績效考核之殤

黃小龍

“績效”即成績和效益?！翱儭敝腹ぷ鳂I(yè)績，以數(shù)量為主；“效”指工作成效，以質(zhì)量為主。沒有哪個企業(yè)不搞績效考核?？冃Р粌H有高低之分，且有正負(fù)、顯隱之別。因此，考核手段尤為重要。

績效考核走了樣

T公司在2005年通過咨詢公司導(dǎo)入了績效考核體系，主體內(nèi)容為：

（1）所有員工進(jìn)行月度考核，并根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎優(yōu)罰劣；

（2）考核結(jié)果分5個等級（S、A、B、C、D），月基本工資的20%為獎懲基數(shù)，其中：B級以上者可獲得獎勵，獎金＝基數(shù)×（員工考核等級系數(shù)×部門考核等級系數(shù)－1）；C級以下者則處以罰款，罰款＝基數(shù)×（員工考核等級系數(shù)×部門考核等級系數(shù)－1）；

（3）依據(jù)“活力曲線”原理，對部門考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布。

在考核實(shí)施初期，因有目標(biāo)的指引和獎金的刺激，員工的工作積極性得到了極大的提高。最近兩年，因行業(yè)競爭加劇、原材料成本上漲等情況，公司的盈利能力有所下降，為開源節(jié)流，開始推行成本管理。而在進(jìn)行人力成本分析時，公司高層們驚訝地發(fā)現(xiàn)，每月根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放的獎金占月工資總額度的1/3。即使在公司主營業(yè)務(wù)收入下降的這兩年，員工的考核獎金都一直保持上升趨勢。

經(jīng)過綜合調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，在績效考核中有兩方面問題比較嚴(yán)重：一是員工在考核上弄虛作假。如績效考核方案中規(guī)定，員工連續(xù)三個月考核結(jié)果為“A”，可以加薪一級，于是有些已經(jīng)連續(xù)兩個月達(dá)到“A”的員工，在第三個月為了能夠拿到“A”，就私下花錢買其他員工的產(chǎn)量；有些基層主管為了讓自己的績效好看，制造假數(shù)據(jù)；還有當(dāng)員工績效不好面臨罰款時，員工只要跟上司一說情，有些上司就會調(diào)整部門考核結(jié)果，讓員工免受處罰，或象征性地少罰一點(diǎn)。二是實(shí)際工作表現(xiàn)與考核結(jié)果的差異大。如有些部門實(shí)際工作表現(xiàn)并不好，但考核結(jié)果月月都在“A”以上。當(dāng)訂單旺季時，部門的考核結(jié)果卻并不好；反之，當(dāng)訂單淡季時，部門的考核結(jié)果卻很好。

都是罰款惹的禍

第一類問題引發(fā)的原因顯然是公司監(jiān)管不善所致，但為什么這些問題發(fā)生時，管理層會視而不見或手下留情呢？第二類問題引發(fā)的原因是公司上下目標(biāo)脫節(jié)。但為什么在考核體系推行之初能做到上下目標(biāo)一致，到后來卻脫節(jié)了呢？經(jīng)過深入地分析，答案終于浮出水面——主要是績效管理中的“罰款”惹的禍。

公司的考核結(jié)果是將員工基本工資的20%作為獎罰基數(shù)。如一個員工月基本工資是5000元，則考核獎罰基數(shù)就是1000元，當(dāng)員工和所在部門考核等級都為“A”時（A級的等級系數(shù)為1.3），則該員工的月收入為5000+1000×（1.3×1.3－1）=5690元；當(dāng)員工和所在部門考核等級都為“C”時（C級的等級系數(shù)為0.8），則該員工的月收入為5000+1000×(0.8×0.8－1)=4640元，也就是說，員工在正常出勤情況下應(yīng)得的5000元工資被扣了360元。

在該公司薪酬待遇的市場競爭力并不強(qiáng)的情況下，這是所有員工不想看到也不愿意看到的。管理人

員如果把考核目標(biāo)收緊，在公司薪酬體系缺乏市場競爭力的情況下，員工的工資一旦被扣，流失率就會增加，何況很多時候員工績效不好，也與設(shè)備、訂單數(shù)量、生產(chǎn)工藝等情況有關(guān)。而且，中、基層管理人員也希望自己能多拿點(diǎn)獎金，或者至少保證工資不被扣。于是，除不被考核的高層管理人員外，在其他員工績效考核體系運(yùn)行中，逐漸把考核指標(biāo)和目標(biāo)朝有利于自己的方向設(shè)置，考核獎金成了員工的福利。而這些變化在公司盈利狀況好時也沒被察覺，直到效益下滑進(jìn)行成本控制時才被發(fā)現(xiàn)。

