王能:五年再造九個桂林銀行

　　2006年初，身為桂林銀監(jiān)分局局長的王能臨危受命，接過了已是資不抵債的桂林市商業(yè)銀行（2010年10月15日經(jīng)中國銀監(jiān)會批準，更名為桂林銀行，以下統(tǒng)稱桂林銀行）的掌門人的印牌，轉(zhuǎn)眼5載過去，這個行早已有了一個全新的形象，資產(chǎn)規(guī)模是原來的10陪，這實際上等于再造了9個桂林銀行，2010年榮膺銀監(jiān)會城商行監(jiān)管評級二類行。那么，王能究竟有哪些妙手回春之術(shù)？近日，本刊記者赴桂林銀行對其作了專訪。
　　《》：從機場到貴行的路上，辦公室的一位同志談起對您的印象，她說就像您的名字一樣——“能”。5年前，市政府派您來桂林銀行就是看上了您的“能”，希望借您的“能”挽救桂林銀行于危難，那么5年前的桂林銀行究竟糟糕到什么程度？您又是選擇了何種破解之策？
　　王能：當時的桂林銀行的確已經(jīng)到了瀕臨破產(chǎn)的境地，全行總資產(chǎn)是25.22億元，而負債已經(jīng)達到24.02億元，資產(chǎn)負債率高達95.25%，資本充足率是-3.9%，流動性問題也非常嚴重，隨時都有擠兌風險，特別是2006年春節(jié)這段時間，都大年三十了，還向人民銀行申請再貸款。當時的人民銀行同意發(fā)放再貸款，但提出了三個條件，首要的條件就是要換班子。我當時是銀監(jiān)分局局長，市政府就選了我去“救火”。市領(lǐng)導(dǎo)將這么重的任務(wù)交給我去做，我想很重要的原因可能是我在監(jiān)管部門和人民銀行這幾年，曾分管桂林轄區(qū)農(nóng)信社，當時的農(nóng)信社機制優(yōu)勢發(fā)揮得比較充分，是廣西農(nóng)信社發(fā)展的一面旗幟。我自己覺得，我還算得上是一個敢于接受挑戰(zhàn)的人。所以，市領(lǐng)導(dǎo)派我接手一家瀕危銀行，在我看來是一次難得機遇。
　　記得走馬上任的那一天是2006年正月初六。但在桂林銀行，我并沒有感受到過年的喜慶氣氛，很快我意識到，桂林銀行最大的問題還不是資不抵債，而是大家士氣低落、人心渙散，不少人正在想辦法離開這家銀行。除此之外，這個行還有一大堆問題等著去梳理解決。主要問題一個是前面提到的資不抵債問題，另一個是內(nèi)部管理混亂，規(guī)則執(zhí)行不下去，不少方面，無章可循。還有一個就是發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，哪些才是這家銀行真正應(yīng)該做的事情，哪些才是你的客戶，不清楚。針對這些突出的問題，我提出了“24字工作要點”，就是“樹信心，打基礎(chǔ)；抓重點，求突破；重內(nèi)控，防風險；謀創(chuàng)新，促發(fā)展”。這其中的當務(wù)之急是要樹立信心，提振士氣。記得當時我向全行職工有這樣一個承諾，“三年再造一個新商行，五年再造兩個新商行”。
　　《》：面對這樣一個爛攤子，當務(wù)之急也是最艱苦的工作是什么？
　　王能：降低不良。2005年末，桂林銀行的不良資產(chǎn)率高達14.44%，最大的一個不良戶的貸款是2.3億元，占我行當時貸款總額的近14％。由于存在這樣高的不良率，銀監(jiān)會將桂林銀行的評級列為五類行，隨時面臨被迫整頓的窘境。突破口當然就在這個最大不良戶。2006年初，我上任后即迅速著手綜合運用多種手段攻堅。記得有一次我去這個單位，單位領(lǐng)導(dǎo)不在，我一坐就是一下午，一定要等到這位領(lǐng)導(dǎo)。由于種種原因，我不便透露更多細節(jié)。不到半年的時間，問題就有了重大突破，其中的1.4億元通過有效落實擔保和土地抵押得到了盤活，到2006年底，不良資產(chǎn)率直降8.63個百分點，這實際上意味著，我上任不足一年的時間即消滅了全行近2/3的不良資產(chǎn)。目前，全行的不良資產(chǎn)率僅為0.7%。需要說明的是，在這個過程中，我們沒有伸手向政府要錢，也沒有導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失，可以說桂林銀行關(guān)于不良資產(chǎn)的戰(zhàn)役打得是很漂亮的，為全行其他各項戰(zhàn)役輕裝上陣、穩(wěn)步推進奠定了良好的基礎(chǔ)條件。
