從風(fēng)險管理看業(yè)務(wù)連續(xù)性管理

黎江

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大背景下，從2008年全球金融危機(jī)開始，一直到2011年籠罩歐洲大陸的債務(wù)危機(jī)，乃至引發(fā)對全球經(jīng)濟(jì)衰退的擔(dān)憂，我們不難發(fā)現(xiàn)有關(guān)金融行業(yè)的風(fēng)險和危機(jī)管理逐漸成為我國監(jiān)管部門及金融企業(yè)共同關(guān)注的焦點(diǎn)領(lǐng)域。國內(nèi)銀行在“做大了地盤、做強(qiáng)了規(guī)?！敝?，更加關(guān)注的是如何通過建立全面的風(fēng)險管理體系，確保銀行各項(xiàng)內(nèi)外部的經(jīng)營活動能夠做到“安全平穩(wěn)、持續(xù)穩(wěn)定”，更好的支撐可持續(xù)發(fā)展，保證國家金融秩序穩(wěn)定，當(dāng)好“國民經(jīng)濟(jì)的中流砥柱”。

風(fēng)險管理

所謂風(fēng)險管理，是一個識別風(fēng)險并逐步采取相應(yīng)措施和工具使風(fēng)險水平逐步降低直至最終消除的過程。按照風(fēng)險性質(zhì)劃分，通常將銀行的風(fēng)險分為信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、流動性風(fēng)險、法律風(fēng)險和操作風(fēng)險五大主要領(lǐng)域。我國以工農(nóng)中建四大商業(yè)銀行為代表的銀行機(jī)構(gòu)，大多都圍繞上述風(fēng)險領(lǐng)域建立了全面風(fēng)險管理的框架，并根據(jù)自身的風(fēng)險偏好在其中某幾個領(lǐng)域內(nèi)逐步開展和實(shí)施了相關(guān)的具體工作。近年來國內(nèi)銀行在風(fēng)險管理領(lǐng)域取得了長足的進(jìn)步，先后有多家銀行成為國內(nèi)第一批通過“巴塞爾新資本協(xié)議”審核的銀行機(jī)構(gòu)。

從上世紀(jì)90年代末期開始，一個關(guān)于“如何在突發(fā)事件發(fā)生時保證資源快速恢復(fù)以及重要業(yè)務(wù)連續(xù)不中斷的話題”悄然興起，而發(fā)生在2001年的“9.11”事件更是在全球范圍內(nèi)掀起了一場關(guān)于災(zāi)難備份與恢復(fù)、業(yè)務(wù)連續(xù)性管理的熱潮。從近幾年銀行因信息系統(tǒng)故障導(dǎo)致業(yè)務(wù)中斷的案例中不難看出，一旦銀行的業(yè)務(wù)發(fā)生中斷，其帶給銀行的風(fēng)險和損失影響不僅包含經(jīng)濟(jì)損失，更多的是對銀行品牌和公信力的影響，并因此而引發(fā)銀行需要為此承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任和賠償責(zé)任。這些損失和影響還具備持續(xù)性和擴(kuò)散性，對銀行的綜合競爭力產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

業(yè)務(wù)連續(xù)性管理體系

經(jīng)過近十年的不斷研究與實(shí)踐，在全球相關(guān)的政府、研究機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會、企業(yè)組織等共同努力下，已經(jīng)將相關(guān)的理念、知識和工具方法形成了一套完整的體系，并形成了完備的方法論和實(shí)踐，這就是業(yè)務(wù)連續(xù)性管理（Business Continuity Management，簡稱BCM）。它是以對于各類潛在的風(fēng)險以及影響進(jìn)行識別，并預(yù)先建立一套完整的管理制度、流程和計(jì)劃，確保在風(fēng)險發(fā)生時能夠保證組織的經(jīng)營持續(xù)，減少或避免風(fēng)險所帶來的沖擊和影響。在巴塞爾新資本協(xié)議中的《業(yè)務(wù)連續(xù)性管理高級原則》以及中國銀監(jiān)會《商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理指引》中，將BCM定位于銀行業(yè)的操作風(fēng)險領(lǐng)域。通過實(shí)踐總結(jié)，我們認(rèn)識到BCM不僅和銀行的操作風(fēng)險緊密相連，同時還涉及到銀行的市場風(fēng)險、信用風(fēng)險和法律風(fēng)險。