怎樣才能入正軌

該怎么解決這個問題，讓績效考核回到正常軌道上來呢？問題的根源已經(jīng)找到——主要是因“罰款”惹的禍。因?yàn)楹ε铝P款，所以員工在設(shè)置考核目標(biāo)多少都會有點(diǎn)“私心”。然而，是不是只要把“罰款”取消就可以把問題解決呢？實(shí)際情形也不是這么簡單。要想有效解決這個問題，不僅需要分別站在公司和員工的角度衡量雙方權(quán)益，也需要完善績效管理體系和監(jiān)管機(jī)制。

從公司角度來看，通過金錢來賞罰員工是激勵他們的最好辦法，員工干得好就獎，做不好就罰，這在管理上可能在一段時間內(nèi)的效果可能會立竿見影，但時間長了，尤其是面對80、90后新生代員工，這個方式就顯得力不從心。從員工角度來看，自己只要被罰多了，就很容易表現(xiàn)出對公司的不滿，輕者可能離職，重者可能會傾訴于法律。所以，必須找出一個能讓公司均衡成本、又能激發(fā)員工工作積極性的對策。

第一，改變管理思路，把績效獎罰改成績效獎勵?；竟べY是員工付出勞動后應(yīng)得的部分，不應(yīng)該因績效不好而被扣。績效獎勵是對在工作中取得優(yōu)秀業(yè)績的員工的額外激勵，對達(dá)成和超出績效考核目標(biāo)的員工給予金錢獎勵，對未完成考核目標(biāo)的員工雖然不用金錢處罰，但考核結(jié)果可以與員工的年終獎、年終評優(yōu)、調(diào)薪、晉升等掛鉤。在員工基本工資不變的基礎(chǔ)上，績效獎勵作為員工高績效結(jié)果的回報(bào)。這樣員工就不會擔(dān)心自己的基本工資會因績效不好被扣，如果想在保證基本工資的基礎(chǔ)上多賺點(diǎn)錢，就應(yīng)該付出更多的努力，體現(xiàn)多勞多得、少勞少得的原則。

第二，在總工資成本不變的情況下，對薪資構(gòu)成比例做些變動。因目前基本工資在市場上缺乏競爭力，所以有必要適當(dāng)提高基本工資比例。在績效獎金比例上，可采用兩種方式，第一種方式是適當(dāng)降低績效獎金基數(shù)，提高考核等級系數(shù)（如員工考核為“A”，獎金系數(shù)從1.3調(diào)到1.35）。這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于員工績效越好，獎金越高，更具激勵性。缺點(diǎn)在于只有績效良好的員工才能拿到較高的資金，績效較差的員工因拿到的獎金較少，會逐漸失去動力。第二種方式是保持績效獎金基數(shù)不變，降低考核等級系數(shù)。這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于能均衡績效良好以上員工的獎金，但激勵性比第一種方式要弱一些。

第三，把所有員工包括高管也納入績效考核體系中來，保持大家的利益和方向一致。而且從員工到基層、中高層管理者本來就應(yīng)是一脈相承的，如果員工的績效不好，相關(guān)管理者理應(yīng)承當(dāng)連帶責(zé)任?？己酥芷诳梢砸罁?jù)職位層級、考核數(shù)據(jù)提取周期以及工作結(jié)果顯現(xiàn)時間來定。

第四，理順考核指標(biāo)和目標(biāo)，主要抓住五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)來進(jìn)行。

（1）根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，分解確定公司的年度經(jīng)營計(jì)劃。

（2）利用“價值樹”或“魚骨圖”對年度經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行層層分解，依據(jù)各部門職責(zé)確定部門應(yīng)承擔(dān)責(zé)任及經(jīng)營目標(biāo)。

（3）找出各部門實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI），KPI的思考維度可采用平衡計(jì)分卡（BSC）的思路，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個方面著手。

（4）依據(jù)各部經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定KPI的目標(biāo)值。目標(biāo)值的設(shè)置可按以下原則設(shè)置：一是可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；二是可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國際指標(biāo)，確定合理的水平；三是可參考上級崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證上級單位目標(biāo)值被逐級分解。

（5）對考核指標(biāo)和目標(biāo)進(jìn)行橫向和縱向檢查梳理，保證一致。

第五，完善績效管理監(jiān)管機(jī)制，加強(qiáng)考核過程的透明性，對在考核過程中的弄虛作假及違規(guī)行為進(jìn)行懲處。