制造業(yè)向高端生產(chǎn)性服務(wù)轉(zhuǎn)型模式研究①

藺 雷

（中國(guó)科學(xué)院創(chuàng)新發(fā)展研究中心，北京 100190）

1 引言

近20年來，制造與服務(wù)日益密切的融合與相互依存，已成為全球產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展與轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要趨勢(shì)之一，其中既包括制造的“服務(wù)化”趨勢(shì)，也包括服務(wù)的“制造化”趨勢(shì)［1］。制造“服務(wù)化”趨勢(shì)的一個(gè)重要表現(xiàn)是制造業(yè)向高端生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型，本文對(duì)此展開研究。

1.1 實(shí)踐背景

從實(shí)踐背景看，全球范圍內(nèi)制造業(yè)向高附加值服務(wù)的轉(zhuǎn)型已越來越引起企業(yè)管理者的關(guān)注。早在20世紀(jì)90年代，面對(duì)日益嚴(yán)峻的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，跨國(guó)企業(yè)紛紛開始了從以產(chǎn)品為中心到以服務(wù)為中心的轉(zhuǎn)型。例如，GE公司通過轉(zhuǎn)型，業(yè)績(jī)達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)普爾平均業(yè)績(jī)的近兩倍，服務(wù)業(yè)務(wù)對(duì)總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)從轉(zhuǎn)型前的50%增長(zhǎng)到轉(zhuǎn)型后的70%；IBM通過服務(wù)轉(zhuǎn)型獲得了豐厚回報(bào)，2007年IBM的凈利潤(rùn)達(dá)到了104億美元，其服務(wù)業(yè)務(wù)的銷售額占總銷售額的比重也從1994年的26%上升為2007年的55%，成為全球最賺錢的公司之一。目前，在一些歐美主要發(fā)達(dá)國(guó)家制造業(yè)中，制造與服務(wù)融合型的企業(yè)數(shù)量占到企業(yè)總數(shù)的20%以上，美國(guó)的這一比例則高達(dá)58%，芬蘭51%、荷蘭40%、比利時(shí)37%，而在中國(guó)上市公司中制造與服務(wù)融合性企業(yè)僅占企業(yè)總數(shù)的2.2%①轉(zhuǎn)引自國(guó)家工業(yè)和信息化部信息化推進(jìn)司安曉鵬2011年一次公開發(fā)言中引用的數(shù)據(jù)。來源網(wǎng)址：http：／／www.clii.com.cn／news／content-328580.aspx。。德勤公司研究報(bào)告《基于全球服務(wù)業(yè)和零件管理調(diào)研》指出，其調(diào)查的80家制造業(yè)公司的服務(wù)總收入在總銷售收入中的比例超過了25%；80家制造業(yè)公司中有19%的制造業(yè)公司，其服務(wù)收入超過總銷售收入的50%。全球最大的500家公司分屬于51個(gè)行業(yè)，其中28個(gè)屬于服務(wù)行業(yè)。從事制造業(yè)的跨國(guó)公司的服務(wù)收入占總銷售收入的均值超過25%，19%的制造業(yè)公司的服務(wù)收入超過其總收入的50%。

我國(guó)制造業(yè)一直大而不強(qiáng)，目前又面臨著一系列挑戰(zhàn)：產(chǎn)品同質(zhì)化、利潤(rùn)率不斷下降，消費(fèi)者需求多樣化和高端化等，以及2008年以來勞動(dòng)力成本和國(guó)際原材料價(jià)格不斷飛漲，人民幣升值導(dǎo)致出口量銳減。有數(shù)據(jù)表明，97.8%的中國(guó)制造型企業(yè)仍停留在以產(chǎn)品的生產(chǎn)制造為主體的階段。如何推進(jìn)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，是當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨的重大戰(zhàn)略任務(wù)。目前，中國(guó)已有一些企業(yè)明確提出從傳統(tǒng)制造領(lǐng)域向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，表1是作者近年來搜集的國(guó)內(nèi)制造企業(yè)由制造向服務(wù)延伸和轉(zhuǎn)型的實(shí)例。

表1 中國(guó)制造業(yè)企業(yè)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的部分實(shí)例

要實(shí)現(xiàn)向服務(wù)的轉(zhuǎn)型并非易事，不是所有制造業(yè)企業(yè)都具備相應(yīng)的服務(wù)能力。此外，不同制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型的方式和重點(diǎn)也不同，因?yàn)椴煌髽I(yè)在不同環(huán)節(jié)具備的服務(wù)能力不同。那么制造業(yè)企業(yè)究竟能向哪些生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，如何將產(chǎn)品能力轉(zhuǎn)化為服務(wù)能力，這需要企業(yè)管理者對(duì)可能轉(zhuǎn)型的生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)態(tài)有全面了解，并結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)選擇相應(yīng)的轉(zhuǎn)型模式。因此企業(yè)管理者面臨的首要問題是：制造業(yè)企業(yè)究竟應(yīng)如何結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，確定提供哪些具有競(jìng)爭(zhēng)力的服務(wù)？

