基于ASD 成長(zhǎng)模型的我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力探析

肖軍飛

(河池學(xué)院 政治與法律系，廣西 宜州 546300)

一、ASD 成長(zhǎng)模型與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的契合性分析

西方學(xué)者Schneide 在1987 年提出了個(gè)體與組織匹配的“吸引——選拔——退出”模型，該模型認(rèn)為組織和人的關(guān)系中，能否達(dá)到匹配的最重要原因是組織中的員工被組織吸引，進(jìn)而得到選擇、留任，最后到達(dá)退出組織的效果。在這種核心思想指導(dǎo)下，國內(nèi)學(xué)者王重鳴在2000 年對(duì)該模型進(jìn)行了大量研究，并且融合了中國文化元素，認(rèn)為適合中國組織的模型是“吸引——選擇——發(fā)展”模型(Attraction－Selection－Development，ASD)，簡(jiǎn)稱為ASD 成長(zhǎng)模型。這個(gè)模型和西方模型最大區(qū)別就是組織的選擇、留任和發(fā)展，而不是組織的退出，這是因?yàn)橹袊慕M織更加注重以人為本的組織文化建設(shè)。ASD 成長(zhǎng)模型包括三個(gè)階段:

1、組織變革的適應(yīng)階段

組織適應(yīng)是指企業(yè)通過創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)技術(shù)改造和流程改進(jìn)，從而適應(yīng)目標(biāo)市場(chǎng)和組織內(nèi)部的變化，并在提高績(jī)效的同時(shí)不斷降低運(yùn)營成本。在組織變革的適應(yīng)階段，知識(shí)技術(shù)和資源積累是其中最重要的影響因素，它們能夠降低組織剛性、增強(qiáng)組織的柔性度和互補(bǔ)性，能夠創(chuàng)造和擴(kuò)大新的市場(chǎng)、增強(qiáng)企業(yè)的成長(zhǎng)活力，最終使企業(yè)在紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

2、組織變革的選擇階段

組織變革的選擇階段是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)組織持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化決定企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略環(huán)境下，哪些商務(wù)被放棄、哪些商務(wù)需要改進(jìn)或者引進(jìn)新的發(fā)展機(jī)會(huì)等的選擇過程。組織變革的選擇階段是該模型的核心階段，是決定企業(yè)未來發(fā)展方向和戰(zhàn)略選擇的重要步驟。企業(yè)外部的戰(zhàn)略選擇和內(nèi)部要素組合是決定選擇階段成敗的關(guān)鍵。從外部的戰(zhàn)略選擇來看，企業(yè)要應(yīng)對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境必然和偶然帶來的不確定性，組織要有常設(shè)的和應(yīng)急的戰(zhàn)略備選方案，針對(duì)不同情境去選擇戰(zhàn)略模式。從企業(yè)內(nèi)部來看，要進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部資源重組和配置，包括為了開創(chuàng)新公司、開拓新事業(yè)、風(fēng)險(xiǎn)投資、企業(yè)層面的創(chuàng)造創(chuàng)新活動(dòng)，以及由此而產(chǎn)生的組織架構(gòu)、人員配置、制度文化等方面的革新。

3、組織變革的發(fā)展階段

組織發(fā)展是指組織在采取了一定的變革措施后，在組織績(jī)效、組織效能、員工態(tài)度等方面獲得的成長(zhǎng)或增強(qiáng)。組織適應(yīng)和組織選擇都是為了企業(yè)發(fā)展而采取的措施和手段，最終目的都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成長(zhǎng)和提升。組織發(fā)展不是一蹴而就的，而是在組織適應(yīng)和組織選擇這兩個(gè)階段的成果基礎(chǔ)上，企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化逐步增強(qiáng)和逐漸轉(zhuǎn)變而來的必然的成果。在這個(gè)階段合適的發(fā)展戰(zhàn)略模式、組織發(fā)展的技術(shù)手段是實(shí)現(xiàn)發(fā)展階段最重要的要素構(gòu)成。

在ASD 成長(zhǎng)模型適用性方面，顯然包括了個(gè)體與組織兩個(gè)層面。從個(gè)體方面看，包括一般員工、組織領(lǐng)導(dǎo)者;從內(nèi)容看，包括選拔決策過程、員工進(jìn)入、工作滿意度和離職意向等結(jié)果變量。而這些結(jié)果變量取決于領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效，也即企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力問題。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的工作績(jī)效，Bass 提出了三個(gè)分析維度，分別是員工取得的超出預(yù)期的額外成就、員工感知到的領(lǐng)導(dǎo)效能和員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的滿意感。由此就找到了ASD 成長(zhǎng)模型與領(lǐng)導(dǎo)力的契合性問題，ASD 成長(zhǎng)的維度取決于領(lǐng)導(dǎo)的力度，二者的關(guān)系可以用圖1 表示。

