吉利收購沃爾沃后的整合問題探究

張靜 張淑芬

摘 要：吉利汽車以18億美元收購沃爾沃，只是“萬里長征走完了第一步”，企業(yè)并購之后的整合對于企業(yè)非常重要。借助吉利并購沃爾沃這一案例，分析中國企業(yè)海外并購之后面臨的戰(zhàn)略整合、管理整合、員工整合和文化整合問題，并提出相應的策略，以期為中國企業(yè)海外并購的相關(guān)問題提供參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；整合風險；吉利；沃爾沃

中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2012）01-0120-02

1 案例回顧

1.1 收購背景

浙江吉利控股集團有限公司是中國汽車行業(yè)十強企業(yè)，作為一家中國民營轎車生產(chǎn)企業(yè)，吉利經(jīng)過二十年的建設與發(fā)展，在全球建立了完善的營銷網(wǎng)絡，旗下有上海英倫、上海華普、帝豪、全球鷹四大子品牌。2007年開始，吉利提出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：不打價格戰(zhàn)，將核心競爭力從成本優(yōu)勢重新定位為技術(shù)優(yōu)勢和品質(zhì)服務。這充分體現(xiàn)了吉利對技術(shù)和品牌的訴求。與此同時，總部設在瑞典沃爾沃汽車公司在被福特收購后銷售額在過去數(shù)年來一直下滑。自2005年至2009年更是連續(xù)5年虧損，每年的虧損額均在10億美元以上。福特公司為應對2006年創(chuàng)下有史以來最嚴重虧損（約127億美元），決定縮減規(guī)模，主要發(fā)展福特品牌，并提出口號“一個福特，一個團隊”。在此目標之下，福特公司出售沃爾沃公司。

1.2 收購達成

北京時間2010年3月28日，中國自主汽車生產(chǎn)商、民營汽車企業(yè)吉利集團以18億美元的價格，收購福特旗下的沃爾沃轎車公司100％股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)。吉利并購沃爾沃這段醞釀已久的“跨國聯(lián)姻”終于塵埃落定。吉利集團從本次收購中獲得了沃爾沃品牌9大系列產(chǎn)品和3個最新車型平臺、沃爾沃知識產(chǎn)權(quán)和研發(fā)人才以及全球的經(jīng)銷商網(wǎng)絡和供應商體系。作為中國汽車行業(yè)迄今為止最重大的海外收購之一，這一場中國民營汽車與國際老汽車品牌之間的收購案，很快被各界描述為汽車行業(yè)的“蛇吞象”事件，并引發(fā)世界市場的廣泛關(guān)注。

2 收購后面臨的整合問題

彼得·德魯克說過，企業(yè)并購只有在整合上取得了成功，才能成為一個成功的并購，否則只是在財務上的操縱，這將導致業(yè)務和財務上的雙重失敗?？梢娛召彸晒χ皇侨f里長征走完了第一部，如何在投資完成之后進行有效的整合，真正實現(xiàn)“1＋1＞2”的協(xié)同效應，是企業(yè)面對的普遍挑戰(zhàn)。一份權(quán)威的并購調(diào)研結(jié)果顯示，全球范圍內(nèi)企業(yè)并購的失敗案例中，只有20％左右的失敗案例出現(xiàn)在并購的前期交易階段，而80％左右直接或間接地由企業(yè)并購之后的整合失敗造成。整合主要包括品牌整合、業(yè)務整合、員工整合、文化整合四個方面。

2.1 品牌整合

如何進行品牌整合，確保沃爾沃的高端品牌地位是吉利日后經(jīng)營所面臨的重大挑戰(zhàn)。從品牌定位來看，吉利主要是低成本的中低檔汽車的生產(chǎn)，而沃爾沃則在相當長的時間里一直是全球汽車品牌的佼佼者。吉利與沃爾沃之間有很大的品牌鴻溝。作為有80余年沉淀且以安全技術(shù)著稱的沃爾沃，近年來在世界豪華車市場已經(jīng)難以和德系三強對抗，但沃爾沃仍然堅持以安全作為主要品牌訴求，品牌老化和品牌內(nèi)涵的單薄，比競爭對手遜色許多，難以得到全球年經(jīng)新貴的認同，這是沃爾沃在不同市場節(jié)節(jié)敗退的根源。

