)，為進(jìn)行轉(zhuǎn)型，宅急送已經(jīng)陸續(xù)投入近2億元，也已經(jīng)忍受了一年的虧損期和管理混亂，原先的業(yè)務(wù)也受到了影響。

改革遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)期，公司內(nèi)部積累多年的家族矛盾、戰(zhàn)略方向的分歧以及對(duì)陳平的質(zhì)疑，終于在2008年第三季度再次爆發(fā)。

董事會(huì)內(nèi)部對(duì)是否繼續(xù)轉(zhuǎn)型發(fā)生了嚴(yán)重的爭(zhēng)吵，宅急送的董事、也是陳平的二哥陳東升在2008年8月份的一次經(jīng)營(yíng)會(huì)議上指出，金融危機(jī)將會(huì)影響實(shí)體經(jīng)濟(jì)，公司必須進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，穩(wěn)健過冬。其他高管也認(rèn)為公司需要更穩(wěn)健和現(xiàn)實(shí)的發(fā)展，這與陳平的擴(kuò)張思維產(chǎn)生分歧。宅急送的董事會(huì)分為兩派，為是否堅(jiān)持改革陷入了激烈的爭(zhēng)論。

由于陳東升一直堅(jiān)持不稀釋股份，其掌握了最終拍板權(quán)。2008年9月，宅急送董事會(huì)做出決策，大面積收縮戰(zhàn)線并裁員3000余人，以期開源節(jié)流度過難關(guān)。2008年10月，宅急送宣布陳平因身體原因暫時(shí)休假，由其大哥、原公司常務(wù)副總裁陳顯寶擔(dān)任執(zhí)行總裁，主持工作。很快，宅急送迅速“撥亂反正”，將工作重心重新放到普件業(yè)務(wù)，小件業(yè)務(wù)則全面收縮。陳顯寶提出了“盈利、穩(wěn)定、質(zhì)量、規(guī)范”的“八字方針”和“注資金、換班子、調(diào)戰(zhàn)略”的“三步走計(jì)劃”。宅急送開始大規(guī)模裁員降薪并削減網(wǎng)點(diǎn)，裁員幅度高達(dá)25％。等陳平11月底再返回宅急送時(shí)，宅急送已經(jīng)退回到了2007年未改革前的模樣。

陳平推行9個(gè)月的改革最終以失敗告終。陳平也意識(shí)到，自己想讓宅急送轉(zhuǎn)向小件物流的愿望已經(jīng)很難實(shí)現(xiàn)，二次創(chuàng)業(yè)的想法便開始萌生。

“再見了，這不是我的心里話……我不得不離開這個(gè)讓我夢(mèng)牽魂繞的大家庭，在我即將進(jìn)入50歲天命之年，去重新尋找在宅急送未實(shí)現(xiàn)理想的新途徑?！?/p>

離開宅急送的陳平，并未放棄快遞業(yè)，在經(jīng)濟(jì)蕭條之際，他選擇投入全部身家重新創(chuàng)業(yè)。

2009年3月，陳平創(chuàng)辦了快遞公司星晨急便。和宅急送等傳統(tǒng)物流公司不同，星晨急便是為電子商務(wù)做物流和資金流的配送，將專注于小件包裹和快遞。吸取了在宅急送的經(jīng)驗(yàn)，在星辰急便，陳平占據(jù)51%的股份，擔(dān)任公司董事長(zhǎng)。不論從控股股東還是董事會(huì)成員的選定，他都極力避開家族企業(yè)的色彩。

但令人感到奇怪的是，之后這個(gè)沒有家族色彩的星晨急便并沒有成功，也許就像陳平的大哥陳顯寶對(duì)宅急送2008年遭遇危機(jī)所總結(jié)的一句話：很大程度上是管理的原因……

“雙過剩時(shí)代”的悲劇

這是一個(gè)在資本與商品雙過剩時(shí)代的創(chuàng)業(yè)故事。

就像陳平的二哥陳東升所言，金融危機(jī)的到來，會(huì)影響實(shí)體經(jīng)濟(jì)，這讓過剩的商品在商品到貨幣的驚險(xiǎn)一躍中變得異常費(fèi)力，這時(shí)順應(yīng)去庫(kù)存化趨勢(shì)的電子商務(wù)登臺(tái)了，這些電子商務(wù)最起碼能讓這些過剩商品以稍高于成本的價(jià)格賣出去，幫助過剩商品實(shí)現(xiàn)那艱難的一躍。這在窮人占大多數(shù)的中國(guó)，肯定是有市場(chǎng)的。