圖1 基于ASD 的領(lǐng)導(dǎo)力成長(zhǎng)構(gòu)思

從上圖可以得出，領(lǐng)導(dǎo)力與工作績(jī)效、組織變革之間具有直接的關(guān)系，通過建立基于勝任領(lǐng)導(dǎo)崗位特征的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，有助于提高工作績(jī)效。因此，懂市場(chǎng)、善經(jīng)營和懂管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)成為企業(yè)實(shí)施結(jié)構(gòu)調(diào)整和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、獲取外部持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。采用基于提高領(lǐng)導(dǎo)力特征的方法來確定企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的選拔、培訓(xùn)和評(píng)價(jià)也就成了當(dāng)務(wù)之急。已經(jīng)進(jìn)入企業(yè)的管理人員，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)人員的領(lǐng)導(dǎo)力高低之別對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響更大，對(duì)這些有特殊價(jià)值的群體和他們勝任特征的適度改善和提高具有顯著的價(jià)值。

二、基于ASD 成長(zhǎng)模型的我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀

1、適應(yīng)階段: 領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃不足

在短期效益的壓力下，企業(yè)自然會(huì)把培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才放在第二位。另外，很多中國公司認(rèn)為他們雖然缺乏領(lǐng)導(dǎo)人才，但他們有巨大的人才市場(chǎng)，如果需要人的話，可以隨時(shí)到人才市場(chǎng)上去招聘。但實(shí)際上整個(gè)亞太地區(qū)都面臨著領(lǐng)導(dǎo)力短缺的現(xiàn)象，所謂“巨大”其實(shí)是不存在的。而從領(lǐng)導(dǎo)個(gè)體看，我國部分領(lǐng)導(dǎo)，把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升看成是單一實(shí)踐就可以獲得的，對(duì)現(xiàn)代提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的方法不重視，例如利用案例測(cè)試培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力、利用無領(lǐng)導(dǎo)小組測(cè)試培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力、利用管理中心評(píng)價(jià)培養(yǎng)能力、利用業(yè)績(jī)與價(jià)值觀認(rèn)同矩陣培養(yǎng)能力，這些在西方行之有效的方式在我國企業(yè)收效甚微，很多領(lǐng)導(dǎo)沒有經(jīng)過正規(guī)培養(yǎng)，缺乏足夠的判斷力、行動(dòng)力、創(chuàng)新力、自制力。許多領(lǐng)導(dǎo)為學(xué)而學(xué)，學(xué)過之后，并沒有去落實(shí)和推動(dòng)，根本沒有關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力的塑造。從嚴(yán)格意義上說，許多管理層只是一個(gè)管理者而不是領(lǐng)導(dǎo)者，一名管理者上升到更高層次的管理級(jí)別，而其領(lǐng)導(dǎo)能力卻沒有得到相應(yīng)的提升。我國企業(yè)在培訓(xùn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，應(yīng)該戒驕戒躁，利用領(lǐng)導(dǎo)能力轉(zhuǎn)變期的理論來實(shí)現(xiàn)由管理人才向領(lǐng)導(dǎo)型人才的轉(zhuǎn)變。

這在許多組織的實(shí)踐中并不是輕易能做到的愿景。如果一個(gè)組織的愿景與價(jià)值體系是相互沖突的，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目很難有效進(jìn)行。同樣，擁有清晰的愿景，如果一個(gè)組織無法清晰地傳達(dá)其愿景及價(jià)值體系，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目所能發(fā)揮的作用也會(huì)十分有限。缺乏戰(zhàn)略方向和組織哲學(xué)會(huì)使組織成員及項(xiàng)目參加者產(chǎn)生挫折感。

2、選擇階段: 架構(gòu)創(chuàng)新的匱乏

現(xiàn)代業(yè)務(wù)的高速發(fā)展對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提出了很高的調(diào)整要求，領(lǐng)導(dǎo)力中舊的管理模式和領(lǐng)導(dǎo)方法難以適應(yīng)市場(chǎng)要求。在領(lǐng)導(dǎo)決策方面，由于業(yè)務(wù)覆蓋范圍廣、擁有客戶多，這些要素都有著不同經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)狀況，很多傳統(tǒng)的不靈活的領(lǐng)導(dǎo)力不能適應(yīng)新需要，表現(xiàn)為許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制定統(tǒng)一發(fā)展策略和計(jì)劃，沒有照顧市場(chǎng)多元化和豐富化要求，不能滿足企業(yè)發(fā)展在本地化和時(shí)間上的需求。在客戶服務(wù)方面，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力遵循垂直的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，等到高層和總部的命令和行動(dòng)資源才行動(dòng)，沒有積極判斷商業(yè)環(huán)境，適應(yīng)日益多元的客戶需求。在傳統(tǒng)商業(yè)模式中，由于客戶對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)滯后，這種垂直型的領(lǐng)導(dǎo)方式只需按照上層統(tǒng)一規(guī)范指導(dǎo)就可以滿足需求了。而在現(xiàn)代商業(yè)模式中，客戶對(duì)產(chǎn)品反應(yīng)時(shí)間短暫，甚至稍縱即逝，這就需要領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)客戶需求，率先利用本地優(yōu)勢(shì)資源和信息，馬上投入生產(chǎn)，最后根據(jù)其結(jié)果確定領(lǐng)導(dǎo)方式的有效度，而不是指令、制度上的標(biāo)準(zhǔn)。

