復(fù)雜環(huán)境中企業(yè)團(tuán)隊(duì)模式的構(gòu)建*

● 榮鵬飛 葛玉輝

復(fù)雜環(huán)境中企業(yè)團(tuán)隊(duì)模式的構(gòu)建*

● 榮鵬飛 葛玉輝

本文通過對企業(yè)內(nèi)不同類型工作團(tuán)隊(duì)的案例分析，闡述了復(fù)雜環(huán)境下團(tuán)隊(duì)模式的有效性，并提出應(yīng)用型團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建策略。

團(tuán)隊(duì)模式 團(tuán)隊(duì)有效性 復(fù)雜環(huán)境

*本文受國家社科基金項(xiàng)目資助（11BGL014）、上海市教委科研創(chuàng)新重點(diǎn)項(xiàng)目資助（10ZS96）；上海市（第三期）管理科學(xué)與工程重點(diǎn)學(xué)科資助（S30504）以及上海理工大學(xué)人文社科基金資助（11XSZ05）資助

20世紀(jì)80年代以來，在經(jīng)濟(jì)全球化和新技術(shù)革命等力量的推動下，企業(yè)正處于日益復(fù)雜多變和充滿不確定性的動態(tài)環(huán)境中，企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境也隨之發(fā)生改變。這意味著企業(yè)不僅要展開速度和時(shí)間方面的競爭，而且要更加關(guān)注管理柔性和技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)必須通過工作的重新設(shè)計(jì)和流程改造來提高企業(yè)的靈活性和效率，工作團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營模式便應(yīng)運(yùn)而生。20 多年前，當(dāng) W.L.Gore、沃爾沃（Volvo）、通用食品（General Foods）等公司把團(tuán)隊(duì)引入生產(chǎn)過程，曾經(jīng)成為轟動一時(shí)的新聞熱點(diǎn)。近十年來，企業(yè)運(yùn)用團(tuán)隊(duì)模式的情況日趨廣泛。在財(cái)富(Fortune)1000強(qiáng)企業(yè)中，有68%的企業(yè)使用了自我管理團(tuán)隊(duì)，91%的企業(yè)使用了至少一種形式的團(tuán)隊(duì)。

一、團(tuán)隊(duì)模式的案例分析

Salas 等人（1992）在 Hackman（1987）的基礎(chǔ)上，給出了團(tuán)隊(duì)的定義。它是指一個(gè)由兩人或兩人以上所組成的相互影響和依賴、并為實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的價(jià)值目標(biāo)（或使命）而工作的可識別的集合。團(tuán)隊(duì)圍繞統(tǒng)一的目標(biāo)組建，團(tuán)隊(duì)成員有著共同的價(jià)值理念，互相信任，分享信息，共同成長。在團(tuán)隊(duì)模式下,員工需要以團(tuán)隊(duì)的方式而不單靠個(gè)人來完成工作。工作團(tuán)隊(duì)（work team）通過成員的共同努力，以期實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績效遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)體績效之和的協(xié)同效應(yīng)。為深入分析團(tuán)隊(duì)在提高工作績效方面的作用，本文選取了以下幾個(gè)典型案例。

1.質(zhì)量圈：日本企業(yè)的問題解決團(tuán)隊(duì)

問題解決團(tuán)隊(duì)（problem-solving teams）一般由來自同一部門的5～12名成員組成，他們每周用幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間會面，討論如何促進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率等問題。但是，這種團(tuán)隊(duì)沒有權(quán)力單方面來改變工作計(jì)劃或流程，因而對于解決實(shí)際問題而言，缺乏硬性的約束。

質(zhì)量圈是50年代末期由日本質(zhì)量管理專家石川馨(Kaoru Ishikawa)提出的，是一種典型的問題解決團(tuán)隊(duì)。這種團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)帶來了質(zhì)量管理的長足進(jìn)步，使得一大批日本企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品成為高質(zhì)量的代名詞。質(zhì)量圈的含義是建立小的工作團(tuán)隊(duì)，員工參與其中來分析和解決實(shí)際問題。建立質(zhì)量圈的目標(biāo)是在團(tuán)隊(duì)成員自愿的基礎(chǔ)上解決與質(zhì)量有關(guān)問題的模式，員工共同努力提高產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量圈是雇員參與計(jì)劃的一種形式，其指導(dǎo)思想是：如果勞資雙方不再是兩個(gè)對立的實(shí)體，那么工人的工作會更有效。如果雇員能夠進(jìn)行一定程度的自我管理，那么，監(jiān)督者與雇員之間的界限會變得模糊。雇員在工作中參與得越多，工作就完成得越好。