1.2 理論背景

從理論背景看，學(xué)者們?cè)缫延^察到了制造服務(wù)化的現(xiàn)象，并提出了一系列新概念。Grenfield最 早 提 出 了“生 產(chǎn) 性 服 務(wù) 業(yè)”（producer services）概 念［2］。之 后Vandermerwe等明確提出“servitization”一詞，用以描述制造企業(yè)的服務(wù)轉(zhuǎn)型［3］。相關(guān)的概念還有“基于服務(wù)的價(jià)值創(chuàng)新”［4］、“產(chǎn)品服務(wù)化”［5］、“產(chǎn)品服務(wù)增值戰(zhàn)略”［6］、“制造業(yè)的服務(wù)化經(jīng)營(yíng)”［7］、“制造業(yè)的服務(wù)增強(qiáng)”［8］、服務(wù)型制造［9］、制造業(yè)的服務(wù)創(chuàng)新［10］。Pappas和Sheehan［11］、Lightfoot［12］、Guile和Quinn［13］、Lin和Wu［13］等均對(duì)此進(jìn)行了相關(guān)研究。這些概念和研究都強(qiáng)調(diào)了制造業(yè)企業(yè)的組織形態(tài)、競(jìng)爭(zhēng)方式和贏利模式正在逐步由“產(chǎn)品主導(dǎo)”轉(zhuǎn)向“服務(wù)主導(dǎo)”，服務(wù)要素已成為利潤(rùn)和價(jià)值的重要來源。

雖然當(dāng)前研究指出了制造企業(yè)的服務(wù)化趨勢(shì)，并從不同角度揭示了制造業(yè)服務(wù)化的內(nèi)在機(jī)制和運(yùn)行成效，但對(duì)轉(zhuǎn)型過程中“服務(wù)”內(nèi)涵、外延及其范疇的處理仍較為模糊，只是將服務(wù)作為一個(gè)“黑箱”，而沒有全面、明確指出制造業(yè)企業(yè)可以向哪些高附加值的生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。進(jìn)一步地，價(jià)值鏈上不同階段的價(jià)值活動(dòng)會(huì)衍生出哪些高附加值的生產(chǎn)性服務(wù)，制造業(yè)企業(yè)如何基于自身優(yōu)勢(shì)而向特定的高附加值生產(chǎn)性服務(wù)轉(zhuǎn)型，這些問題尚未得到理論上的回答。

綜合實(shí)踐背景和理論背景，本文將研究制造業(yè)企業(yè)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的基本模式，重點(diǎn)在于識(shí)別對(duì)應(yīng)于制造企業(yè)價(jià)值不同環(huán)節(jié)的細(xì)分服務(wù)業(yè)態(tài)，歸納制造業(yè)企業(yè)向產(chǎn)前、產(chǎn)中和產(chǎn)后階段的生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的模式。

1.3 內(nèi)涵界定

制造業(yè)服務(wù)化（servitization of manufacturing）概念最早由Vandermerwe于1988年提出，是指制造企業(yè)由產(chǎn)品提供者轉(zhuǎn)變?yōu)椤爱a(chǎn)品-服務(wù)包”提供者。完整的“包”（bundle）包括產(chǎn)品、服務(wù)、支持、自我服務(wù)和知識(shí)，并且服務(wù)在整個(gè)“包”中居于主導(dǎo)地位，是價(jià)值增值的主要來源。我們認(rèn)為這是一個(gè)籠統(tǒng)定義。本文對(duì)制造業(yè)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵界定如下：制造業(yè)企業(yè)基于以往積累的服務(wù)能力、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，將原來企業(yè)內(nèi)部的“自服務(wù)”實(shí)現(xiàn)“外部化”，由提供產(chǎn)品為主導(dǎo)轉(zhuǎn)向提供高附加值生產(chǎn)性服務(wù)為主導(dǎo)的、以服務(wù)作為價(jià)值增值主要來源的過程。制造業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)型有兩個(gè)層面：一是企業(yè)依托制造和產(chǎn)品提供高附加值服務(wù)，服務(wù)占主導(dǎo)；二是完全脫離制造和產(chǎn)品，提供純服務(wù)的解決方案。

有兩點(diǎn)需要說明，一是本文僅限于制造業(yè)向生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型（即B2B）的研究，對(duì)向終端顧客提供的服務(wù)（即B2C）不做深入研究；二是所謂高端服務(wù)，是相對(duì)于制造業(yè)傳統(tǒng)的搬運(yùn)、維修等低附加值售后服務(wù)而言的，本文研究的生產(chǎn)性服務(wù)是指基于能力和知識(shí)的、經(jīng)驗(yàn)密集型并具有高附加值的生產(chǎn)性服務(wù)形態(tài)。

1.4 結(jié)構(gòu)安排

本文的結(jié)構(gòu)安排如下。第一部分是引言，闡述研究背景，界定制造業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵，評(píng)述當(dāng)前研究的不足；第二部分是理論分析，闡述價(jià)值鏈由“一體化”到“碎片化”的過程；第三部分探討了制造業(yè)企業(yè)向產(chǎn)前、產(chǎn)中和產(chǎn)后階段的生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的模式，并輔以案例分析；第四部分是討論和結(jié)論。

2 理論分析

為了歸納制造業(yè)企業(yè)向高端生產(chǎn)性服務(wù)轉(zhuǎn)型的模式，我們通過對(duì)制造業(yè)價(jià)值鏈從傳統(tǒng)“一體化”到“碎片化”的簡(jiǎn)單理論分析，將企業(yè)價(jià)值鏈過程劃分為產(chǎn)前、產(chǎn)中和產(chǎn)后3個(gè)階段，識(shí)別其中出現(xiàn)的服務(wù)活動(dòng)，總結(jié)每個(gè)階段可能出現(xiàn)的高端生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)形態(tài)，并提出相應(yīng)的服務(wù)轉(zhuǎn)型模式。

2.1 制造業(yè)企業(yè)價(jià)值鏈從“一體化”到“碎片化”

2.1.1 制造業(yè)傳統(tǒng)的“一體化”價(jià)值鏈

制造業(yè)傳統(tǒng)的“一體化”價(jià)值鏈?zhǔn)侵竷r(jià)值鏈上所有環(huán)節(jié)的活動(dòng)都由制造企業(yè)獨(dú)立完成，而不外包給外部的專業(yè)化組織（圖1）。