3、發(fā)展階段: 文化塑造的缺失

企業(yè)文化很大程度上表現(xiàn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化，因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和支持力度是企業(yè)文化塑造的關(guān)鍵因素。這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者擁有獨(dú)特領(lǐng)導(dǎo)力去創(chuàng)造、寬容、管理、輻射積極企業(yè)文化。我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)文化有一些明顯帶有高度的權(quán)威性、封閉性、剛性等特點(diǎn)，受到傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)觀念影響，具有極度的挑剔和控制欲望傾向，使得員工未能真正發(fā)展不同技能，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常跨職能進(jìn)行工作和管理，將權(quán)力與地位作用于員工和部門管理中。

而文化塑造缺失使得領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性、凝聚力削弱，未能為企業(yè)發(fā)展塑造出具有強(qiáng)有力智力支撐的企業(yè)文化。有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)就有什么樣的企業(yè)文化，在世界范圍現(xiàn)代企業(yè)中特別顯著，例如在美國電氣(GE)公司中，杰克·韋爾奇非常重視企業(yè)文化塑造，強(qiáng)調(diào)個(gè)人奮斗、以績(jī)效評(píng)估為導(dǎo)向的企業(yè)文化，使得“六西格瑪”質(zhì)量控制和績(jī)效評(píng)估機(jī)制飲譽(yù)全球。

三、我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力缺失的原因分析

1、文化因素

企業(yè)文化缺失和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力欠缺形成一個(gè)惡性循環(huán)，因此，文化是影響企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力塑造和發(fā)揮的重要因素。企業(yè)文化是企業(yè)的精神與靈魂，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層必須確立一系列的主流核心文化理念，包括個(gè)人使命、愿景、企業(yè)精神和核心價(jià)值觀等;在此基礎(chǔ)上形成企業(yè)系統(tǒng)的管理和經(jīng)營理念，以向員工和社會(huì)明示企業(yè)秉持什么、提倡什么、反對(duì)什么、發(fā)展方向如何。中國傳統(tǒng)文化有一種追求務(wù)實(shí)、凡事講求融會(huì)貫通的精神，習(xí)慣將事件的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)作為效用和利益評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使得很多企業(yè)缺乏有戰(zhàn)略性和個(gè)性化的企業(yè)文化。隨著我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司制管理集中，公眾化的企業(yè)文化影響度較低，90%以上的企業(yè)文化深受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的影響，屬于名副其實(shí)的企業(yè)家文化。企業(yè)文化建設(shè)過程中最突出的問題在于盲目追求企業(yè)文化的形式，忽視其內(nèi)涵和本質(zhì)，追求一種趨同特質(zhì)的文化，脫離企業(yè)管理實(shí)踐去構(gòu)建企業(yè)文化。根據(jù)ASD 成長(zhǎng)模型的發(fā)展階段，這種形式化的企業(yè)文化，會(huì)使得企業(yè)在發(fā)展過程中缺乏治理支撐，從而無法有效提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力。

2、市場(chǎng)因素

表1 新興市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展需求排行榜

我國市場(chǎng)對(duì)有領(lǐng)導(dǎo)能力的管理型適用人才的需求不斷增加，而我國的企業(yè)管理者在市場(chǎng)處于供不應(yīng)求的賣方市場(chǎng)，管理型人才是相對(duì)稀缺的資源。許多企業(yè)高管離職率高的現(xiàn)實(shí)，說明目前市場(chǎng)對(duì)這層人群的需求量大。新興市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展需求如表1 所示。