我國銀行業(yè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)越來越重視業(yè)務(wù)連續(xù)性與災(zāi)難恢復(fù)建設(shè)，以四大行為代表的商業(yè)銀行從2000年開始陸續(xù)開展相關(guān)建設(shè)工作，并逐步將以風(fēng)險管理為核心的業(yè)務(wù)連續(xù)性管理體系逐步納入到銀行全面風(fēng)險管理體系當(dāng)中，使之成為有機(jī)的整體，以更好的保障銀行持續(xù)穩(wěn)定的運(yùn)營。

建行的體系建設(shè)

對于大型銀行來說，業(yè)務(wù)的中斷是致命的，在銀行的聲譽(yù)、競爭力、財(cái)務(wù)等方面均會造成重大的損失，日后可能需要花費(fèi)若干倍的代價去挽回。能否在突發(fā)事件之后從容應(yīng)對、控制影響并減少損失，是考驗(yàn)銀行風(fēng)險管理能力的重要指標(biāo)。而業(yè)務(wù)連續(xù)性管理體系作為應(yīng)對突發(fā)事件、保障業(yè)務(wù)恢復(fù)的有效手段，對提高業(yè)務(wù)持續(xù)運(yùn)營水平和降低運(yùn)營風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健運(yùn)營、可持續(xù)發(fā)展有著極為重要的意義。同時，國內(nèi)銀行業(yè)面臨著激烈的市場競爭，各銀行都在積極提高服務(wù)水平，在業(yè)務(wù)做強(qiáng)、做大和擴(kuò)張過程中，面臨的運(yùn)營風(fēng)險、操作風(fēng)險進(jìn)一步加劇。業(yè)務(wù)連續(xù)性管理（BCM）體系建設(shè)對于提升業(yè)務(wù)持續(xù)運(yùn)營能力、抵抗風(fēng)險和再造競爭優(yōu)勢起到積極的推動作用。

2008年，中國建設(shè)銀行啟動了業(yè)務(wù)連續(xù)性管理管理體系的建立和推廣工作，核心內(nèi)容是圍繞成為國際一流銀行的戰(zhàn)略發(fā)展要求，以滿足監(jiān)管要求、提高自身的風(fēng)險防范能力和保證業(yè)務(wù)持續(xù)運(yùn)行為目標(biāo)，通過業(yè)務(wù)連續(xù)性管理體系建設(shè)，有效地應(yīng)對各類突發(fā)事件對業(yè)務(wù)穩(wěn)定運(yùn)營的影響，降低或消除不良影響。強(qiáng)調(diào)要建立有效的業(yè)務(wù)連續(xù)性管理體系，不要停留在紙上談兵層面，要加強(qiáng)演練和培訓(xùn)，提升全行員工危機(jī)意識，提高業(yè)務(wù)連續(xù)性管理水平，降低業(yè)務(wù)風(fēng)險，做好應(yīng)對和恢復(fù)工作，縮短業(yè)務(wù)中斷時間，是業(yè)務(wù)連續(xù)性管理建設(shè)的重要意義。

建設(shè)銀行業(yè)務(wù)連續(xù)性管理體系主要工作內(nèi)容包括現(xiàn)狀和需求分析、業(yè)務(wù)連續(xù)性管理體系差距分析、業(yè)務(wù)連續(xù)性管理體系制度建設(shè)、預(yù)案體系建設(shè)和教育培訓(xùn)以及演練工作。為了有效的將上述各項(xiàng)工作做到實(shí)處，以建設(shè)銀行風(fēng)險管理部為主成立了工作組。對上至主管高層領(lǐng)導(dǎo)、下至一線操作人員進(jìn)行訪談；對總行、北京、上海數(shù)據(jù)中心以及試點(diǎn)分行的主要辦公地點(diǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施資源和重要營業(yè)場所進(jìn)行了實(shí)地勘察；在綜合分析的基礎(chǔ)上，評估各類關(guān)鍵資源受損可能造成的重要業(yè)務(wù)中斷影響；同時對比國外先進(jìn)銀行的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行關(guān)鍵差距分析，從而全面了解到建設(shè)銀行業(yè)務(wù)連續(xù)性管理體系的實(shí)際需求。在此基礎(chǔ)上，制定了符合實(shí)際的業(yè)務(wù)連續(xù)性策略和未來三年的建設(shè)規(guī)劃以及規(guī)劃實(shí)施方案，搭建了業(yè)務(wù)連續(xù)性管理組織，明確管理層和各部門業(yè)務(wù)連續(xù)性建設(shè)分工和職責(zé)，通過對全行相關(guān)人員進(jìn)行有關(guān)業(yè)務(wù)連續(xù)性管理（BCM）意識教育，建立了包括業(yè)務(wù)連續(xù)性管理政策、總體預(yù)案、部門預(yù)案、場景預(yù)案等多層次、多緯度的預(yù)案體系。