　　《》：近年來，對于桂林銀行更有長遠意義的戰(zhàn)略定位您又是如何調(diào)整的？
　　王能：從長遠來看，桂林銀行需要有新的切實可行戰(zhàn)略定位和思路。所以，當時我提出了“跳出老路子，規(guī)劃商行新未來”基本思路。隨后提出了“中小企業(yè)伙伴銀行、市民銀行”的戰(zhàn)略定位，打造特色化、差異化的桂林銀行。此前，桂林銀行雖然也提出為中小企業(yè)服務(wù)，甚至也提差異化、特色化，但實際上所做的還是跟大銀行進行同質(zhì)化競爭，在客戶市場拓展過程中，主要還是抓大客戶。2006年初，桂林銀行中小企業(yè)貸款僅占全部貸款的1/3左右；前十大客戶貸款占全部貸款的比例則高達40%。
　　新的戰(zhàn)略定位重在實實在在做好做實中小企業(yè)這塊市場，真正為廣大桂林市民提供高質(zhì)量的金融服務(wù)。針對中小企業(yè)在危機中容易遭遇的融資難問題，我有一個基本原則：扶持中小企業(yè)不僅要“錦上添花”，更要為他們“雪中送炭”。循著這條基本原則我行推出了“微貸”、“輕松貸”、“快樂貸”等系列產(chǎn)品，幫助一大批企業(yè)走出了困境。這幾年下來，桂林銀行的客戶結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性變化，真正成了中小企業(yè)銀行、市民伙伴銀行。2006～2010年間，桂林銀行中小企業(yè)貸款的平均增幅都在40%以上，目前，中小企業(yè)貸款占全部貸款的比例已在80%以上。市民儲蓄存款近60億元，發(fā)行漓江卡58.63萬張。
　　《》：全國100多家城商行中，桂林銀行是少數(shù)幾家微貸業(yè)務(wù)做得比較好的銀行之一，請您介紹一下貴行在該項業(yè)務(wù)的特色和成效。
　　王能：長期以來，融資難、貸款難、結(jié)算難等問題一直嚴重制約著桂林市中小企業(yè)和個體工商戶的發(fā)展。如何突破這一融資瓶頸，在服務(wù)地方經(jīng)濟中尋求新作為呢？2007年，桂林銀行帶著這樣的需要，同國家開發(fā)銀行積極合作，成功引進國際一流微小貸款顧問公司（德國IPC公司）的微小企業(yè)貸款項目，成為廣西首家開辦“微貸項目”的銀行。該項目突破了傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)模式，較好地解決了長期存在的小企業(yè)信息不對稱、抵押物不足等技術(shù)難題，并在貸款營銷、經(jīng)營管理、效率提升、人員培訓(xùn)等許多方面帶來了全新的理念與思路，創(chuàng)造性地解決了微小企業(yè)和個體商戶融資難的問題，為我行的特色發(fā)展戰(zhàn)略起到了積極的推動作用。2009年7月，根據(jù)微小企業(yè)貸款產(chǎn)品升級和業(yè)務(wù)擴張戰(zhàn)略需要，桂林銀行在原微小貸款管理部的基礎(chǔ)上，按照建立“六項機制”的相關(guān)要求，組建成立了準事業(yè)部性質(zhì)的小企業(yè)金融服務(wù)中心。作為小企業(yè)金融服務(wù)的專營機構(gòu)，總行賦予其充分的管理職權(quán)，實行單獨的利潤考核機制，培養(yǎng)了一支工作作風踏實、業(yè)務(wù)能力強、實踐經(jīng)驗豐富的優(yōu)秀信貸員隊伍，為眾多小企業(yè)、個體工商戶提供正規(guī)金融服務(wù)。從產(chǎn)品看，桂林銀行推出兩個拳頭產(chǎn)品“微小企業(yè)貸款”和“小企業(yè)快樂貸款”，其中微小企業(yè)貸款的額度為0.2萬～100萬元。小企業(yè)快樂貸款的額度為100萬～500萬元。為了讓更多的微小企業(yè)得到桂林銀行的貸款服務(wù)，我們盡可能多地增設(shè)開辦網(wǎng)點，重點加大對各大縣域的布局，小企業(yè)金融服務(wù)在我行5家縣域支行和其他各縣都形成了有效覆蓋；今年初，我們走出桂林，把微貸項目引入賀州、梧州和南寧，為支持當?shù)匦∑髽I(yè)發(fā)展發(fā)揮了積極作用。
　　通過這幾年的努力，桂林銀行在微小貸款領(lǐng)域取得了可觀的經(jīng)濟回報，目前這方面的貸款余額已達7.4億元，利息收入近1個億元，不良貸款率僅為0.21%。
