物流企業(yè)精細(xì)化成本管理探析

○王彩霞

一、物流企業(yè)精細(xì)化成本管理的宏觀背景

2007年美國次貸危機(jī)導(dǎo)致美國金融危機(jī)并發(fā)展成全球性金融危機(jī)，這反映了全球經(jīng)濟(jì)深刻的結(jié)構(gòu)性失衡，一方面新興市場經(jīng)濟(jì)國家產(chǎn)能過剩，另一方面歐美發(fā)達(dá)國家過度消費(fèi)導(dǎo)致過度負(fù)債。危機(jī)的真正消退需要新興市場經(jīng)濟(jì)國家縮減產(chǎn)能，歐美發(fā)達(dá)國家減少消費(fèi)、多儲蓄，以降低負(fù)債程度。這個過程中，市場需求萎縮，人們收入下降，但同時原材料和勞動力成本下降到一定程度會促進(jìn)投資，在消耗完過剩產(chǎn)能后經(jīng)濟(jì)會重新增長。但人們不愿意忍受長時間的去泡沫過程，所以有2009年全球性的極度寬松貨幣政策。這一政策打斷了經(jīng)濟(jì)的自我恢復(fù)過程，形成一種扭曲的狀態(tài)：一方面市場需求疲弱；另一方面因?yàn)樨泿懦l(fā)，大宗商品價格堅(jiān)挺，通脹預(yù)期明顯，而且通脹預(yù)期推升勞動力成本上升。兩相夾擊，企業(yè)經(jīng)營困難格外突出，這也是眾多企業(yè)表示這兩年甚至比2008年還困難的根本原因。

在這種極度不利的宏觀環(huán)境下，企業(yè)之間的競爭日益加劇。而且由于市場需求總體萎縮，這種競爭更多體現(xiàn)在成本控制上；在貨幣超發(fā)、大宗商品價格堅(jiān)挺、通脹預(yù)期明顯的大環(huán)境下，企業(yè)成本支出剛性強(qiáng)，成本管理難度大，必須精細(xì)化管理才能在不影響制造和服務(wù)質(zhì)量的前提下降低成本。2009年4月，財政部頒發(fā)《關(guān)于當(dāng)前應(yīng)對金融危機(jī)加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理的若干意見》（財企[2009]52號），要求企業(yè)財務(wù)部門針對當(dāng)前金融環(huán)境，積極做好財務(wù)應(yīng)對舉措，其中，非常重要的一條就是著力加強(qiáng)企業(yè)成本管理和控制。該文件明確指出，進(jìn)一步優(yōu)化業(yè)務(wù)和管理流程，推行全面預(yù)算管理，強(qiáng)化各項(xiàng)預(yù)算定額和費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的約束力。

對物流企業(yè)來講，精細(xì)化成本管理可以說迫在眉睫。物流行業(yè)是周期性比較強(qiáng)的行業(yè)，實(shí)體經(jīng)濟(jì)繁榮時，市場交易頻繁，交易規(guī)模大（包括內(nèi)貿(mào)和外貿(mào)），物流需求大；相反，在經(jīng)濟(jì)衰退時，物流行業(yè)面臨的競爭壓力更大。

二、物流企業(yè)加強(qiáng)成本管理的一般原則

1、成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)融合

成本管理和控制不僅僅是為了提高利潤，更不是企業(yè)應(yīng)對金融危機(jī)和全球經(jīng)濟(jì)蕭條的臨時舉措，而是為使企業(yè)能取得持續(xù)性競爭優(yōu)勢和競爭能力。這就需要企業(yè)首先通過對行業(yè)維、市場維、產(chǎn)品維等外部環(huán)境，以及諸如投資規(guī)模、垂直一體化程度、生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)能力運(yùn)用程度等企業(yè)內(nèi)部條件的分析，找到企業(yè)自身的優(yōu)勢、弱點(diǎn)和外部環(huán)境中的機(jī)會、威脅，確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位，然后在此基礎(chǔ)上確定與企業(yè)戰(zhàn)略定位相匹配的成本控制戰(zhàn)略。

