積極應(yīng)對(duì)組織扁平化的挑戰(zhàn)

● 葉劍峰

積極應(yīng)對(duì)組織扁平化的挑戰(zhàn)

● 葉劍峰

組織結(jié)構(gòu)扁平化是現(xiàn)代企業(yè)組織變革的一個(gè)重要趨勢，也是近年來較為流行的一種組織結(jié)構(gòu)形式。組織扁平化通過減少管理層級(jí)、壓縮職能機(jī)構(gòu)及裁減冗員，讓員工打破現(xiàn)有的部門界限，直接面對(duì)顧客并對(duì)公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，從而以群體和協(xié)作的優(yōu)勢提高工作績效。這種新型的管理模式使企業(yè)在變化多端、競爭激烈的市場環(huán)境中變得更加靈活、靈敏、高效、快速。

然而，一些企業(yè)在實(shí)施了幾年的扁平化管理之后，規(guī)范管理遭遇困難和障礙，中層管理者跳槽不斷，管理咨詢機(jī)構(gòu)急劇膨脹，形成了所謂“扁平化陷阱”。這是因?yàn)?，企業(yè)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)以職能部門為基礎(chǔ)，工作設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)清晰的職責(zé)劃分，員工素質(zhì)要與工作崗位的要求相匹配，而扁平化組織結(jié)構(gòu)以工作目標(biāo)為依據(jù)，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，員工僅有單一技能難以達(dá)到工作的要求；傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中決定薪酬水平的是員工的職位和頭銜，而在扁平化組織中薪酬取決于員工的知識(shí)、技能和工作績效；扁平化組織的團(tuán)隊(duì)自我管理要求建立一套公正、全面的績效考核體系等等。顯然，組織扁平化對(duì)企業(yè)的人力資源管理提出了新的要求與挑戰(zhàn)。

為了有效地實(shí)現(xiàn)和適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向轉(zhuǎn)變，人力資源管理體系必須進(jìn)行相應(yīng)的優(yōu)化和改進(jìn)。一是針對(duì)晉升空間變小對(duì)員工積極性的沖擊，變革傳統(tǒng)的員工晉升模式。如考慮讓員工先進(jìn)行橫向工作輪換，之后再進(jìn)行縱向晉升，使之工作擴(kuò)大化、豐富化；二是在工作設(shè)計(jì)方面更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性。要按照工作流程分解工作項(xiàng)目，明確每個(gè)項(xiàng)目的邊界、績效目標(biāo)與工作要求，然后分配給工作團(tuán)隊(duì)；三是注重提高員工素質(zhì)。招聘員工要考察其學(xué)習(xí)能力、參與意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神，崗位配置要推行員工自主選擇與指令相結(jié)合，企業(yè)要建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。此外，培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、薪酬分配也要做出相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化。有專家指出，推進(jìn)組織扁平化結(jié)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)以信息化為基礎(chǔ)、以合理授權(quán)為手段、以員工素質(zhì)為核心、以過程控制為保障、以組織文化為先導(dǎo)，這是很中肯的。本期專題的四篇文章，分別從不同角度探討了這一問題，值得參考。

組織結(jié)構(gòu)扁平化是組織管理模式的深刻變革。應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是，組織在推進(jìn)變革的過程中必須進(jìn)行認(rèn)真的分析和設(shè)計(jì)。首先要看組織的發(fā)展階段是否需要扁平化，組織扁平化不一定適用于所有組織；其次要積極推進(jìn)內(nèi)部整合，努力縮短管理鏈條，逐步實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化；最重要的，是堅(jiān)持“以人為本”，把調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的積極性放在首位，實(shí)現(xiàn)組織和員工共同成長與發(fā)展。

（作者系中國人力資源開發(fā)研究會(huì)副秘書長、本刊副主編）