圖1 制造業(yè)企業(yè)傳統(tǒng)的“一體化”價(jià)值鏈

企業(yè)在各個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中積累的能力，都固化在產(chǎn)品中。具有服務(wù)性質(zhì)的價(jià)值環(huán)節(jié)如市場(chǎng)研究、戰(zhàn)略咨詢、技術(shù)研發(fā)、營(yíng)銷、庫(kù)存、物流、投融資等可以視作企業(yè)內(nèi)部的“自服務(wù)”。

以生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)作為分界點(diǎn)，我們將制造業(yè)企業(yè)價(jià)值鏈劃分為產(chǎn)前、產(chǎn)中和產(chǎn)后3個(gè)階段（見圖2）。產(chǎn)前階段創(chuàng)造價(jià)值的基本活動(dòng)包括技術(shù)研發(fā)（包含市場(chǎng)研究、戰(zhàn)略咨詢）和工程建設(shè)（即工程總包）；產(chǎn)中階段的價(jià)值活動(dòng)則集中在生產(chǎn)制造上；產(chǎn)后階段的價(jià)值活動(dòng)包括市場(chǎng)開發(fā)、營(yíng)銷和售后服務(wù)等。價(jià)值鏈的支持性活動(dòng)則主要是服務(wù)活動(dòng)，包括投融資管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、庫(kù)存物流和檢驗(yàn)測(cè)試管理等，它們?cè)诋a(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后3個(gè)階段都創(chuàng)造價(jià)值，并且都可以轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)態(tài)。

圖2 產(chǎn)前、產(chǎn)中和產(chǎn)后劃分

2.1.2 傳統(tǒng)價(jià)值鏈的“碎片化”：能力外化與交易經(jīng)濟(jì)性

權(quán)衡考慮服務(wù)在企業(yè)內(nèi)部和外部交易中的經(jīng)濟(jì)性，以及服務(wù)能力對(duì)外部市場(chǎng)獲利的推動(dòng)，制造業(yè)傳統(tǒng)的一體化價(jià)值鏈開始分化，并逐漸演變?yōu)樗槠膬r(jià)值鏈（圖3）?！八槠敝钙髽I(yè)只完成價(jià)值鏈上的某個(gè)或某些環(huán)節(jié)，其余活動(dòng)和環(huán)節(jié)外包給專業(yè)化組織完成的企業(yè)價(jià)值鏈形態(tài)。碎片化的出現(xiàn)同時(shí)針對(duì)基本活動(dòng)和支持活動(dòng)，可以看做是價(jià)值鏈的一個(gè)優(yōu)化過程。從全產(chǎn)業(yè)來看，價(jià)值鏈的碎片化過程對(duì)生產(chǎn)性服務(wù)的需求和供給雙方產(chǎn)生了影響：一方面，大量制造業(yè)企業(yè)專注于自身的核心業(yè)務(wù)，而將其他業(yè)務(wù)活動(dòng)外包，專業(yè)化分工越來越細(xì)，由此激發(fā)了大量服務(wù)需求，形成巨大的服務(wù)市場(chǎng)；另一方面，具備專業(yè)服務(wù)能力的制造業(yè)企業(yè)通過滿足外部市場(chǎng)的服務(wù)需求實(shí)現(xiàn)向服務(wù)的轉(zhuǎn)型。

圖3 制造業(yè)價(jià)值鏈由“一體化”到“碎片化”的推動(dòng)力

價(jià)值鏈由“一體化”向“碎片化”的轉(zhuǎn)變導(dǎo)致對(duì)應(yīng)于制造業(yè)產(chǎn)前、產(chǎn)中和產(chǎn)后各類高端生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)的形成。原來固化在產(chǎn)品中的各種知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力得以“外化”，企業(yè)在產(chǎn)前、產(chǎn)中和產(chǎn)后的各項(xiàng)“自服務(wù)”活動(dòng)變?yōu)橄蛲獠渴袌?chǎng)提供的生產(chǎn)性服務(wù)，并成為企業(yè)的利潤(rùn)來源。碎片化的價(jià)值鏈和對(duì)應(yīng)的服務(wù)形態(tài)見圖4。

圖4 “碎片化”的價(jià)值鏈與產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后服務(wù)示意圖

由圖4可知，基本活動(dòng)和支持活動(dòng)對(duì)應(yīng)的價(jià)值活動(dòng)都可以轉(zhuǎn)型為相應(yīng)的生產(chǎn)性服務(wù)，因此制造業(yè)企業(yè)可以從產(chǎn)前、產(chǎn)中和產(chǎn)后三個(gè)階段實(shí)現(xiàn)向高端生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型。例如：基于在研發(fā)活動(dòng)中積累的服務(wù)能力，制造商可以為其他企業(yè)提供相關(guān)的技術(shù)咨詢服務(wù)、研發(fā)設(shè)計(jì)服務(wù)；基于在生產(chǎn)制造中積累的能力，制造商可以為其他企業(yè)提供設(shè)備、工藝和生產(chǎn)管理類的服務(wù)；等等。因此，與有形產(chǎn)品相關(guān)的服務(wù)市場(chǎng)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于產(chǎn)品市場(chǎng)本身，它體現(xiàn)為產(chǎn)品與服務(wù)之間不同形式、不同程度的整合。

3 服務(wù)轉(zhuǎn)型模式

圖5分解了制造業(yè)的產(chǎn)前、產(chǎn)中和產(chǎn)后階段對(duì)應(yīng)于基本活動(dòng)和支持活動(dòng)的細(xì)分服務(wù)業(yè)態(tài)，這是服務(wù)轉(zhuǎn)型模式形成的基礎(chǔ)。