這又是一個(gè)資本過剩的年代，過剩的資本就像大潮一樣把電子商務(wù)這艘船體還遍布窟窿的大船沖到了商品過剩與資本過剩時(shí)代的浪尖上。電子商務(wù)的爆炸般膨脹，也催肥了其產(chǎn)業(yè)鏈條上其他產(chǎn)業(yè)，其中就包括快遞業(yè)，星晨急便的陳平好似看準(zhǔn)了這片藍(lán)海，跳了進(jìn)來，但要命的是，制造業(yè)處在“微笑曲線”的低端，而快遞又在制造業(yè)的低端，網(wǎng)購(gòu)為了降低成本，使得針對(duì)電子商務(wù)的快遞公司利潤(rùn)極低，無利或微利。目前快遞行業(yè)利潤(rùn)率已從2005年的20%下降到約5%。

不能不說，陳平的創(chuàng)業(yè)是商品過剩時(shí)代的悲劇，在由商品到貨幣的驚險(xiǎn)一躍中星晨急便收獲到的只是蠅頭小利，而且這些蠅頭小利也由很多人在搶。

“選擇電子商務(wù)的定位是沒有錯(cuò)的。但我只看到了這塊蛋糕很大，卻沒看清誰在吃。而一頭扎進(jìn)去的星晨急便，遇到了兩塊啃不動(dòng)的硬骨頭?！标惼教寡?。

拿到了阿里巴巴的投資后，星晨急便開始做C2C的電子商務(wù)快遞業(yè)務(wù)，但很快發(fā)現(xiàn)，淘寶200萬個(gè)賣家、1800萬單的包裹業(yè)務(wù)，幾乎都為“三通一達(dá)”壟斷，這些加盟商具有雙重身份：賣家和快遞員。

2011年3月，在發(fā)現(xiàn)這個(gè)模式之弊之后，星晨急便放棄了C2C業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向電商垂直B2C業(yè)務(wù)，如京東、凡客、亞馬遜等。

但隨后發(fā)現(xiàn)，這些B2C業(yè)務(wù)型的商家，他們有自己的物流體系，有自己的班車、倉(cāng)儲(chǔ)中心，很難找到合作的切合點(diǎn)。

“這些純電子商務(wù)商家把快遞利潤(rùn)高的區(qū)域留給自己，把難啃的骨頭留給了我們。比如，最難送的邊遠(yuǎn)農(nóng)村區(qū)域，價(jià)格最低的、利潤(rùn)最低的、業(yè)務(wù)量最少的，都給了我們，做一票虧損一票。”陳平介紹。

陳平創(chuàng)立的星晨急便也是這個(gè)資本過剩時(shí)代的試驗(yàn)品——微利行業(yè)中的微利鏈條也有資本進(jìn)來了，這讓貪大喜功、賭博心態(tài)很濃的陳平有了繼續(xù)賭下去的機(jī)會(huì)，急劇擴(kuò)張最終導(dǎo)致了資金鏈的斷裂，不能不說陳平是資本過剩時(shí)代的悲劇，雖然有點(diǎn)“我不入地獄誰入地獄”的味道。

“參股星晨急便，讓我們阿里巴巴獲得了更多快遞業(yè)的感性認(rèn)識(shí)?！卑⒗锇桶图瘓F(tuán)首席戰(zhàn)略官曾鳴在談到對(duì)于星晨急便的參股時(shí)曾說。

從這個(gè)意義上說，星晨急便只是阿里巴巴云物流的試驗(yàn)品，成本也只是7000萬元。

2010年3月，阿里巴巴集團(tuán)和星晨急便達(dá)成合作，阿里巴巴以7000萬元參股星晨急便。阿里巴巴方面稱，之所以被星晨吸引是因?yàn)槠涠麻L(zhǎng)陳平以“云計(jì)算”方式運(yùn)作的物流業(yè)模式，也就是“云物流”。

所謂“云物流”，即在需求一端將大量客戶發(fā)貨信息匯總起來并對(duì)訂單信息進(jìn)行初步處理，在供給一端將小物流公司的分散運(yùn)送能力通過信息化系統(tǒng)整合起來。這樣，加盟的小快遞公司只需要一個(gè)電腦就可以訪問星晨急便“云物流”平臺(tái)，獲得客戶與訂單，并通過這個(gè)平臺(tái)取貨、送貨?！拔覀兒芏嗳硕际侵腊⒗锇桶屯顿Y的背景，才加盟星晨急便，后來發(fā)現(xiàn)根本不是那回事?！倍鄠€(gè)加盟商在加入星晨急便后才發(fā)現(xiàn)，自己從星晨急便網(wǎng)絡(luò)上獲取的快件并不多，這其中超過80%都是貨到付款件，淘寶普通件非常少。