2.伊頓公司下屬工廠的自我管理團(tuán)隊(duì)

自我管理團(tuán)隊(duì)（self-managed work teams）通常由10～15人組成，隊(duì)員之間工作多從事關(guān)聯(lián)性、依賴性很強(qiáng)的工作。自我管理團(tuán)隊(duì)多承擔(dān)管理方面的工作和責(zé)任。例如，計(jì)劃和安排工作日程；給各成員分配工作任務(wù)；總體把握工作的步調(diào)；做出操作層面的決策；對出現(xiàn)的問題采取措施以及與供貨商和顧客打交道。

為提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率，伊頓公司的一家下屬工廠管理層放棄了傳統(tǒng)的生產(chǎn)線模式，把工廠的285名工人組成了50多個(gè)自我管理團(tuán)隊(duì)。這種自我管理團(tuán)隊(duì)，給予工人充分的管理自主權(quán)和參與制定決策的機(jī)會，產(chǎn)生了內(nèi)在的激勵(lì)性，因此極大地調(diào)動了工作積極性，使工人自覺自愿地參與到團(tuán)隊(duì)管理中來，從而取得了理想化的效果。1993～1999年，工廠對顧客提出問題的回應(yīng)時(shí)間縮短了99%；生產(chǎn)率與成品率都提高了50%以上；產(chǎn)品失誤率下降了近一半。

3.麥當(dāng)勞的交叉功能團(tuán)隊(duì)

交叉功能團(tuán)隊(duì)（cross-functional teams）由來自同一等級但不同工作領(lǐng)域的員工組成，他們?yōu)榱送瓿梢豁?xiàng)任務(wù)而共同工作。交叉功能團(tuán)隊(duì)使組織內(nèi)部（甚至是組織之間）不同領(lǐng)域的員工交流信息，激發(fā)人們采用新辦法解決問題，并使他們共同合作完成復(fù)雜的項(xiàng)目。

麥當(dāng)勞的危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)是一種典型的交叉功能團(tuán)隊(duì)。該團(tuán)隊(duì)由麥當(dāng)勞營運(yùn)部、訓(xùn)練部、采購部、政府關(guān)系部等部門的資深人員組成，公司對他們進(jìn)行危機(jī)管理方面的培訓(xùn)和訓(xùn)練，要求團(tuán)隊(duì)成員能夠在復(fù)雜問題面前做出快速行動并進(jìn)行專業(yè)化處理。雖然這種危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)的實(shí)戰(zhàn)效果還有待進(jìn)一步驗(yàn)證，但其對應(yīng)對于跨國公司的危機(jī)的確發(fā)揮了很大的作用，而且給外界留下專業(yè)的印象。

4.浙江電力公司的虛擬團(tuán)隊(duì)

虛擬團(tuán)隊(duì)（virtual teams）是利用電腦技術(shù)把實(shí)際上分散的成員聯(lián)系起來，以實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同目標(biāo)的工作團(tuán)隊(duì)。虛擬團(tuán)隊(duì)的建立，有利于充分發(fā)揮資源優(yōu)勢，降低運(yùn)營成本，提高企業(yè)的工作效率，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。這種團(tuán)隊(duì)模式不僅能完成常規(guī)性工作，還具有較強(qiáng)的靈活性。