3.1 產(chǎn)前服務(wù)業(yè)態(tài)與上游服務(wù)模式

3.1.1 產(chǎn)前服務(wù)業(yè)態(tài)

針對(duì)產(chǎn)前的服務(wù)業(yè)態(tài)可以歸結(jié)為三大類：咨詢服務(wù)（戰(zhàn)略／市場(chǎng)／技術(shù)）、研發(fā)／設(shè)計(jì)服務(wù)、工程服務(wù)，它們各自的內(nèi)涵及功能見表2。

表2 產(chǎn)前服務(wù)業(yè)態(tài)及其功能

3.1.2 上游服務(wù)轉(zhuǎn)型模式

上游服務(wù)轉(zhuǎn)型模式主要針對(duì)產(chǎn)前服務(wù)業(yè)態(tài)，是指企業(yè)基于在戰(zhàn)略咨詢與規(guī)劃、市場(chǎng)研究、技術(shù)研發(fā)設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)積累的專業(yè)知識(shí)和能力，通過移向產(chǎn)業(yè)鏈上游服務(wù)環(huán)節(jié)展開競(jìng)爭(zhēng)，提供針對(duì)規(guī)劃、市場(chǎng)和技術(shù)研發(fā)環(huán)節(jié)的服務(wù)解決方案來獲取利潤(rùn)的模式。這種模式要求制造業(yè)企業(yè)有較強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)能力和經(jīng)驗(yàn)：首先要擁有專業(yè)知識(shí)和人才；其次要擁有充足的資金；再次要具備較強(qiáng)的抵抗研發(fā)和設(shè)計(jì)失敗風(fēng)險(xiǎn)的能力；最后要具備將研發(fā)設(shè)計(jì)等經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)轉(zhuǎn)化為向第三方提供服務(wù)的能力。上游服務(wù)創(chuàng)新模式適用于在戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)研究和研發(fā)設(shè)計(jì)方面能力較強(qiáng)的制造業(yè)企業(yè)。

圖4 “碎片化”的價(jià)值鏈與產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后服務(wù)示意圖

【實(shí)例】 天奇股份基于技術(shù)能力提供的“產(chǎn)品-服務(wù)包”

天奇物流系統(tǒng)工程股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱天奇股份）創(chuàng)建于1984年，其發(fā)展過程中經(jīng)歷了由價(jià)值鏈低端的物流設(shè)備的生產(chǎn)、制造向價(jià)值鏈高端的系統(tǒng)設(shè)計(jì)、工程總包服務(wù)的轉(zhuǎn)型。

物流設(shè)備系統(tǒng)集成行業(yè)是一個(gè)集成了產(chǎn)品與服務(wù)即“硬件+軟件（控制系統(tǒng)）”的知識(shí)密集型行業(yè)，必須通過采取先進(jìn)的設(shè)計(jì)、安裝與服務(wù)等集成手段形成最終系統(tǒng)化的、滿足顧客特定需求的“產(chǎn)品-服務(wù)包”。整個(gè)物流設(shè)備系統(tǒng)集成行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來源有兩個(gè)——核心零部件技術(shù)和系統(tǒng)集成技術(shù)，并體現(xiàn)出以下特點(diǎn)：一是具有知識(shí)和技術(shù)的密集性；二是知識(shí)和技術(shù)需要實(shí)踐中長(zhǎng)期積累；三是需要針對(duì)客戶需求提供“整體解決方案”。因此，企業(yè)需要長(zhǎng)時(shí)間的研發(fā)和技術(shù)積累才有可能培育自身的核心能力，而這正是服務(wù)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。

天奇股份在進(jìn)入物流行業(yè)的初期，只具備基本的輸送機(jī)生產(chǎn)和制造能力。隨后，天奇采用了基于引進(jìn)、消化、吸收的模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略和自主研發(fā)戰(zhàn)略，基于有效的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)策略，通過長(zhǎng)期、穩(wěn)步的積累不斷培育和增強(qiáng)技術(shù)研發(fā)和服務(wù)能力，開發(fā)出了集放鏈輸送機(jī)、無鏈摩擦積放式輸送系統(tǒng)、柔性的輸送系統(tǒng)（視覺導(dǎo)向AGV系統(tǒng)）等具有行業(yè)領(lǐng)先水平的核心產(chǎn)品?；谠诤诵漠a(chǎn)品中積累的技術(shù)、能力與經(jīng)驗(yàn)，天奇股份逐步開始向系統(tǒng)服務(wù)集成商的角色轉(zhuǎn)變，為客戶提供高端的系統(tǒng)設(shè)計(jì)、咨詢與總包服務(wù)，而將產(chǎn)品硬件外包出去。目前，天奇股份已形成了從咨詢、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、研發(fā)、物流設(shè)備定制生產(chǎn)（外包）、安裝到維護(hù)的一條龍服務(wù)，通過技術(shù)能力占據(jù)行業(yè)價(jià)值鏈高端，銷售量和技術(shù)實(shí)力也躍居業(yè)內(nèi)頭名。

3.2 產(chǎn)中服務(wù)業(yè)態(tài)與中游服務(wù)模式

3.2.1 產(chǎn)中服務(wù)業(yè)態(tài)

針對(duì)產(chǎn)中的服務(wù)業(yè)態(tài)可以歸結(jié)為三大類：設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)診斷服務(wù)（簡(jiǎn)稱設(shè)備服務(wù)）、工藝改進(jìn)服務(wù)（簡(jiǎn)稱工藝服務(wù)）、生產(chǎn)管理服務(wù)。生產(chǎn)管理服務(wù)是將設(shè)備服務(wù)和工藝服務(wù)聯(lián)系在一起的服務(wù)業(yè)態(tài)，各自的內(nèi)涵及功能見表3。