從表1 可以看出，我國是一個(gè)新興市場(chǎng)，管理型人才缺乏。而另外一方面，市場(chǎng)對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的能力要求越來越高，從“執(zhí)行力強(qiáng)”向注重管理者行業(yè)知識(shí)及其領(lǐng)導(dǎo)力兩方面轉(zhuǎn)變，具有市場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)復(fù)合型人才還極其缺乏。領(lǐng)導(dǎo)人才嚴(yán)重缺乏并出現(xiàn)斷層現(xiàn)象，領(lǐng)導(dǎo)力缺失的瓶頸同時(shí)也表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)力斷代的困境，老一代管理者離去，新一代管理者領(lǐng)導(dǎo)未能適時(shí)脫穎而出;而以培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力為核心內(nèi)容的MBA 教育短短十多年培養(yǎng)起的人才模式，還受到資格、經(jīng)歷等準(zhǔn)入門檻的制約，復(fù)合型的具有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)，在數(shù)量、質(zhì)量上都無法滿足市場(chǎng)需求。

3、內(nèi)部因素

缺乏領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)與能力，缺乏應(yīng)具備的基本素質(zhì)。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人注意的僅僅是管理，而不是領(lǐng)導(dǎo)，使自己無暇顧及整體規(guī)劃。在管理范圍上，只注重內(nèi)部人才，忽視外部、尤其是海外高級(jí)管理人才，閉門造車的管理現(xiàn)象嚴(yán)重。在人才任用機(jī)制中，過分注重學(xué)校、學(xué)歷和專業(yè)，忽視人才內(nèi)在素質(zhì)和整體能力，不善于從整體上謀劃人力資源的開發(fā)和利用，而拘泥于領(lǐng)導(dǎo)個(gè)體作用的發(fā)揮。企業(yè)薪酬制度是影響企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的重要原因。根據(jù)調(diào)查，國企高管的人才流失嚴(yán)重，其中70%的國有企業(yè)人才流失是因?yàn)閲筮^低的薪酬水平，其他企業(yè)亦如此。

從圖2 可以看出，因?yàn)槲茨苡行Ы⑵鸱鲜袌?chǎng)貢獻(xiàn)度的薪酬機(jī)制，導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)層流失，即使一些高管的薪酬高于其他員工，但是離職現(xiàn)象仍然居高不下。一些企業(yè)受企業(yè)規(guī)模、資金資產(chǎn)擁有量、產(chǎn)品研發(fā)程度和市場(chǎng)開拓程度等因素影響，難以制定出優(yōu)厚的薪資機(jī)制，難以吸引到優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才。

4、團(tuán)隊(duì)因素分析

現(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，已經(jīng)很少把領(lǐng)導(dǎo)等同于領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人能力的發(fā)揮程度了。隨著信息社會(huì)的到來，個(gè)人英雄主義的單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的作用日益減少。復(fù)雜的企業(yè)內(nèi)外管理，需要各利益相關(guān)方合作，完成確定發(fā)展方向、建立聯(lián)盟和維持組織成員承諾等關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)在組織成員創(chuàng)建共同意義的過程中產(chǎn)生，如圖3 所示:

圖3 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展示意圖

從圖3 來看，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展僅僅是個(gè)體發(fā)展，缺乏一種強(qiáng)有力的制度和組織文化，只有團(tuán)隊(duì)和組織發(fā)展，才能把實(shí)體內(nèi)部的發(fā)展和實(shí)體之間的發(fā)展有效結(jié)合起來，才能形成一種有凝聚力和運(yùn)行力的組織文化和制度，形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的集體。而我國企業(yè)缺乏集體團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，往往喜歡以發(fā)展個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力為直接目標(biāo)，在教導(dǎo)、指導(dǎo)、工作任務(wù)指派、評(píng)估反饋中，個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)的傾向嚴(yán)重，集體領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展只有間接影響或者幾乎沒什么影響。領(lǐng)導(dǎo)力被理解成為一種簡(jiǎn)單的個(gè)人單干能力，很少從團(tuán)隊(duì)氣質(zhì)、能力、年齡等多種要素組合企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，沒有全面考慮特定組織的情境因素，個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展被排斥到集體領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展之外。在以“個(gè)人——集體”轉(zhuǎn)變維度、個(gè)體向集體和內(nèi)生性取向中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力匱乏已經(jīng)成為提升我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力最大難點(diǎn)所在。

四、提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的對(duì)策分析

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升是一門科學(xué)，它需要顧及到跨文化、跨社會(huì)中普適性內(nèi)容和特殊性內(nèi)容的關(guān)系，需要立足于企業(yè)自身資源，包括經(jīng)濟(jì)條件、制度框架和文化土壤。同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)力提升也是一項(xiàng)系統(tǒng)管理活動(dòng)，是在P (計(jì)劃)——D (運(yùn)行)——C(檢查)——A(評(píng)審)管理活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)工程，涉及管理主體、客體、環(huán)境等眾多要素，在計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、評(píng)估等管理活動(dòng)中，有著不同體現(xiàn)和需求。從理論、實(shí)踐角度來看，沒有一種放之天下而皆準(zhǔn)的模式，但是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力缺乏作為世界性企業(yè)發(fā)展過程中一項(xiàng)重要見識(shí)，有很多普適性內(nèi)容的共性，因此，提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的路徑有原理普適性和與時(shí)俱進(jìn)發(fā)展性，可以找到一些行之有效對(duì)策。