2、全面預(yù)算管理是成本管理的重要保障

良好的成本管理模式應(yīng)是在企業(yè)上述所確定的長期戰(zhàn)略規(guī)劃下，應(yīng)用全面預(yù)算管理制度控制成本支出。這首先需要建立比較完整的全面預(yù)算管理制度，要對預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)及工作職責(zé)、編制規(guī)則及實(shí)施細(xì)則、預(yù)算執(zhí)行、控制、分析及調(diào)整、預(yù)算考評及激勵、內(nèi)部協(xié)調(diào)制度等方面作出具體規(guī)定。其次，將所有重要指標(biāo)匯總，深入研究各個指標(biāo)之間的內(nèi)在關(guān)系，構(gòu)建完善的預(yù)算管理指標(biāo)體系。最后，建立跟蹤追查制度以控制日常成本支出，完善預(yù)算考核機(jī)制。在全面預(yù)算實(shí)施過程中，一旦發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的成本超支現(xiàn)象，應(yīng)建立實(shí)時的預(yù)算跟蹤調(diào)查制度，及時解決預(yù)算執(zhí)行中的各種問題，將全面預(yù)算管理與“流程再造”和“不斷改進(jìn)”理念相結(jié)合，并充分保證預(yù)算管理內(nèi)容、編制方法、應(yīng)用工具、考核機(jī)制等同步進(jìn)行，一旦步伐失調(diào)，預(yù)算管理體系將難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。

3、制定周全的成本管理計(jì)劃

成本控制并不是一味地壓縮成本支出，在當(dāng)前金融危機(jī)環(huán)境下，企業(yè)需要制定周全的成本改善計(jì)劃。建議企業(yè)合理安排短期和長期的改善措施。在經(jīng)濟(jì)衰落時期，公司往往急于削減成本卻忽視了某些重要的改進(jìn)機(jī)會。分步措施提供了一個短期成本節(jié)約和長期結(jié)構(gòu)調(diào)整的較佳組合。第一步通常包括增加短期機(jī)會，如降低可自由支配的開支、增加成本控制力度；第二步包括中期機(jī)會，如流程改進(jìn)、共享服務(wù)、外派輔助流程及策略化采購資源；第三步一般包括長期機(jī)會，如重新設(shè)計(jì)或外派核心業(yè)務(wù)流程，調(diào)整公司業(yè)務(wù)模式，重構(gòu)全球供應(yīng)鏈和擴(kuò)大技術(shù)投資。通過良好的成本管理規(guī)劃和設(shè)計(jì)，第一步節(jié)約的成本可以為第二步和第三步中重要的結(jié)構(gòu)調(diào)整提供部分或全部資金，并且在金融危機(jī)時期提高第二步和第三步的活動效率。企業(yè)可尋求專業(yè)的咨詢公司，在執(zhí)行的過程中有專業(yè)的隊(duì)伍推動，有外部壓力，成效上能更好，也能更客觀、公正。

三、物流企業(yè)精細(xì)化成本管理的實(shí)施

精細(xì)化成本管理要求消除無效勞動、作業(yè)以及浪費(fèi)的思想和技術(shù)。具體操作中要求首先詳細(xì)分解成本結(jié)構(gòu)，然后針對不同的成本單元，采取有針對性的成本控制措施。

1、分解物流成本結(jié)構(gòu)

物流成本主要有如下一些成本構(gòu)成：庫存費(fèi)用、運(yùn)輸成本、物流管理費(fèi)用、稅收成本等。

（1）庫存費(fèi)用。指花費(fèi)在保存貨物上的費(fèi)用，除包括倉儲、殘損、人力費(fèi)用及保險和稅收外，還包括庫存占壓資金的利息。把庫存占壓資金的利息加入物流成本，這是現(xiàn)代物流與傳統(tǒng)物流費(fèi)用計(jì)算的最大區(qū)別，它把降低物流成本與加速資金周轉(zhuǎn)統(tǒng)一起來。在現(xiàn)代物流的大背景之下，倉儲已經(jīng)不僅是一個倉庫的概念，而是作為貨物的進(jìn)出、庫存、分揀、包裝、配送及其信息進(jìn)行綜合控制的一個系統(tǒng)化工程。在庫存費(fèi)用控制中，倉儲的這個信息化系統(tǒng)非常重要，高效的信息化系統(tǒng)可以大幅度提高倉庫運(yùn)作效率，擴(kuò)大其有效庫存量，降低平均庫存費(fèi)用。

（2）運(yùn)輸總成本。包括貨運(yùn)、車隊(duì)、燃料、設(shè)備維護(hù)、勞動力、保險、裝卸、逾期滯留費(fèi)用等。在運(yùn)輸環(huán)節(jié)，有兩個成本因素值得關(guān)注：一是燃料費(fèi)面臨著來自油價不斷攀升的壓力；二是要面臨著繁雜的過路費(fèi)和各種名目的罰款。據(jù)統(tǒng)計(jì)，一輛大貨車一年在路上的罰款達(dá)到三萬元；四十噸的貨車運(yùn)一趟煤要被罰上六百元，這相當(dāng)于每一噸煤的運(yùn)費(fèi)提高了十五元。這些費(fèi)用的最終承擔(dān)者就是消費(fèi)者，物流公司熟悉整個運(yùn)輸線路上的法治生態(tài)，會估算過路費(fèi)和罰款：比如說到河南之后有一個預(yù)算，在河南要交多少罰款，到內(nèi)蒙的時候，也有個預(yù)算，這筆預(yù)算最終要計(jì)到物流成本上。對于燃料費(fèi)，物流企業(yè)可以采取措施降低消耗，而對于過路費(fèi)等支出，物流企業(yè)本身則難以控制。