浙江電力公司所組建虛擬團(tuán)隊(duì)相對于傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)而言，有著獨(dú)特的優(yōu)勢。隨著國家電網(wǎng)公司信息系統(tǒng)集中建設(shè)、集中運(yùn)維模式的推廣，帶來了省、地、縣三級供電企業(yè)IT人員數(shù)量比例失衡的問題。IT人員分散在地市及以下的基層單位，難以調(diào)配投入到項(xiàng)目建設(shè)中，造成短期內(nèi)系統(tǒng)上線壓力增大。為確保信息化項(xiàng)目的順利實(shí)施，浙江電力公司成立了14支跨地域、跨組織的虛擬團(tuán)隊(duì)，其中業(yè)務(wù)類虛擬團(tuán)隊(duì)10支，平臺類虛擬團(tuán)隊(duì)4支。虛擬團(tuán)隊(duì)受浙江電力公司信息化領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，由信息技術(shù)中心負(fù)責(zé)具體的團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理，團(tuán)隊(duì)人員由公司本部和相關(guān)業(yè)務(wù)部門人員共同組成。虛擬團(tuán)隊(duì)內(nèi)部設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，負(fù)責(zé)制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、重大決策部署、資源調(diào)配與協(xié)調(diào)。虛擬團(tuán)隊(duì)可根據(jù)實(shí)際需要臨時(shí)組建，并能針對具體問題或者項(xiàng)目的需要而動態(tài)變化，團(tuán)隊(duì)成員還可以通過網(wǎng)絡(luò)、郵件、移動電話等信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)即時(shí)交流，從而縮短了信息溝通和交流所用的時(shí)間，提升了工作效率。

二、復(fù)雜環(huán)境中團(tuán)隊(duì)模式的有效性分析

Cohen和 Bailey（1997）認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)有效性是團(tuán)隊(duì)在組織背景下產(chǎn)出的多樣性。團(tuán)隊(duì)有效性主要受到環(huán)境因素、設(shè)計(jì)因素、過程行為因素、團(tuán)隊(duì)心理特征等因素影響。在復(fù)雜環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)模式的有效性主要來源于以下幾點(diǎn)：

1.團(tuán)隊(duì)組建的靈活性

在復(fù)雜多變的環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)能夠進(jìn)行快速的組合、配置、重新定位和解散，比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式的穩(wěn)定構(gòu)成更為靈活。在復(fù)雜環(huán)境中，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際需要，打破部門和地域的界限，組建各種不同類型的工作團(tuán)隊(duì)，以充分利用各種資源。團(tuán)隊(duì)組建的靈活性，使得企業(yè)可充分利用各類資源，調(diào)動一切積極因素，以適應(yīng)環(huán)境變化的需要。

從團(tuán)隊(duì)的作用上來看，團(tuán)隊(duì)通常是為了完成某一任務(wù)而組建。高效團(tuán)隊(duì)能夠?yàn)殛?duì)員指引方向、提供推動力，讓團(tuán)隊(duì)成員為組織目標(biāo)做出承諾，且團(tuán)隊(duì)本身還可成為組織結(jié)構(gòu)的有效補(bǔ)充。此外，團(tuán)隊(duì)運(yùn)行時(shí)間的長短也可由企業(yè)靈活掌握，因而團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)更具靈活性。

2.團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的多樣性

團(tuán)隊(duì)構(gòu)成是團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該如何組織成員方面的變量。高績效團(tuán)隊(duì)在團(tuán)隊(duì)構(gòu)成方面具有共同的特征，如：具有技術(shù)專長的成員；具有解決問題和決策技能的人；具有善于聆聽、提供反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系技能的成員。相關(guān)研究表明，高能力團(tuán)隊(duì)更容易調(diào)整自己適應(yīng)變化的環(huán)境，他們能更有效地調(diào)整知識來應(yīng)對新的問題。

具有不同技能的團(tuán)隊(duì)成員能夠在相互合作中獲得團(tuán)隊(duì)效能感和群體潛能感。許多研究表明，二者與團(tuán)隊(duì)有效性相關(guān)，且其中多數(shù)研究顯示出它們對團(tuán)隊(duì)有效性有積極的預(yù)測力。例如：Marks（1999）研究發(fā)現(xiàn)，在一個(gè)制式任務(wù)環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)效能感與團(tuán)隊(duì)績效是積極相關(guān)的；在群體潛能感的研究上，也顯示出與團(tuán)隊(duì)績效的正相關(guān)性，且團(tuán)隊(duì)模式也有利于團(tuán)隊(duì)成員共享心智模型，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員間的內(nèi)隱溝通和交互，從而促進(jìn)團(tuán)隊(duì)績效。