2003 年，美國最佳實(shí)踐學(xué)會(huì)對(duì)世界著名18家組織的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和組織變革進(jìn)行研究，主要目的是解決一般性提升領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新的途徑。領(lǐng)導(dǎo)力提升和變革的關(guān)鍵因素如表2 所示:

表2 領(lǐng)導(dǎo)力提升和變革的關(guān)鍵因素(按使用頻率排序)［3］

從表2 中我們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力提升是一種微觀的活動(dòng)，涉及計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、評(píng)估等眾多管理活動(dòng)的調(diào)適，這為我們解決提升領(lǐng)導(dǎo)問題提供了一種分析工具和理論框架?？梢杂腥缦绿嵘髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的方法:

1、重塑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)理念

隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善以及我國提出科學(xué)發(fā)展觀的發(fā)展理念，轉(zhuǎn)變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)增長(zhǎng)方式成為了當(dāng)前企業(yè)緊迫任務(wù)，這對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提出了更高的要求，樹立與當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)理念對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展是十分必要的。應(yīng)當(dāng)從以下方面塑造現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)觀念:第一，要樹立“以人為本”的科學(xué)發(fā)展觀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)理念。企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)最主要主體，在政府主導(dǎo)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式中得到了有效發(fā)展，對(duì)于社會(huì)主義制度鞏固、人們生活改善、國家經(jīng)濟(jì)地位增強(qiáng)起到了主力軍作用，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)跨越式發(fā)展。但是，我們也要清醒認(rèn)識(shí)到，一些企業(yè)“經(jīng)濟(jì)人”角色過重，而對(duì)“社會(huì)人”、“文化人”角色過于輕視，把追求經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)、物質(zhì)財(cái)富視為唯一目的。近年來，我國在食品、企業(yè)安全生產(chǎn)領(lǐng)域出現(xiàn)了許多重大安全事故，實(shí)際就是以物為本取向的不可持續(xù)發(fā)展方式。經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)觀念，樹立以人為本的領(lǐng)導(dǎo)理念，要把員工利益作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的出發(fā)點(diǎn)和立腳點(diǎn)，不斷滿足企業(yè)員工的需求，把企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與員工發(fā)展、企業(yè)利潤(rùn)與企業(yè)報(bào)酬、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層與普通員工等各種子系統(tǒng)和諧有序組合，形成企業(yè)發(fā)展帶來員工發(fā)展、員工以企業(yè)為家的格局。第二，轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)觀念。領(lǐng)導(dǎo)是組織成長(zhǎng)、變革和再生最重要的關(guān)鍵因素，領(lǐng)導(dǎo)具有高度權(quán)威性。另外一方面，領(lǐng)導(dǎo)又具有服務(wù)性，現(xiàn)代企業(yè)是開放系統(tǒng)，外部反應(yīng)要求具有彈性、動(dòng)態(tài)性和多樣性，“以軟性為主、硬性為輔”的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)方式、成文性較少且非正式較多、領(lǐng)導(dǎo)就是一種服務(wù)，才能有效應(yīng)對(duì)復(fù)雜的企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境。如果把領(lǐng)導(dǎo)看成一種簡(jiǎn)單的垂直的強(qiáng)制性管理，反而可能會(huì)降低企業(yè)的績(jī)效，從而成為組織變革的絆腳石。為此，要轉(zhuǎn)變觀念，塑造現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)觀念，領(lǐng)導(dǎo)既是一種統(tǒng)治職能，更是一種說服的方式、人際互動(dòng)過程和群體和諧角色。

2、在培訓(xùn)中提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)是一門科學(xué)，企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略、重大事項(xiàng)僅僅靠實(shí)踐得來沒有系統(tǒng)性和指導(dǎo)性，需要一些以專門從事領(lǐng)導(dǎo)研究和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的部門和咨詢機(jī)構(gòu)，從事專項(xiàng)培訓(xùn)，講授領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)和技能，提升領(lǐng)導(dǎo)的理論修養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)技能，以便更加系統(tǒng)、全面指導(dǎo)企業(yè)管理。雖然培訓(xùn)是一種傳統(tǒng)的提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的方法，但是它確實(shí)是一種重要而不可忽視的方法，在西方國家有專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)制度、培訓(xùn)人員等穩(wěn)定的正式教育培訓(xùn)。