表3 產(chǎn)中服務(wù)業(yè)態(tài)及其功能

3.2.2 中游服務(wù)轉(zhuǎn)型模式

中游服務(wù)轉(zhuǎn)型模式主要針對(duì)產(chǎn)中服務(wù)業(yè)態(tài)，是指制造業(yè)企業(yè)基于在生產(chǎn)管理、工藝改進(jìn)、設(shè)備管理等環(huán)節(jié)積累的專業(yè)知識(shí)和能力，通過聚焦于產(chǎn)業(yè)鏈中游服務(wù)環(huán)節(jié)而展開競(jìng)爭(zhēng)，提供生產(chǎn)管理解決方案來獲取利潤(rùn)的模式。事實(shí)上，這類服務(wù)往往被一般制造業(yè)企業(yè)所忽略，也被認(rèn)為是低附加值的。但我們認(rèn)為，在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)外包趨勢(shì)越來越明顯的今天，擁有設(shè)備、工藝和生產(chǎn)管理能力的企業(yè)會(huì)擁有廣闊的服務(wù)市場(chǎng)，尤其在信息化、智能化、定制化生產(chǎn)制造占據(jù)主導(dǎo)的今天，生產(chǎn)模式的創(chuàng)新將會(huì)是制造業(yè)下一步創(chuàng)新的重點(diǎn)。設(shè)備、工藝和生產(chǎn)管理服務(wù)以及設(shè)備租賃服務(wù)，可以有效配置生產(chǎn)類資源，合理規(guī)劃生產(chǎn)過程、降低生產(chǎn)成本、提升生產(chǎn)效率、延長(zhǎng)生產(chǎn)設(shè)施和設(shè)備壽命期，附加值很高。中游服務(wù)轉(zhuǎn)型模式適用于在設(shè)備管理、生產(chǎn)管理和工藝改進(jìn)方面能力較強(qiáng)的制造業(yè)企業(yè)。

【實(shí)例】 陜鼓的生產(chǎn)設(shè)備服務(wù)①事實(shí)上，陜鼓的服務(wù)轉(zhuǎn)型是全方位的，此處只是將它在生產(chǎn)和設(shè)備管理上的服務(wù)轉(zhuǎn)型提取出來研究。

國(guó)內(nèi)鼓風(fēng)機(jī)行業(yè)的領(lǐng)頭羊陜鼓集團(tuán)在2001年年初確立了由制造到服務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提出兩個(gè)轉(zhuǎn)變：從出售單一風(fēng)機(jī)產(chǎn)品向出售個(gè)性化的透平成套機(jī)組問題的完整解決方案和出售系統(tǒng)服務(wù)轉(zhuǎn)變；從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)向品牌經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。這使陜鼓從一個(gè)傳統(tǒng)的單一風(fēng)機(jī)制造企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐酝钙綑C(jī)械為核心，為客戶提供系統(tǒng)集成和系統(tǒng)服務(wù)的大型企業(yè)集團(tuán)。以下是陜鼓提供生產(chǎn)和設(shè)備解決方案的一些做法。

（1）設(shè)備功能的系統(tǒng)解決方案

陜鼓積極開拓工程成套市場(chǎng)，除為客戶提供自產(chǎn)主機(jī)外，還負(fù)責(zé)設(shè)備成套（包括系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)設(shè)備提供、系統(tǒng)安裝調(diào)試）和工程承包（包括基礎(chǔ)、廠房、外圍設(shè)施建設(shè)），在此基礎(chǔ)上，又進(jìn)一步提出從成套設(shè)備和工程承包向全程服務(wù)方向轉(zhuǎn)化，為客戶提供更大范圍的設(shè)備功能解決方案。

（2）專業(yè)化的設(shè)備維修服務(wù)

陜鼓將維修維護(hù)資源和專業(yè)人員組織起來，以遠(yuǎn)程故障診斷系統(tǒng)等為手段，快速、及時(shí)、高效地為客戶提供專業(yè)化維修服務(wù)，承接了天津鋼管汽輪機(jī)和混流式壓縮機(jī)（德國(guó)GHH）、張家港宏發(fā)軸流壓縮機(jī)（瑞士蘇爾壽）等6個(gè)大項(xiàng)目，涉及國(guó)外進(jìn)口機(jī)組、國(guó)內(nèi)同行機(jī)組及陜鼓自行制造機(jī)組以及非風(fēng)機(jī)產(chǎn)品。例如，山東某客戶使用的是美國(guó)離心壓縮機(jī)，部件損壞后美國(guó)廠家的換件報(bào)價(jià)40萬(wàn)美元、供貨周期3個(gè)月。在這種狀況下，陜鼓為客戶提供專業(yè)化的服務(wù)，生產(chǎn)出與客戶設(shè)備相適應(yīng)的部件，價(jià)格只有98萬(wàn)元人民幣。2001—2004年，陜鼓維修檢修市場(chǎng)訂貨年均增速43%，4年累計(jì)訂貨1億元，屬快速增長(zhǎng)的高端業(yè)務(wù)。