為了驗(yàn)證已經(jīng)建立的業(yè)務(wù)連續(xù)性管理體系和制度，2011年6月3日，建設(shè)銀行組織并實(shí)施了以業(yè)務(wù)連續(xù)性管理為目標(biāo)的“股民保證金第三方存管業(yè)務(wù)”綜合桌面演練，利用多維度的場景及觸發(fā)條件設(shè)計(jì)，真正做到業(yè)務(wù)為核心，演練的重點(diǎn)也從以往單一的災(zāi)備系統(tǒng)演練擴(kuò)展到了涵蓋系統(tǒng)切換、業(yè)務(wù)應(yīng)急、人員疏散、危機(jī)公關(guān)、監(jiān)管報(bào)送等多方面內(nèi)容，檢驗(yàn)了BCM體系架構(gòu)、制度和相關(guān)預(yù)案，進(jìn)一步提升了相關(guān)人員對業(yè)務(wù)連續(xù)性管理的整體認(rèn)識。同年9月份，風(fēng)險管理部又協(xié)調(diào)總行安保部、總務(wù)部、營運(yùn)管理部、電子銀行部、公關(guān)部、個人存款與投資部、信息技術(shù)管理部等7個部門，先后前往四川、廣西各省，組織分行開展了以地震、洪災(zāi)、火災(zāi)為場景的業(yè)務(wù)連續(xù)性綜合演練，重點(diǎn)內(nèi)容包括極端災(zāi)難場景下的網(wǎng)點(diǎn)互備機(jī)制、備用辦公場地恢復(fù)、人員救治和疏散、手工業(yè)務(wù)恢復(fù)和替代以及媒體應(yīng)對和危機(jī)公關(guān)等，這代表著建設(shè)銀行所建立的業(yè)務(wù)連續(xù)性管理體系已經(jīng)貫穿了總行、分行和支行各個層面，在全行全面“落地開花”。建設(shè)銀行的成功經(jīng)驗(yàn)，也成為監(jiān)管機(jī)構(gòu)在制定相關(guān)監(jiān)管制度、進(jìn)行行業(yè)教育時所采用的范例和樣本。

在國內(nèi)率先實(shí)施業(yè)務(wù)連續(xù)性管理體系建設(shè)和推廣，建設(shè)銀行風(fēng)險管理部真正從業(yè)務(wù)層面入手，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和調(diào)動全行資源，遵循監(jiān)管要求和國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在政策、制度和流程層面建立和完善了業(yè)務(wù)連續(xù)性管理體系和應(yīng)急機(jī)制，確定了應(yīng)急指揮體系、事件分級、上報(bào)流程、監(jiān)管報(bào)送、危機(jī)公關(guān)等策略，提高應(yīng)對突發(fā)事件的響應(yīng)、處置的效率和能力。建立多層次、多維度的預(yù)案體系，理順各層級的通知匯報(bào)途徑，打通各部門間的信息交換渠道，形成全行統(tǒng)一通知通報(bào)流程，規(guī)范事件處置流程。

盡管在國內(nèi)銀行業(yè)在BCM建設(shè)方面取得了良好的初步成績，但在業(yè)務(wù)連續(xù)性管理上，國內(nèi)銀行還面臨諸多困難，未來的道路還很漫長。比如，已建立的BCM體系如何不斷深入和持續(xù)改進(jìn)？未建立的如何參照已有的成功案例按照自身實(shí)際完成BCM體系的建設(shè)？監(jiān)管機(jī)構(gòu)除了發(fā)揮已有的規(guī)范、檢查、問責(zé)等職能外，能否加強(qiáng)在事中的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和指揮作用？這些都是我們現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)和下一階段的重點(diǎn)內(nèi)容。同時，銀行在業(yè)務(wù)連續(xù)性管理工作中，面臨的核心問題是“意識和認(rèn)識”，意識是指上至銀行高管下至一線員工對于風(fēng)險的重視程度，擺脫單純以業(yè)績?yōu)槲ㄒ荒繕?biāo)的經(jīng)營思路，做到“基于風(fēng)險而盈利”；認(rèn)識是指對于BCM的建設(shè)不要以合規(guī)為唯一要求，真正要從自身的實(shí)際出發(fā)，深刻理解相關(guān)監(jiān)管要求的內(nèi)涵，結(jié)合自身的戰(zhàn)略、市場定位建立符合自身風(fēng)險偏好的業(yè)務(wù)連續(xù)性管理體系，這樣才能真正確保BCM的落地和實(shí)行效果。

（作者單位：中金數(shù)據(jù)）