從培訓(xùn)內(nèi)容看，正式教育培訓(xùn)的方法包括兩類:一類是面對(duì)面培訓(xùn)，包括講座、案例教學(xué)、業(yè)務(wù)模擬、討論方法，另一類是遠(yuǎn)程培訓(xùn)，在線學(xué)習(xí)模塊、以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的互動(dòng)學(xué)習(xí)模塊。這兩類正式教育培訓(xùn)方法，都是培訓(xùn)機(jī)構(gòu)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力提升需要，專門設(shè)置的兩類方法，不同企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)時(shí)間、知識(shí)、技術(shù)、信息等擁有資源需要，去選擇其中一種或者兩種配套培訓(xùn)方法。當(dāng)然從培訓(xùn)效果看，大部分企業(yè)還是采取了面對(duì)面的培訓(xùn)方法。而從培訓(xùn)形式看，有脫產(chǎn)培訓(xùn)、在職培訓(xùn)、自我培訓(xùn)。

講座是用來拓展領(lǐng)導(dǎo)的知識(shí)結(jié)構(gòu)、視野的培訓(xùn)方法，這種方法易于系統(tǒng)學(xué)習(xí)和把握領(lǐng)導(dǎo)力的理論和技能，但是缺乏足夠的情景訓(xùn)練，過多的講座培訓(xùn)可能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)陷入紙上談兵的境地。因此，需要加入案例教學(xué)、業(yè)務(wù)模擬的培訓(xùn)方法，使得培訓(xùn)者既能加深對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力知識(shí)的理解，又能在生活化的領(lǐng)導(dǎo)情境中體驗(yàn)培訓(xùn)效果，能夠保持對(duì)以后領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的持續(xù)性。

在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的正式培訓(xùn)中，案例教學(xué)是一種廣泛的方法，能夠使得分析能力和概念化能力提高。運(yùn)用自身領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)、體驗(yàn)、智慧去體會(huì)、理解領(lǐng)導(dǎo)者所處的復(fù)雜情境，促使自身認(rèn)知能力提高和提升領(lǐng)導(dǎo)力。而且在案例教學(xué)中，通過頭腦風(fēng)暴法，大家暢所欲言，各自發(fā)現(xiàn)問題和借鑒對(duì)方優(yōu)點(diǎn)，自發(fā)產(chǎn)生出更多的領(lǐng)導(dǎo)力的方法。這樣，不同觀點(diǎn)的交鋒刺激新觀點(diǎn)、新思路和新方法的產(chǎn)生，從而啟發(fā)更多的思考角度，引發(fā)更高層次的整合，進(jìn)一步拓展、深化與完善參訓(xùn)者的思維結(jié)構(gòu)［1］。

業(yè)務(wù)模擬也是提升領(lǐng)導(dǎo)力的重要培訓(xùn)方法，業(yè)務(wù)模擬主要是通過一些方式再現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者在商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)過程中生活、工作情境等方面的練習(xí)活動(dòng)，以此增強(qiáng)其領(lǐng)悟業(yè)務(wù)、解決業(yè)務(wù)能力。通常在業(yè)務(wù)模擬培訓(xùn)中，可以采取人際關(guān)系案例、角色扮演和集體解決問題練習(xí)，提升其認(rèn)知技能、決策能力和發(fā)展人際關(guān)系技能。業(yè)務(wù)模擬和案例教學(xué)最大區(qū)別在于，業(yè)務(wù)模擬要求一定程度的評(píng)估和反饋。例如，提高模擬在發(fā)展人際技能方面的作用，可以先讓參訓(xùn)者進(jìn)行一些角色扮演練習(xí)，在人際關(guān)系技能方面作好必要的準(zhǔn)備;還需要設(shè)計(jì)一些有針對(duì)性的反饋，在模擬過程中有計(jì)劃地干預(yù)和指導(dǎo)參訓(xùn)者;同時(shí)還需要模擬后的反思和學(xué)習(xí)。模擬可以讓“參加者在一個(gè)安全的學(xué)習(xí)情境中體驗(yàn)工作中真實(shí)發(fā)生的事情”［2］。

而一些網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)學(xué)習(xí)模塊主要是通過通信、網(wǎng)絡(luò)、多媒體、計(jì)算機(jī)設(shè)備和技術(shù)來培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)者能力，這種方法有利于打破傳統(tǒng)的時(shí)空限制，充分利用高質(zhì)量的教育資源，所以是未來培訓(xùn)的重要手段。目前我國對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)培訓(xùn)處于探索階段，但是也有些較為突出的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，在全國培訓(xùn)中知名度有很大的認(rèn)同感。

總之，正式教育培訓(xùn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中仍然發(fā)揮著重要作用，設(shè)計(jì)和實(shí)施有力，仍然是現(xiàn)代組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的一種主要途徑。需要培訓(xùn)機(jī)構(gòu)拿出更科學(xué)的培訓(xùn)機(jī)制和方法，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要積極參與正式教育培訓(xùn)，在培訓(xùn)中達(dá)到提升領(lǐng)導(dǎo)力的目的。