（3）專業(yè)遠(yuǎn)程設(shè)備狀態(tài)管理服務(wù)，從事后補(bǔ)救轉(zhuǎn)向事前監(jiān)控

透平機(jī)械的安全穩(wěn)定運(yùn)行對(duì)于客戶整體系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)具有重要作用，以往陜鼓對(duì)客戶系統(tǒng)維護(hù)實(shí)行的是事后補(bǔ)救，即客戶的設(shè)備發(fā)生故障后才進(jìn)行維修維護(hù)，這勢(shì)必影響到客戶生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的順利進(jìn)行。在服務(wù)轉(zhuǎn)型后，陜鼓變事后補(bǔ)救為事前監(jiān)控，做到防患于未然，確?？蛻粼O(shè)備常年的順利運(yùn)行。為此，陜鼓研發(fā)了旋轉(zhuǎn)機(jī)械過程監(jiān)測(cè)及故障診斷系統(tǒng)，對(duì)客戶裝置實(shí)施全過程、全方位、全天候的狀態(tài)管理。這套系統(tǒng)能使客戶準(zhǔn)確掌握機(jī)組運(yùn)行狀況，合理安排維修改造時(shí)間、備品備件數(shù)量，保證了機(jī)組的安全運(yùn)行。此外，陜鼓提供了24小時(shí)值勤服務(wù)，實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)運(yùn)行中的機(jī)組，并由專家隊(duì)伍來判定機(jī)組出現(xiàn)問題的嚴(yán)重程度，定期提供運(yùn)行監(jiān)測(cè)報(bào)告，使客戶可以集中精力從事主業(yè)。

（4）專業(yè)化的系統(tǒng)備品備件物流服務(wù)

陜鼓提供的風(fēng)機(jī)成套設(shè)備專業(yè)化程度高，多為客戶流程裝備上的核心關(guān)鍵設(shè)備，一旦出現(xiàn)問題，將造成整個(gè)系統(tǒng)的全面停機(jī)。為此客戶一般要儲(chǔ)備一些易損件作為備品備件，這就涉及要占用資金，且需要考慮儲(chǔ)備多少備品備件合適，以及如何對(duì)這些備品備件進(jìn)行妥善保管等問題。陜鼓為客戶提供備品備件零庫(kù)存服務(wù)，從而有效解決了上述問題。例如，通過為萊鋼提供備品備件服務(wù)，使其不用提前采購(gòu)儲(chǔ)備陜鼓設(shè)備，一旦機(jī)組出現(xiàn)問題，這些備件可以馬上供貨，既不必占用資金還節(jié)省了保管費(fèi)用。陜鼓通過設(shè)立備品備件的聯(lián)合庫(kù)存，可以向許多客戶提供這種服務(wù)。一旦客戶需要，立即可以從備品備件庫(kù)中尋找可以直接使用或者少量加工就可以使用的備品備件，提前運(yùn)送或緊急空運(yùn)到客戶現(xiàn)場(chǎng)，而客戶從中獲得的效益雙方協(xié)商分配。

3.3 產(chǎn)后服務(wù)業(yè)態(tài)與下游服務(wù)模式

3.3.1 產(chǎn)后服務(wù)業(yè)態(tài)

針對(duì)產(chǎn)后的服務(wù)業(yè)態(tài)可以歸結(jié)為3類：營(yíng)銷與交易服務(wù)、技術(shù)支持服務(wù)、產(chǎn)品回收利用服務(wù)，各自的內(nèi)涵及功能見表4。

表4 產(chǎn)后服務(wù)業(yè)態(tài)及其功能

3.3.2 下游服務(wù)轉(zhuǎn)型模式

下游服務(wù)轉(zhuǎn)型模式主要針對(duì)產(chǎn)后服務(wù)業(yè)態(tài)，是指企業(yè)基于在營(yíng)銷（渠道、批發(fā)、零售）、品牌、售后服務(wù)（包括服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、維修、技術(shù)支持、備件等）與產(chǎn)品回收利用等環(huán)節(jié)積累的專業(yè)知識(shí)和能力，移向產(chǎn)業(yè)鏈下游服務(wù)環(huán)節(jié)展開競(jìng)爭(zhēng)、提供營(yíng)銷、售后和回收再利用方面的解決方案來獲取利潤(rùn)的模式。需要指出，這里的一體化解決方案既可能是針對(duì)下游所有環(huán)節(jié)的解決方案，也可能是針對(duì)某個(gè)環(huán)節(jié)（如售后服務(wù)）的解決方案。下游服務(wù)轉(zhuǎn)型模式適用于在營(yíng)銷、品牌、售后服務(wù)和產(chǎn)品回收利用方面能力較強(qiáng)的制造業(yè)企業(yè)。

【實(shí)例】 制造業(yè)企業(yè)的下游服務(wù)轉(zhuǎn)型模式

我國(guó)的寶鋼、華為、海爾，海外的諾基亞等制造廠商，采用了多種手段向下游服務(wù)轉(zhuǎn)型。例如，寶鋼加大鋼材加工配送中心的布局和建設(shè)，在保持自身鋼材質(zhì)量和價(jià)格優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，為下游制造企業(yè)提供物流、倉(cāng)儲(chǔ)、加工的服務(wù)，甚至為下游制造企業(yè)提供貼身增值服務(wù)，解除了下游制造企業(yè)的后顧之憂；家電廠商銷售家電時(shí)，會(huì)提供包含咨詢、運(yùn)輸、安裝、設(shè)計(jì)、維護(hù)、保養(yǎng)等在內(nèi)的一攬子解決方案，如海爾為顧客提供的“星級(jí)服務(wù)”和“家居設(shè)計(jì)服務(wù)”就是代表；華為在進(jìn)入通信設(shè)備市場(chǎng)的初期，通過大量的人工服務(wù)，為其客戶提供一系列包括技術(shù)支持、設(shè)備保養(yǎng)、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)規(guī)劃服務(wù)等一體化的售后服務(wù)解決方案，贏得了顧客信任，占得了市場(chǎng)一席之地。下面以海爾“星級(jí)一體化服務(wù)”為例說明。