（3）物流管理費(fèi)用。指為了以最低的物流成本達(dá)到客戶所滿意的服務(wù)水平，在對物流活動進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制的過程中所花費(fèi)的成本。

（4）稅收成本。目前，我國現(xiàn)行稅收制度中涉及物流業(yè)的有十幾項(xiàng)稅種，其中重復(fù)納稅的情況主要出現(xiàn)在外包業(yè)務(wù)中。目前網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營、一體化運(yùn)作是物流企業(yè)的基本運(yùn)行模式，物流企業(yè)一般都是依靠加盟或者成立子公司來擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)以吸引更多客戶，此外還會跟其他公司通過轉(zhuǎn)包、聯(lián)運(yùn)、掛靠等多種方式合作，通過整合各種物流資源來降低運(yùn)營成本。但是按照現(xiàn)行納稅政策，每轉(zhuǎn)包一次，就要開一次票、納一次稅。專業(yè)分工越細(xì)，交易次數(shù)越多，重復(fù)納稅額度就越大。從利潤來看，物流業(yè)的平均毛利率由2002年的30%降低到目前的10%以下，倉儲企業(yè)只有3%～5%，運(yùn)輸企業(yè)只有2%～3%，卡車運(yùn)輸、貨代和一般物流服務(wù)的利潤率下降到2%左右。重復(fù)計(jì)稅對于利潤微薄的物流業(yè)來說，是個沉重的負(fù)擔(dān)。同時，由于物流企業(yè)利潤微薄，增加的稅負(fù)成本必然轉(zhuǎn)嫁給最終客戶。

2、對具體成本的控制

上述物流成本中，部分成本是物流企業(yè)無法或者難以控制的，比如過路費(fèi)和罰款、各類稅收，但是大部分成本是可以控制的，物流企業(yè)可以采取措施進(jìn)行精細(xì)化成本管理。下面以運(yùn)輸成本中燃料成本和維修成本為例作具體說明。另外，精細(xì)化成本控制要求有明確具體的成本控制目標(biāo)，并落實(shí)到個人，要對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行考核，確保成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（1）對運(yùn)輸成本的控制。運(yùn)輸成本中燃料成本和維修成本占比較大，這里就其成本控制作一些分析。第一，油耗成本的控制。首先是制定具體的油耗標(biāo)準(zhǔn)，針對不同的業(yè)務(wù)車輛以及不同的路線制定不同的標(biāo)準(zhǔn)。其次是按照上述標(biāo)準(zhǔn)，對駕駛員進(jìn)行獎懲，如果駕駛員節(jié)約用油將給予獎勵，通常是按節(jié)約油品價值的一定比例進(jìn)行獎勵；反之對超標(biāo)用油的駕駛員，則進(jìn)行處罰。第二，維修成本控制。維修成本控制主要包括兩個方面，首先是維修的人力成本控制，對于維修的人力成本控制，關(guān)鍵是確定工時定額標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格執(zhí)行。其次是配件成本控制，對于配件成本控制，有兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一是采購，要在確保采購產(chǎn)品質(zhì)量（包括實(shí)物產(chǎn)品質(zhì)量和供應(yīng)商的配套服務(wù)）的前提下努力降低采購成本，這里供應(yīng)商的選擇很重要；二是使用保養(yǎng)環(huán)節(jié)，要努力降低消耗。圖1是某物流公司對輪胎的管理流程，可供參考。

圖1 某物流公司對輪胎的管理流程

（2）對駕駛員的績效考核。完善的成本控制必須有細(xì)致合理的績效考核方案。駕駛員工資中包括績效工資，而績效工資取決于其績效考核（KPI）、油耗考核和安全里程考核?？冃Э己耸前褜冃У脑u估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作比較的評估方法。油耗考核前面已講過，而安全里程考核則是對駕駛員每安全行駛一定里程（比如5000公里）給予獎勵。因?yàn)橐坏┏霈F(xiàn)安全事故，往往給物流企業(yè)帶來較大損失，所以安全行駛就是成本節(jié)約。

總之，在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)蕭條、物流行業(yè)競爭激烈的環(huán)境下，物流企業(yè)必須依靠精細(xì)化的成本控制才能求得生存和發(fā)展。物流企業(yè)應(yīng)該精益求精，把成本管理落到實(shí)處。

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