　　《》：聽辦公室賀映文主任說，為了做好做實中小企業(yè)有市場，您提出了“四個結(jié)合”，請您具體介紹一下。
　　王能：實際上，這四個結(jié)合是在不斷總結(jié)我行中小企業(yè)服務(wù)工作的基礎(chǔ)上提煉出來的，包含了全行職工的心血和智慧。
　　第一是堅持金融創(chuàng)新與風險防范相結(jié)合。創(chuàng)新是小企業(yè)金融服務(wù)持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，風險防范則是其健康發(fā)展的根本保障力。一方面小企業(yè)具有多樣化且多變化的金融服務(wù)需求，只有不斷創(chuàng)新才能為提供真正符合中小企業(yè)需要的金融服務(wù)。另一方面，小企業(yè)往往存在經(jīng)營穩(wěn)定性差、信息透明度低等風險，這就需要針對性地進行風險防控，穩(wěn)健拓展中小企業(yè)服務(wù)市場。
　　
　　第二是專業(yè)化與特色化相結(jié)合。幾年來，我行按照銀監(jiān)會 “六項機制”的要求，成立了“小企業(yè)金融服務(wù)中心”，培養(yǎng)了一支專業(yè)的小企業(yè)信貸員隊伍，中小企業(yè)業(yè)務(wù)逐步走上了一條專業(yè)化發(fā)展之路。同時結(jié)合桂林轄區(qū)中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)特點，陸續(xù)打造了以票據(jù)融資、商貿(mào)物流、行業(yè)商會、高新園區(qū)、旅游金融等為服務(wù)重點的各類特色支行，為各類中小企業(yè)提供特色化服務(wù)。通過這種專業(yè)化和特色化的經(jīng)營模式，桂林銀行初步形成了以點帶面的小企業(yè)金融服務(wù)格局。
　　第三是制度與文化相結(jié)合。這幾年，我行建立了針對中小企業(yè)的一整套管理、操作規(guī)范和流程，我們認為，這是我們做好中小企業(yè)服務(wù)的制度底線，此外，還有一條道德底線，那就是員工普遍認可并共同遵守的包括合規(guī)意識、風險意識、服務(wù)意識等在內(nèi)的企業(yè)文化。只有兩個底線結(jié)合好了，才能實現(xiàn)金融可持續(xù)發(fā)展。
　　最后一個結(jié)合是考核與激勵相結(jié)合。這個結(jié)合旨在充分調(diào)動小企業(yè)金融服務(wù)的主動性和積極性。這個結(jié)合主要包括兩個方面，其一是將全行小企業(yè)貸款增量目標分解到各授信業(yè)務(wù)部門作為考核評價指標，并設(shè)置嚴格的不良貸款容忍度，嚴把信貸質(zhì)量關(guān)。其二是針對小企業(yè)專營機構(gòu)實行單獨的利潤考核機制，在規(guī)定的不良指標范圍內(nèi)，實行累計制進行分段計價，發(fā)放筆數(shù)越多，后期單價越高，鼓勵信貸員不斷尋找新客戶。
　　《》： “風險就是生命線”也是您的口頭禪，那么，您是如何為這條生命線把關(guān)的？
　　王能：近年來，我們摸索出四大關(guān)口，我認為，把住了這四關(guān)，也就掌控了風險這條生命線。一是公司治理關(guān)。通過優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，完善公司治理，從董事會層面設(shè)置并把控桂林銀行的風險關(guān)。二是內(nèi)控關(guān)，即加強內(nèi)控建設(shè)，培育合規(guī)文化。三是問責關(guān)，加強監(jiān)督檢查，嚴格責任追究。四是信貸風險關(guān)。即通過認真貫徹國家宏觀調(diào)控政策，堅決執(zhí)行相關(guān)監(jiān)管要求，防控信貸風險。特別是近兩年來，桂林銀行始終堅持將中小企業(yè)作為信貸支持重點，不參與大項目的競爭，堅決拒絕“兩高一剩”行業(yè)貸款，對政府平臺公司和房地產(chǎn)項目融資從嚴把控，從源頭上把控貸款風險，防止資金被挪用和流入股市。信貸風險的控制收到了滿意的效果。
　　《》：這幾年，您結(jié)合桂林的自然和文化特點大打“桂林牌”、 “漓江牌”，逐漸成為名副其實的市民銀行，請您談?wù)勀@方面的靈感和創(chuàng)意。