海爾針對(duì)家電產(chǎn)品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重、價(jià)格戰(zhàn)日益激烈、消費(fèi)者需求日益多樣化的情況，于1995年在業(yè)內(nèi)率先推出了針對(duì)冰箱的無搬動(dòng)服務(wù)，由此形成星級(jí)服務(wù)的概念，并不斷進(jìn)行升級(jí)，例如“三全服務(wù)”、“24小時(shí)安裝到位服務(wù)”、“無塵安裝服務(wù)”、“一站式通檢服務(wù)”、“全程管家365服務(wù)”等，到目前海爾的星級(jí)服務(wù)已經(jīng)連續(xù)升級(jí)10余次。這些服務(wù)產(chǎn)品不斷根據(jù)顧客需求提供超值服務(wù)，大大提升了顧客滿意度。海爾集團(tuán)在21世紀(jì)初進(jìn)一步拓展了星級(jí)服務(wù)的范疇，提出了“家居設(shè)計(jì)服務(wù)”服務(wù)，其核心理念是，以服務(wù)為紐帶，通過在家電制造和服務(wù)領(lǐng)域積累的經(jīng)驗(yàn)與能力，進(jìn)入家電產(chǎn)品的消費(fèi)終端（如家居服務(wù)領(lǐng)域），由此將海爾家電產(chǎn)品鏈條拉長(zhǎng)，集成所有的家電產(chǎn)品。今后“海爾家居集成項(xiàng)目的銷售額將占到海爾集團(tuán)銷售總額的1／3”。

3.4 基于支持活動(dòng)的服務(wù)業(yè)態(tài)

除了向基本活動(dòng)形成的服務(wù)業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型外，制造業(yè)企業(yè)還可以向基于支持活動(dòng)的服務(wù)業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，見表5。

表5 基于支持活動(dòng)的服務(wù)業(yè)態(tài)

需要指出，我們將檢驗(yàn)測(cè)試服務(wù)單獨(dú)列出來而沒有放在通過基本活動(dòng)形成的服務(wù)業(yè)態(tài)中，是因?yàn)闄z驗(yàn)測(cè)試服務(wù)在當(dāng)今制造業(yè)中越來越重要、規(guī)模也越來越大，因此有必要將其視作一個(gè)單獨(dú)的生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)態(tài)。此外，像專業(yè)培訓(xùn)服務(wù)、物流服務(wù)、金融服務(wù)等，都是基于制造業(yè)企業(yè)以往積累的能力或商業(yè)模式創(chuàng)新而出現(xiàn)的，尤其是金融服務(wù)是今后制造業(yè)企業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)型的一個(gè)亮點(diǎn)。

【實(shí)例】 制造業(yè)企業(yè)的金融服務(wù)

在服務(wù)供應(yīng)鏈的組織過程中，如何有效地解決網(wǎng)絡(luò)中的資金和融資問題？當(dāng)參與主體出現(xiàn)資金短缺、或者基于不動(dòng)產(chǎn)抵押的資金獲取難以滿足生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，而銀行和金融機(jī)構(gòu)為了控制貸款風(fēng)險(xiǎn)、無法提供資金的時(shí)候，服務(wù)集成商的資金融通和管理成為了服務(wù)供應(yīng)鏈績(jī)效高低的關(guān)鍵。國(guó)內(nèi)外制造業(yè)企業(yè)在現(xiàn)金流和融資管理集成服務(wù)方面做了有益的探索。例如，通用汽車金融服務(wù)公司（GMAC）、福特公司的信貸公司（Ford Credit）、波音公司、陜鼓集團(tuán)等，都分別為顧客購(gòu)買汽車、飛機(jī)、大型風(fēng)機(jī)等產(chǎn)品提供融資信貸服務(wù)。而陜鼓服務(wù)供應(yīng)鏈成功的一個(gè)重要因素，在于它不僅形成了服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，提供了集成化的服務(wù)產(chǎn)品，而且作為融通倉(cāng)，也提供對(duì)物流、賬單流和資金流集成管理的綜合服務(wù)。

3.5 整合服務(wù)轉(zhuǎn)型模式

除了上游、中游和下游的服務(wù)轉(zhuǎn)型模式外，一些服務(wù)能力和資源較強(qiáng)的企業(yè)會(huì)采用整合服務(wù)轉(zhuǎn)型的模式。這種模式移向高附加值的上、中、下游服務(wù)環(huán)節(jié)，同時(shí)包含產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)中和產(chǎn)后的若干服務(wù)業(yè)態(tài)，通過提供整合式的服務(wù)解決方案來贏得競(jìng)爭(zhēng)、獲取利潤(rùn)。采用這種模式的企業(yè)已經(jīng)在各個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的能力，對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條具備掌控力，因此能通過咨詢、研發(fā)、設(shè)計(jì)、金融、物流、生產(chǎn)管理、品牌運(yùn)營(yíng)、銷售、售后服務(wù)、回收再利用服務(wù)等環(huán)節(jié)中的幾個(gè)環(huán)節(jié)或全部環(huán)節(jié)的整合來提供附加值較高的解決方案。這種模式一般適用于已具備較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)領(lǐng)頭羊企業(yè)。