3.團(tuán)隊(duì)工作設(shè)計(jì)的自主性

高效團(tuán)隊(duì)需要在一起工作和承擔(dān)共同的責(zé)任，以完成重要的任務(wù)。為此需要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)工作的設(shè)計(jì)，其中包括：工作自由度和自主性、使用不同技能和才能的機(jī)會、完成具有整體性和完整性任務(wù)或生產(chǎn)的能力、負(fù)責(zé)對他人有重要影響的任務(wù)或工程等。

與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中的集權(quán)化管理不同，團(tuán)隊(duì)實(shí)行的是分權(quán)化管理，團(tuán)隊(duì)成員有權(quán)自行決定工作方式，安排工作內(nèi)容以及與其他團(tuán)隊(duì)開展團(tuán)隊(duì)合作。團(tuán)隊(duì)賦予了成員更大的工作自主性，這種自主性對團(tuán)隊(duì)有效性具有積極的影響。

4.團(tuán)隊(duì)過程的有效性

Marks等人將團(tuán)隊(duì)過程定義為團(tuán)隊(duì)成員之間相互依賴的行動，這些行動通過認(rèn)知的、語言的、以及動作的方式將輸入轉(zhuǎn)化為結(jié)果，這些行動受組織任務(wù)的導(dǎo)向，力圖達(dá)到團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)成員在完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)的過程中，相互依賴。團(tuán)隊(duì)成員間的相互依賴性與團(tuán)隊(duì)績效呈曲線關(guān)系。

團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的過程中會產(chǎn)生各種沖突，給團(tuán)隊(duì)績效帶來不利的影響。Jehn（1995）建議將沖突分為關(guān)系沖突和任務(wù)沖突，并指出關(guān)系沖突一般會降低滿意度，干擾任務(wù)績效，但是在非制式化任務(wù)中，任務(wù)沖突對于任務(wù)績效是有利的。這是因?yàn)?，在?fù)雜環(huán)境中從事非常規(guī)活動的團(tuán)隊(duì)，其成員間的任務(wù)沖突降低了群體思維的可能性，激發(fā)了團(tuán)隊(duì)成員之間的討論，促進(jìn)了對問題和備選方案的關(guān)鍵評估，從而能夠帶來更佳的團(tuán)隊(duì)決策。此外，成功的團(tuán)隊(duì)能夠使成員為團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和行動方式而承擔(dān)責(zé)任，消除了傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中的“搭便車”現(xiàn)象，抑制“社會惰化”現(xiàn)象的發(fā)生，從而保證團(tuán)隊(duì)模式的有效性。

三、思考及建議

事實(shí)上，并非所有的企業(yè)都適合以團(tuán)隊(duì)模式來安排工作。例如，如果一個(gè)企業(yè)想把團(tuán)隊(duì)模式引入工作群體中，而該工作群體中的成員都處于個(gè)人主義的企業(yè)文化中，那么團(tuán)隊(duì)模式的有效性將很難體現(xiàn)出來。這正是福特汽車公司、摩托羅拉等大型企業(yè)所面臨的問題，因?yàn)檫@些公司是通過雇用并獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人來推動公司發(fā)展的，且公司的競爭氣氛也會鼓勵(lì)個(gè)人成就，因而不利于團(tuán)隊(duì)工作模式的應(yīng)用。這是因?yàn)?，團(tuán)隊(duì)模式更適合在重視集體主義的企業(yè)文化氛圍中施行。此外，在復(fù)雜環(huán)境中應(yīng)用團(tuán)隊(duì)模式，還會遭遇來自員工個(gè)體的阻力。因?yàn)樵谝粋€(gè)工作團(tuán)隊(duì)中，員工的成功與否不再由個(gè)人績效所決定，而是由集體績效所決定。在這種團(tuán)隊(duì)中，要成為一名優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員，個(gè)體必須與其他成員進(jìn)行開放而坦誠地溝通，學(xué)會面對差異并解決沖突，從而將個(gè)人目標(biāo)升華為團(tuán)隊(duì)的利益。因此，在復(fù)雜環(huán)境中的企業(yè)應(yīng)用團(tuán)隊(duì)模式，可以通過選拔、培訓(xùn)和獎(jiǎng)勵(lì)等方式，為團(tuán)隊(duì)配備合適的成員，并不斷給予各方面的支持，使團(tuán)隊(duì)模式發(fā)揮出最大效用。

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