和普通淘寶件需要事先收取快遞運(yùn)費(fèi)不同，貨到付款都是買家收到貨物，檢驗(yàn)以后再付款。這筆款會(huì)經(jīng)過淘寶系統(tǒng)分拆返回：賣家獲得貨款，快遞公司獲得實(shí)現(xiàn)約定的服務(wù)費(fèi)。

這種代收貨款的快件業(yè)務(wù)很多物流商都不愿觸及。首先它派送麻煩，只有收件人在家的情況下才能送過去，因?yàn)檫@樣才能保證自己收到貨款；其次返件率高，有些收件人會(huì)以包裝問題、產(chǎn)品問題拒絕付款，這時(shí)候只能將其原路返回。

在淘寶的主要物流商中，目前只有順豐和星晨急便在經(jīng)營(yíng)這些貨到付款件。圓通一度嘗試過，但最終也不了了之。

星晨急便似乎只是撿了一塊“別人不愿意啃的骨頭”，真正占去淘寶包裹半壁江山的普件并沒有流轉(zhuǎn)到星晨急便的平臺(tái)上來。

這時(shí)，問題便產(chǎn)生了。

一方面，“云物流”需要星晨急便不斷拓展更多加盟網(wǎng)點(diǎn)，提高網(wǎng)絡(luò)覆蓋面；另一方面，業(yè)務(wù)量拓展的問題遲遲難以解決，很多加盟店發(fā)展到最后每天只能派出幾個(gè)快件。

“‘云物流其實(shí)是一個(gè)非常寬泛、甚至有些虛的概念，無論是星晨還是阿里巴巴都是摸著石頭過河。阿里最先希望通過星晨去試水，但是越到最后越發(fā)現(xiàn)一個(gè)小企業(yè)難以承擔(dān)起這個(gè)擔(dān)子?！睒I(yè)內(nèi)人士徐勇分析說。

其實(shí)，“云物流”只是提供了一個(gè)信息交換的平臺(tái)，接下來需要解決的問題還有很多，對(duì)于弱小的星晨來說，這些問題難以破解。這時(shí)候，阿里巴巴只能“棄卒保車”，利用自身資源重新去做這件事。

記者了解到，其實(shí)，阿里巴巴參股星晨急便不到半年，也就是2010年10月業(yè)界就已經(jīng)有了星晨急便面臨倒閉的傳聞——8到9月份，退網(wǎng)的加盟商就多達(dá)400家，公司內(nèi)部管理制度一片混亂，糾紛、推諉很多，各地加盟商相互扣貨扣款，四面楚歌。甚至，那時(shí)還出現(xiàn)了一個(gè)聲討星晨急便的網(wǎng)站。

也許那時(shí)阿里巴巴已經(jīng)意識(shí)到，星晨急便難成大器，只能自己親自整合資源。“國(guó)內(nèi)電子商務(wù)的飛速發(fā)展推動(dòng)了物流行業(yè)的進(jìn)步，但多數(shù)物流公司在資金、制度體系以及倉(cāng)儲(chǔ)等方面均面臨瓶頸，嚴(yán)重制約了中國(guó)物流行業(yè)的整體發(fā)展?！瘪R云強(qiáng)調(diào)。

2011年1月19日，也就是投資星晨急便10個(gè)月后，阿里巴巴集團(tuán)正式宣布其物流戰(zhàn)略：阿里巴巴及其金融合作伙伴承諾一期投資200億至300億人民幣，其中阿里集團(tuán)自己出資100億元，逐漸在全國(guó)建立一個(gè)立體式的倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)體系。阿里巴巴集團(tuán)首席戰(zhàn)略官曾鳴表示，希望能夠與電子商務(wù)生態(tài)圈的其他合作伙伴一起共同集資超過1000億人民幣來發(fā)展物流系統(tǒng)，以解決制約中國(guó)電子商務(wù)的物流瓶頸。

謀不定而動(dòng)的星晨

目前，快遞公司的經(jīng)營(yíng)模式分為直營(yíng)和加盟兩種，民營(yíng)陣列里的順豐和宅急送是直營(yíng)模式，而“四通一達(dá)”采取的則是加盟模式。為了快速布點(diǎn)，之前，許多快遞企業(yè)選擇了松散的加盟模式。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是資金投入相對(duì)少，業(yè)務(wù)覆蓋和發(fā)展的速度快，可以迅速地占領(lǐng)市場(chǎng)。但加盟模式的明顯缺陷是各網(wǎng)點(diǎn)之間營(yíng)收效益不均衡，導(dǎo)致地區(qū)間服務(wù)質(zhì)量參差不齊，一旦遇到問題，加盟形式形成的公司應(yīng)對(duì)沖擊的能力也較低。