【實(shí)例】 IBM的服務(wù)轉(zhuǎn)型之路

長(zhǎng)期以來，IBM一直以“硬件制造商”的形象出現(xiàn)，但進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，隨著硬件等傳統(tǒng)的支柱產(chǎn)品進(jìn)入衰退期，IBM陷入了前所未有的困境，1992年達(dá)到有史以來的最高虧損紀(jì)錄50億美元。由此，IBM開始了由硬件向服務(wù)的轉(zhuǎn)型。IBM首先對(duì)業(yè)務(wù)的各個(gè)方面進(jìn)行了詳細(xì)的審查，隨后開始重組業(yè)務(wù)流程，以削減成本、消除冗余和加快周轉(zhuǎn)。與此同時(shí)，IBM開始運(yùn)用以網(wǎng)絡(luò)為中心的計(jì)算技術(shù)，創(chuàng)建自己的電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施。這次變革讓IBM重獲生機(jī)，并由此完成了全面服務(wù)體系的構(gòu)建和電子商務(wù)轉(zhuǎn)型。IBM服務(wù)內(nèi)容有以下幾項(xiàng)。

（1）中小企業(yè)的信息技術(shù)服務(wù)：包括各項(xiàng)業(yè)務(wù)服務(wù)卡系列、應(yīng)急卡，為小企業(yè)舉辦網(wǎng)上培訓(xùn)與咨詢學(xué)習(xí)班等。

（2）新的全程服務(wù)模式：通過與客戶企業(yè)結(jié)成“戰(zhàn)略伙伴關(guān)系”，參與客戶的經(jīng)營(yíng)、為客戶提供信息技術(shù)應(yīng)用方案，乃至經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面的咨詢。

（3）完善的遠(yuǎn)程服務(wù)系統(tǒng)：通過建立有效的遠(yuǎn)程服務(wù)系統(tǒng)，向設(shè)備有問題的顧客提供及時(shí)的診斷和解決方案，這大大縮短了用戶搜索、等待的時(shí)間。

（4）全方位的整體服務(wù)：內(nèi)容涵蓋從行業(yè)戰(zhàn)略層面的商務(wù)戰(zhàn)略咨詢和托管服務(wù)，到企業(yè)管理層的電子交易、電子協(xié)同、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理、企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）、商務(wù)信息咨詢等全方位的服務(wù)，以及IT系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)和后期的維護(hù)服務(wù)。

（5）零距離的客戶服務(wù)：IBM推行用戶就近得到服務(wù)的原則。典型事例是IBM的銷售人員和服務(wù)人員在同一座大樓內(nèi)辦公，加上與貫穿整個(gè)組織的銷售、服務(wù)和培訓(xùn)部門的緊密結(jié)合，IBM能及時(shí)地為顧客提供服務(wù)。

IBM服務(wù)收入的絕對(duì)水平和相對(duì)水平一直呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，見表6。服務(wù)收入占總收入比重從1992年的11.39%上升到2007年的55%。

表6 IBM的服務(wù)收入占總收入的比重

【實(shí)例】 施樂公司由制造商向文檔服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型

施樂公司（Xerox）在傳統(tǒng)上是復(fù)印機(jī)制造產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先者，經(jīng)過大力的業(yè)務(wù)改組，施樂已從一個(gè)以黑白模擬復(fù)印機(jī)為主要產(chǎn)品的設(shè)備制造公司轉(zhuǎn)型成為一個(gè)以提供數(shù)字化、彩色和文件解決方案為主的服務(wù)供應(yīng)商。施樂公司根據(jù)多年以來在復(fù)印機(jī)領(lǐng)域積累的豐富的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力，基于龐大的客戶數(shù)據(jù)庫(kù)挖掘，針對(duì)客戶企業(yè)的專業(yè)知識(shí)和特定需求（如銀行和電信公司的業(yè)務(wù)單據(jù)服務(wù)需求、大型制造企業(yè)的文檔管理需求、外貿(mào)公司的多國(guó)語(yǔ)言資料制作需求等），為客戶企業(yè)提供全方位和專業(yè)化的文檔管理類服務(wù)——從單純地提供文件管理解決方案轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┪募芾矸?wù)咨詢，具體包括：①樓層管理服務(wù)（為企業(yè)提供入門級(jí)的文印輸出設(shè)備管理服務(wù)）；②施樂辦公服務(wù)（為文印輸出設(shè)備管理服務(wù)提供全新的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的服務(wù)解決方案）；③即時(shí)文件印制文件生產(chǎn)服務(wù)（針對(duì)企業(yè)級(jí)用戶的需求，創(chuàng)造性地將即時(shí)文件印制生產(chǎn)應(yīng)用到企業(yè)多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如出口導(dǎo)向型企業(yè)、大型企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)、教育組織等）；④可變數(shù)據(jù)打印服務(wù)（針對(duì)大型的電信、銀行等機(jī)構(gòu)，提供的覆蓋上下游的可變數(shù)據(jù)打印服務(wù)）；⑤影像檢索服務(wù)（在充分融合客戶業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，為客戶提供專業(yè)的“影像檢索服務(wù)”）；⑥膠印管理服務(wù)：產(chǎn)品文件管理服務(wù)（針對(duì)產(chǎn)品文件的全生命周期管理提供的內(nèi)容、制作、發(fā)布、版本等方面的服務(wù)）。

4 結(jié)論

制造業(yè)企業(yè)向服務(wù)的轉(zhuǎn)型，面臨諸多挑戰(zhàn)，需要企業(yè)在戰(zhàn)略、組織、商業(yè)模式、定價(jià)模型、人力資源、市場(chǎng)開發(fā)、項(xiàng)目管理等多方面進(jìn)行變革與創(chuàng)新，因此伴有較大風(fēng)險(xiǎn)，有較高的進(jìn)入門檻，對(duì)企業(yè)的能力提出了很高要求。表7總結(jié)了4種制造業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)型的典型模式的特點(diǎn)。

表7 4種制造業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)型模式比較

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