為了確保沃爾沃高端和貴族血統(tǒng)，李書福表示并購之后“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。沃爾沃繼續(xù)專注在頂級豪華汽車領(lǐng)域的發(fā)展。吉利不生產(chǎn)沃爾沃，沃爾沃也不生產(chǎn)吉利”。高端品牌的維護需要巨大成本。沃爾沃可以通過國際化提升銷量，降低單車成本以實現(xiàn)快速盈利。但豪華品牌一旦失去高端定位，直接參與大眾市場的競爭，往往處于更不利的局面。

吉利作為一家長期生產(chǎn)低端車的私營企業(yè)，無論是產(chǎn)品制造能力，還是管理經(jīng)驗都與福特存在較大差距。雖然在國際化經(jīng)營方面有過一些成功，但沒有運營一家跨國汽車企業(yè)的經(jīng)驗。

2.2 業(yè)務整合

債務負擔下如何持續(xù)盈利。沃爾沃之所以陷入虧損，主要是受金融危機影響銷量大幅下滑，產(chǎn)能放空以及采購成本過高。沃爾沃的銷量和奔馳、寶馬相去甚遠，但研發(fā)投入和后兩者差不多，因此沃爾沃在安全和環(huán)保領(lǐng)域積累了大量先進技術(shù)，卻因銷量太小帶來成本的高昂，因此導致虧損。短期恢復盈利并不困難，難在保證沃爾沃成為具有持續(xù)盈利能力的豪華車制造商。最大的隱患是產(chǎn)品質(zhì)量的降低，對沃爾沃品牌的核心價值如安全等造成致命打擊，最終導致高端客戶拋棄沃爾沃。

高昂的品牌運營成本和后續(xù)資金的投入，是吉利并購后進行國際化經(jīng)營的瓶頸。沃爾沃復活的關(guān)鍵是補充流動資金，保守估計在15億美元左右，《中國經(jīng)營報》有消息稱，吉利集團目前的負債總額已達到了710億元，背負巨額債務，吉利集團在發(fā)展沃爾沃項目所需的巨額資金經(jīng)受嚴峻考驗。此外，為了維護沃爾沃品牌形象，吉利還保留了原管理團隊、總部和經(jīng)銷渠道，這給吉利帶來了巨大成本。

2.3 員工整合

并購中員工整合通常是關(guān)系并購成敗的關(guān)鍵因素。中西方企業(yè)行為規(guī)范，用人制度，薪酬制度，獎懲制度等有很多差異，怎樣讓有著不同價值觀的多國員工和諧相處，如何建立一種科學的適應于吉利和沃爾沃之間的企業(yè)實際情況的組織架構(gòu)的設計、溝通方式的設計非常重要。由于并購，雙方特別是被并購方的管理層容易產(chǎn)生不信任感，甚至是敵意。吉利作為新的雇主對原有的技術(shù)人員是否有更大的吸引力，能否留住核心人才，保持沃爾我高端品牌的研發(fā)優(yōu)勢是問題的關(guān)鍵。

從薪資層面看，沃爾沃員工薪資、福利至少高出中國同行業(yè)員工６－８倍。公司每月要為每名員工支付２萬多瑞典克朗的福利金等。這就導致并購交易后的重組費用增加。最棘手的是勞工關(guān)系問題。在以往海外并購中，諸多失敗案例都歸結(jié)于未能協(xié)調(diào)勞工關(guān)系。如首鋼收購南美的鐵礦、上汽兼并韓國的雙龍。吉利并購沃爾沃后，將面臨海外勞工法規(guī)及企業(yè)職工巨額的養(yǎng)老金缺口。北歐是高工資、高福利的國家，工會組織很強勢，習慣面對弱勢工會的吉利如何處理好當?shù)貜碗s的勞資關(guān)系是個難題。

2.4 文化整合

并購的七七定律是：70％的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，其中70％的并購失敗于并購后的文化整合。并購后，由于雙方的企業(yè)文化難以融合而引起組織上的抵制和排斥，往往使員工喪失認同感，并最終可能導致并購的失敗。中外兩種文化和經(jīng)營理念的碰撞在今后發(fā)展中還將為沃爾沃帶來諸多不確定因素。沃爾沃具有80余年的歷史、擁有一套適應本國的成熟企業(yè)文化和管理機制，而吉利的歷史發(fā)展比較短暫，其發(fā)展依托中國文化及市場，兩者之間的文化鴻溝該怎樣來填充的確是個傷腦筋的問題。