　　王能：實際上，這些都是市場給逼出來的。許多地方城商行先天發(fā)育不足，后天營養(yǎng)不良，只有堅守草根定位，才有可能創(chuàng)出一條生路，形成自身的核心競爭力。事實上，地方城商行也是最有條件做足做實草根文章的。桂林自古有“山水甲天下”之美譽，處處都是美景佳境，近幾年受國家旅游綜合改革試驗區(qū)的推動，桂林旅游產(chǎn)業(yè)更是紅火得不得了。還有，桂花作為桂林市的市花，已經(jīng)深深進入桂林市民的生活、工作和其他各個方面。將桂林的自然美景和人文特色作為打造桂林銀行市民銀行品牌的核心元素，并推出一系列服務(wù)和產(chǎn)品，一定會深得桂林市民的認可和喜愛。如今，這樣一種想法已經(jīng)全方位滲透到桂林銀行的業(yè)務(wù)、服務(wù)和發(fā)展中。相關(guān)的例子很多，例如，桂林銀行好多產(chǎn)品和服務(wù)都是圍繞“漓江”設(shè)計和推廣，漓江卡和漓江理財就是其中的兩個代表性產(chǎn)品。漓江卡是2006年6月推出的，桂林市民擁有這張卡以后不僅可以時時刻刻有漓江相伴，而且還享受“好卡好用零費用”的獨特服務(wù)，不管在本地使用還是在外地使用，概不收任何費用，所以，此卡一經(jīng)推出就很快得到桂林市民的普遍認可，到目前為止，開卡量達到58.63萬張，卡內(nèi)人均存款4100多元。2009年9月，桂林銀行發(fā)行的一個億的“漓江理財”金融產(chǎn)品市場銷售更為火爆，市民在兩個小時內(nèi)即搶購一空。桂林銀行的行徽則是將桂林山水與桂林市花有機融合在了一起，行徽圖案中藍色代表水，紫色代表山，藍紫一體，山水相融，桂花則是在藍山紫水的映襯下展現(xiàn)其柔和溫馨的容顏，八塊花瓣寓意桂林銀行根植八桂大地，與桂林人民心相印、手相牽共同建設(shè)美麗的家園。
　　這幾年，漓江、桂花如同友誼使者將桂林銀行和桂林市民之間的距離迅速拉近，儲蓄存款由5億元增加到50億元。桂林銀行對桂林市民的服務(wù)花樣也不斷翻新、水平也不斷提高。幾年來陸續(xù)推出了漓江財富聯(lián)盟、網(wǎng)上銀行、繳費通、零鈔銀行、夜間銀行和上門收款、“三聲兩站一雙手”與“服務(wù)禮儀、漓水春風”服務(wù)活動等新產(chǎn)品和特色服務(wù)；相繼完成了綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)、大小額支付系統(tǒng)、網(wǎng)上銀行系統(tǒng)、“移動銀行”、OA系統(tǒng)等一系列現(xiàn)代化電子系統(tǒng)的開發(fā)和上線運行。我們還是桂林市唯一一家可大批量兌換零鈔的“零鈔銀行”；桂林銀行下轄的秀峰支行則是我市唯一一家堅持營業(yè)至22時30分的“夜間銀行”。
　　《》：對桂林銀行的未來，您有什么規(guī)劃和期待？
　　王能：首先，我感覺，要對得起桂林這兩個字。桂林這兩個字，在國際上是有影響力的，它本身就是一個品牌，這個品牌是以山清水秀、洞奇石美著稱，不在乎大，不在乎雄偉，在乎它的小巧玲瓏，特別體現(xiàn)它的個性美。作為桂林銀行，不可能去追求規(guī)模有多大，也不可能追求在華南區(qū)域有多大的份額。但是我們可以追求，第一是股東的回報，桂林銀行已經(jīng)是一家符合現(xiàn)代公司制度要求的商業(yè)銀行，給予股東滿意的回報是最起碼的一個目標。第二是桂林銀行的個性美，具體就是圍繞“四大特色”做足文章，即打造廣西先進的小額信貸銀行、廣西優(yōu)秀的社區(qū)銀行、桂林旅游服務(wù)特色銀行和全國知名“三農(nóng)”金融服務(wù)平臺，逐步形成桂林銀行的比較優(yōu)勢與核心競爭力。
　　更大一點的目標就是要在華南、西南地區(qū)做成一家標桿性的銀行。為了達到這個目標，就要追求一定的規(guī)模，這才能吸引人才，才能提升管理，才能樹立品牌。對于規(guī)模，我們希望在廣西和華南、西南地區(qū)有一定的機構(gòu)布局。爭取三年內(nèi)，在廣西14個地市布局到位。五年之內(nèi)，在華南、西南主要城市布設(shè)分支機構(gòu)或村鎮(zhèn)銀行。屆時，我希望桂林銀行的資產(chǎn)能突破1000億元，力爭成為一家上市銀行。
　　總之用一句話簡單表達就是，根植八桂大地，走向華南、西南。