3、在工作情景中提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力

(1) 360 度反饋方法

360 度反饋方法是一種直接上司、同級(jí)、直接下級(jí)、外部利益相關(guān)者 (客戶、供應(yīng)商、家屬)，不同主體從全方位視角評(píng)價(jià)一個(gè)人的方法。隨著人們認(rèn)識(shí)到自我覺醒對(duì)于個(gè)人成長(zhǎng)與組織發(fā)展的重要性，員工地位加強(qiáng)，360 度反饋日益成為在工作情景中提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的一種重要方法。

360 度反饋?zhàn)蠲鞔_的目的就是增強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的自我評(píng)價(jià)，以提高他們與相關(guān)人士相互聯(lián)系的質(zhì)量，有助于促進(jìn)個(gè)人在情感維度、精神維度上的發(fā)展，是一種開放、變化和發(fā)展的組織文化，將對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展產(chǎn)生積極影響。運(yùn)用360 度反饋方法過程中，要把以行政管理為目標(biāo)的360 度反饋與以發(fā)展為目標(biāo)的360 度反饋區(qū)分開來，因?yàn)橐园l(fā)展為目標(biāo)的360 度反饋可以客觀、無顧忌的評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)，提供精確信息，以此作為領(lǐng)導(dǎo)力提升的支撐。還要把360 度反饋的工具性和目標(biāo)性區(qū)分開來。

(2) 教練提升法

教練實(shí)際上是種一對(duì)一、面對(duì)面、個(gè)性化的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方式，有關(guān)培訓(xùn)專家按照各種人員協(xié)商一致的原則，定期與有關(guān)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者交流、討論有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者的規(guī)律，對(duì)實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)力的提升有幫助的一種方法。它能有效提高領(lǐng)導(dǎo)者的工作績(jī)效，迅速的融入領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，快速具備關(guān)鍵的成功能力。教練方式在西方國家非常流行，在美國，新上任的高級(jí)經(jīng)理、關(guān)鍵崗位的人員都是通過專職的外部咨詢師對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，企業(yè)教練服務(wù)花費(fèi)非常昂貴，外部咨詢師的年薪可達(dá)到數(shù)十萬美元，而每位參加培訓(xùn)的經(jīng)理需要支付300 美元一小時(shí)的費(fèi)用。教練培訓(xùn)是一種有很強(qiáng)針對(duì)性、實(shí)操性的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力的方法。

(3) 個(gè)人成長(zhǎng)項(xiàng)目

個(gè)人成長(zhǎng)項(xiàng)目是給予領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人進(jìn)行反思的時(shí)間和空間，克服心理成長(zhǎng)的障礙和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展約束。成功型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要良好的職業(yè)道德和情感，領(lǐng)導(dǎo)通過個(gè)人成長(zhǎng)項(xiàng)目理解其本身的思想、情感，成為一個(gè)鼓舞人心、有支持性、有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者。個(gè)人成長(zhǎng)項(xiàng)目的內(nèi)容是反思過去的生活和工作的經(jīng)歷，生活和工作經(jīng)歷是領(lǐng)導(dǎo)反思優(yōu)點(diǎn)與弱點(diǎn)、考慮在工作和生活中重要的身份認(rèn)同而過渡到一個(gè)新的身份認(rèn)同、從而獲得發(fā)展彈性和改進(jìn)性的機(jī)會(huì)。進(jìn)行個(gè)人成長(zhǎng)項(xiàng)目的關(guān)鍵在于必須誠實(shí)地面對(duì)內(nèi)心所有東西，包括你不愿意看到的。而且，所反思的經(jīng)歷往往也充滿了挑戰(zhàn)、充滿了逆境和失去感。

4、在核心團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)中提升領(lǐng)導(dǎo)力

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展，需要一個(gè)穩(wěn)定、可靠、高效的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。構(gòu)建一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也是提升領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)重要組成方面。在核心團(tuán)隊(duì)組建中，需要把握好幾個(gè)問題:第一是成員搭建情況組合。成員組建狀況好，就可以相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)“1+1 ＞2”的領(lǐng)導(dǎo)效果。而一個(gè)理想核心團(tuán)隊(duì)，需要綜合考慮成員的個(gè)性、知識(shí)結(jié)構(gòu)、文化背景、年齡等要素，做到平衡搭建，不能偏向任何一級(jí)，形成一種互補(bǔ)的領(lǐng)導(dǎo)核心團(tuán)體。第二是建立信任關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建立好，要考慮好領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)問題。建立一種相互信任關(guān)系是最好的建設(shè)方法和目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)班子之間分工要合理、協(xié)作要和諧，同時(shí)要經(jīng)常進(jìn)行橫向、縱向的溝通，相互理解、配合，建立一種彼此信任關(guān)系。最好是妥善處理相互沖突。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建以后，即使有非常強(qiáng)的信任關(guān)系，也未必沒有利益差異和工作理念、方法差別，在一定范圍存在著矛盾和利益需求多樣化是在所難免的。關(guān)鍵是妥善化解、處理好沖突，有些沖突可以采取開誠布公的方法處理，有些矛盾可以采取冷處理方法，待時(shí)間成熟后再處理。妥善處理，關(guān)鍵要把握好平衡的度量原則。