盡管李書福表示尊重沃爾沃的商業(yè)文明、企業(yè)文化、創(chuàng)造的價值，并通過一種適應企業(yè)實際情況的組織架構(gòu)、溝通方式設計來解決文化沖突。但是吉利是一家沒有合資經(jīng)驗的公司，與上汽不一樣，上汽與通用在國內(nèi)已經(jīng)磨合了很長時間，理解外國一些理念和經(jīng)營方式，但吉利是很本土化、草根的企業(yè)，如果文化上磨合不好，可能導致高層人員流失。如聯(lián)想并購IBM、TCL并購湯姆遜以及之前的波導并購薩基姆等多宗海外并購案，都遇到了人才大量流失。因此，吉利應摸索一套適應沃爾沃的管理方式，解決文化沖突，實現(xiàn)文化整合式并購后跨國經(jīng)營中面臨的重大挑戰(zhàn)。

3 應對策略

3.1 品牌整合策略

在低檔品牌和豪華品牌對接與整合中，吉利表示將自身品牌與沃爾沃嚴格區(qū)分，使雙方各自獨立運營，最大限度地降低雙方品牌的相互干擾，其實是一種保守的選擇?？梢詫蓚€品牌融合、創(chuàng)新，通過沃爾沃瑞典工廠的設計技術(shù)加上吉利制造生產(chǎn)中檔有競爭力的轎車，并沿用沃爾沃品牌，形成沃爾沃系列品牌車，開拓歐美中產(chǎn)階級市場，形成新增蛋糕。從而擴大生產(chǎn)，提高市場占有率，增強吉利的市場競爭力。

3.2 業(yè)務整合策略

首先，降低沃爾沃的成本，比如研發(fā)組裝在瑞典工廠不變，把生產(chǎn)制造和零部件采購轉(zhuǎn)移到中國，借助中國低廉的勞動力降低豪華車的人工成本；始終把沃爾沃的豪華品質(zhì)放在第一位，對質(zhì)量進行嚴格監(jiān)控，堅持沃爾沃的核心價值如安全性能等。通過規(guī)模化來降低成本，并利用中國市場加大銷售、低價銷售來補貼瑞典工廠，達到不虧或微利。

其次，利用沃爾沃瑞典設計為吉利汽車設計新型低價車。這樣使吉利汽車技術(shù)得到提升，但不提高銷售價格。另外充分利用雙方的銷售渠道、信息資源，使雙邊汽車進入對方市場，可以迅速提升銷量。這樣會把吉利目前國內(nèi)市場蛋糕做大，也加速沃爾沃在中國的銷售。

3.3 員工整合策略

第一，保持VOLVO現(xiàn)有的海內(nèi)外分支機構(gòu)，由吉利派出一定數(shù)量的人員充實到這些分支機構(gòu)當中，參與這些機構(gòu)的運營和管理，但是更重要的目的就是去學習VOLVO先進的生產(chǎn)經(jīng)營和管理理念以及進軍海外市場的成功經(jīng)驗；

第二，適當調(diào)整VOLVO公司員工的薪資水平，盡最大努力保留VOLVO公司的一線生產(chǎn)員工和各條工作線上的核心員工，目的是充分保證VOLVO轎車的產(chǎn)品質(zhì)量和品質(zhì)，保持VOLVO良好的市場影響力，從而保持VOLVO現(xiàn)有的市場份額，保持VOLVO轎車在世界轎車市場中的知名度和美譽度。

3.4 文化整合策略

在各個整合過程中，難度最大的應該就是文化的整合。對于剛開始從低端品牌向高端品牌邁進的吉利集團來說，經(jīng)營沃爾沃這樣的高端品牌，必須要抱著先學習后管理的態(tài)度，除了保留沃爾沃原有的技術(shù)和管理人才之外，還需要更多的國際化人才參與進來。對此提出三點意見：

（1）吉利和沃爾沃必須相互尊重，雙方盡可能地去了解對方的企業(yè)文化和管理模式；

（2）增強溝通，面對企業(yè)的各方面戰(zhàn)略管理層人員要交流溝通；

（3）理智地對待沖突，在吉利和沃爾沃企業(yè)文化磨合的過程中，沖突是難免的。但沖突發(fā)生后要反思，從中找到解決問題的辦法。

4 結(jié)語

整合對企業(yè)并購至關(guān)重要，是任何企業(yè)并購之后不可規(guī)避的一個問題。并購協(xié)議達成只是并購的開始，要成功的實施并購必須選擇有效的整合策略，確保方方面面運作的順暢。只有高度重視并購之后的整合問題，采取適當策略，才能為并購之后的企業(yè)發(fā)展打下堅實的基礎，實現(xiàn)品牌新的跨越和騰飛。

參考文獻

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