記者觀察到，“四通一達(dá)”這5家公司均由浙江桐廬人創(chuàng)立，且創(chuàng)始人都來自該縣鐘山鄉(xiāng)幾個(gè)相鄰的村莊。而且，這5家公司的工作人員中桐廬人均占多數(shù)，加盟管理成本較低，企業(yè)凝聚力較強(qiáng)，而且他們中很多人還是淘寶的賣家，壟斷了淘寶的普通件市場(chǎng)。

記者還了解到，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)壓力加上經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)累計(jì)，之前不少以加盟模式起家的快遞公司都在努力將骨干網(wǎng)點(diǎn)直營(yíng)化。直營(yíng)、加盟并行的圓通速遞也完成了重點(diǎn)省市網(wǎng)點(diǎn)的直營(yíng)店布局。中通在改直營(yíng)的路上也是力度很大。

可以看出，快遞業(yè)以加盟模式生存下來那是僥幸，生存不下去已是必然，不然靠加盟起家的快遞公司也就不會(huì)費(fèi)力回歸直營(yíng)了。

現(xiàn)在快遞業(yè)的加盟模式是層層包。加盟者承包分公司，然后再將站點(diǎn)承包給個(gè)人。一般縣一級(jí)的分支機(jī)構(gòu)只需10000元以下的加盟費(fèi)，及三五千元的押金就可加盟，即便沒有專用運(yùn)輸車輛，只要保證每天有捎帶往市級(jí)城市的車輛即可，加上電腦和其他費(fèi)用，一般兩三萬元即可“入行”。

過低的門檻也導(dǎo)致了快遞業(yè)亂象叢生，近年來關(guān)于快遞行業(yè)的暴力分揀、爆倉(cāng)、停運(yùn)等風(fēng)波一直頻現(xiàn)報(bào)端。很多電商企業(yè)自建物流也緣于此，此時(shí)行業(yè)最需要的是差異化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而這必須靠直營(yíng)解決。

“陳平此次創(chuàng)業(yè)面對(duì)如此困境，顯然是他沒有認(rèn)識(shí)到快遞市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，對(duì)于從一開始不認(rèn)同特許經(jīng)營(yíng)模式到以特許加盟模式創(chuàng)建星晨急便，也顯示出其僥幸的創(chuàng)業(yè)心態(tài)?！?/p>

云物流漸成屠龍術(shù)，這讓星晨急便的陳平焦躁起來。

拉阿里巴巴入股之后，并沒有贏得多少市場(chǎng)份額，更沒有賺到錢，阿里巴巴也不肯繼續(xù)投錢了，由于利潤(rùn)不斷被攤薄，加盟商退網(wǎng)嚴(yán)重，加盟費(fèi)等已經(jīng)難以維系公司運(yùn)轉(zhuǎn)。

陳平意識(shí)到了自斃的風(fēng)險(xiǎn)，“星晨急便沒有更好的出路了，需要突圍?！弊鳛閯?chuàng)建人的陳平，他比外人更早地意識(shí)到了這一點(diǎn)。

陳平在堅(jiān)守電子商務(wù)的同時(shí)又回歸到了“百姓的包裹”這個(gè)領(lǐng)域?！斑@是合并鑫飛鴻的真正初衷?！标惼浇忉尅?/p>

但此時(shí)的星晨急便缺的不是網(wǎng)點(diǎn)，而是大的快遞公司的經(jīng)營(yíng)模式和管理經(jīng)驗(yàn)，而星晨急便和鑫飛鴻，這兩家年輕的快遞企業(yè)合并顯然沒有解決了這個(gè)問題，合作效果并不理想。

這次并購(gòu)對(duì)現(xiàn)金流捉襟見肘的星晨急便也是一味毒藥，負(fù)債高達(dá)4000萬、并且以加盟為主要模式的鑫飛鴻顯然也并非良好獵物。后來的事實(shí)也證明如此，鑫飛鴻董事長(zhǎng)鄧飛浪對(duì)星晨急便目前的危機(jī)表示，“主要是因?yàn)橘Y金出了問題，加盟商的賬款遲遲收不回來，公司真的缺錢了，資金鏈斷裂了?！?/p>

陳平坦言，自己此前的計(jì)劃是用2200萬的投資，撬動(dòng)4000萬才可能做的事情，只是還沒有整合，資金鏈就已經(jīng)斷裂：“如果再給我2000萬，或許就不會(huì)出現(xiàn)這樣的局面了。”

但資本都在觀望。星晨急便咸魚翻身難上加難了，就像陳平自己說的，“沒錢一切都是空談。”

但資本也是把雙刃劍，錢太多對(duì)創(chuàng)業(yè)者也未必好，對(duì)謀不定而動(dòng)的創(chuàng)業(yè)者尤其如此。