5、在績(jī)效考核中提升領(lǐng)導(dǎo)力

任何一項(xiàng)管理都離不開績(jī)效評(píng)估，績(jī)效評(píng)估是最后一個(gè)環(huán)節(jié)，同時(shí)又是新一輪管理的起點(diǎn)。作為領(lǐng)導(dǎo)力提升也如此，要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提升的程度、情況及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，作為企業(yè)薪酬、培訓(xùn)、提拔等人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)估的難點(diǎn)在于考核方法和標(biāo)準(zhǔn)如何制定，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的評(píng)估有其特殊性，和公共部門最大差別在于企業(yè)的量化程度比較高，因此需要制定一個(gè)量化領(lǐng)導(dǎo)力考核的模型或者系統(tǒng)。沒有一個(gè)能適合任何企業(yè)特殊性的系統(tǒng)，但是還是有些現(xiàn)代評(píng)估系統(tǒng)可以作為我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在比較盛行的就是PEAP(Performance Evaluation＆Assessment of Potential)績(jī)效考評(píng)及潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)。它是一個(gè)能夠全方位對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行科學(xué)評(píng)估的系統(tǒng)，涉及到了工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、管理才能評(píng)價(jià)、下一步發(fā)展計(jì)劃、下一階段工作目標(biāo)等重要內(nèi)容。PEAP 績(jī)效面談的具體流程如圖4 所示［4］:

圖4 PEAP 績(jī)效面談的具體流程圖

在以上幾個(gè)方面中關(guān)鍵是評(píng)估內(nèi)容，一般來說可以把領(lǐng)導(dǎo)力的效果用五個(gè)方面去反映。一是領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)力，主要是領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃和應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的反應(yīng)能力。二是技能和觀念，主要是領(lǐng)導(dǎo)的技能、知識(shí)和觀念變化能力。三是應(yīng)用行為，主要是領(lǐng)導(dǎo)在具體業(yè)務(wù)中的反應(yīng)力、技能、觀念的應(yīng)用能力。四是個(gè)人績(jī)效，指?jìng)€(gè)人完成量化管理任務(wù)指標(biāo)情況。五是企業(yè)效益，指企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)改進(jìn)情況。

五、結(jié)語

筆者通過對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的一般理論分析及實(shí)踐的研究，總結(jié)出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)成、價(jià)值，結(jié)合西方企業(yè)與我國企業(yè)的共性和特殊性，試圖找出提升我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的普遍模型和方法，能夠?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)視野的開拓、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力增強(qiáng)、消除企業(yè)發(fā)展障礙、降低管理成本、促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展做出一些理論貢獻(xiàn)。

1、領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者如何領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)員工對(duì)于企業(yè)貢獻(xiàn)度的能力

領(lǐng)導(dǎo)力是特質(zhì)，是實(shí)踐活動(dòng)，也是一門科學(xué)。沒有一個(gè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和模型去衡量領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)度，只有在企業(yè)管理實(shí)踐中才能夠煉出領(lǐng)導(dǎo)力。

2、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)容有著特殊表現(xiàn)和需求

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力一般可以包括對(duì)企業(yè)發(fā)展的宏觀調(diào)控力、對(duì)企業(yè)文化的引導(dǎo)力、對(duì)員工利益的平衡力、外部資源的整合力、突發(fā)事件的決斷力等。

3、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升涉及到跨文化、跨社會(huì)的要素制約

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升需要立足于企業(yè)自身資源，包括經(jīng)濟(jì)條件、制度框架和文化土壤。我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升要結(jié)合我國具體企業(yè)的實(shí)際情況，在理念塑造、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、工作情境、核心團(tuán)隊(duì)、績(jī)效評(píng)估等動(dòng)態(tài)的管理過程中實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)然，筆者的研究在個(gè)案分析與量化分析等方面還缺乏一定的典型性和科學(xué)性，沒有充分顧及到中、西方國家和東、中、西部在歷史根源、文化背景、社會(huì)環(huán)境、人文現(xiàn)象等方面差異，這是筆者研究的難點(diǎn)和缺陷所在，也是未來在領(lǐng)導(dǎo)力提升中的展望。

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