讓績(jī)效考核回歸日常管理

　　從年終考核看績(jī)效管理
　　
　　年終考核是對(duì)一年工作的總結(jié)。通過(guò)考核，各級(jí)管理者可以掌握整個(gè)公司、各部門(mén)及個(gè)人的業(yè)績(jī)情況，為公司來(lái)年的工作提供數(shù)據(jù)參考。而作為基層管理者，更需要通過(guò)考核本身，全面掌握下屬的工作業(yè)績(jī)，通過(guò)更為有效的管理方式，達(dá)成部門(mén)績(jī)效最大化的目標(biāo)。
　　對(duì)于基層管理者來(lái)說(shuō)，年終考核最大的困惑也許是對(duì)下屬的考評(píng)沒(méi)有可量化的依據(jù)，考核時(shí)只能憑心中的一桿秤，難以體現(xiàn)考核的公平性。年終考核多與年終獎(jiǎng)金有關(guān)，大都涉及員工的切身利益，甚至有些公司還有末位淘汰的制度?？己藭r(shí)，如果不能做到相對(duì)的公正、公平，勢(shì)必影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣，如此，績(jī)效管理不但未能促進(jìn)績(jī)效的改善和提升，反而適得其反，影響后續(xù)工作的開(kāi)展。另外，在管理者與下屬績(jī)效面談時(shí)，如果沒(méi)有明確的數(shù)據(jù)和具體的事項(xiàng)，績(jī)效面談就不知如何進(jìn)行，因?yàn)樵诳隙ㄏ聦俪煽?jī)時(shí)，如果不具體，就無(wú)法顯示誠(chéng)意和具有說(shuō)服力，同時(shí)，也無(wú)法指出其工作中的不足、未來(lái)工作改善的方向，以及需加強(qiáng)學(xué)習(xí)改善的技能等。
　　
　　績(jī)效管理，不是為考核而考核
　　
　　大家都知道，考核遠(yuǎn)不是績(jī)效管理的全部。但在實(shí)際操作中，一部分公司的績(jī)效管理，卻幾乎只在期中或期末的考核中才體現(xiàn)出來(lái)。其目的也只是為年終發(fā)獎(jiǎng)金、職位晉升等提供相關(guān)依據(jù)。總是到了年終該考核的時(shí)候，人力資源部就發(fā)個(gè)通知，公司上下就開(kāi)始忙活起來(lái)了。
　　對(duì)于績(jī)效考核，應(yīng)該側(cè)重過(guò)程考核還是結(jié)果考核的爭(zhēng)論由來(lái)已久。筆者認(rèn)為，績(jī)效的過(guò)程考核和結(jié)果考核各有所求，過(guò)程和結(jié)果同等重要，而且并不互相矛盾。但是，不管是考核結(jié)果還是考核過(guò)程，都是對(duì)考核本身的關(guān)注，如果績(jī)效管理只注重結(jié)果考核，則是有問(wèn)題的。
　　對(duì)基層管理者來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理重點(diǎn)不應(yīng)在考核本身，更應(yīng)該以提升員工技能和工作成就感為目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)部門(mén)的策略規(guī)劃、目標(biāo)和具體實(shí)施的措施和方案，引導(dǎo)下屬進(jìn)行個(gè)人績(jī)效計(jì)劃制定、自我管理。因此?；鶎又鞴芸?jī)效管理的重點(diǎn)，應(yīng)放在部門(mén)的策略管理和日常的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控上。
　　當(dāng)基層管理者通過(guò)有效的績(jī)效日常管理，積極調(diào)動(dòng)全員的積極性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)合作的良好氛圍時(shí)，自然而然地就實(shí)現(xiàn)了最終的考核。當(dāng)達(dá)到組織和個(gè)人績(jī)效目標(biāo)全面提升時(shí)，績(jī)效管理與績(jī)效考核真正的目的也就實(shí)現(xiàn)了。
　　
　　如何進(jìn)行績(jī)效的日常管理
　　
　　績(jī)效管理不應(yīng)該是人力資源部門(mén)的專(zhuān)利，人力資源部門(mén)的責(zé)任是建立公司績(jī)效管理制度，選擇績(jī)效考核方法，再加上組織和推進(jìn)績(jī)效管理、組織相關(guān)培訓(xùn)，而真正績(jī)效管理的執(zhí)行者，絕對(duì)是部門(mén)直接或間接的主管，而且責(zé)無(wú)旁貸?；鶎又鞴苋绾纬浞掷每?jī)效管理進(jìn)行日常的經(jīng)營(yíng)管理，達(dá)到甚至超過(guò)績(jī)效設(shè)定的要求，是績(jī)效管理的本意所在。而要做好績(jī)效的日常管理，應(yīng)該好以下幾個(gè)方面：
　　
　　●注重績(jī)效管理中領(lǐng)導(dǎo)的作用
　　公司的高層管理者是績(jī)效管理的主體，在績(jī)效計(jì)劃的制定、過(guò)程的執(zhí)行和監(jiān)督、結(jié)果的考評(píng)等環(huán)節(jié)中，扮演重要角色。所以說(shuō)，部門(mén)主管對(duì)績(jī)效管理的理解和態(tài)度，是績(jī)效管理成功推進(jìn)的關(guān)鍵所在。在很多公司，基層主管基本上是由內(nèi)部業(yè)務(wù)或技術(shù)能力較強(qiáng)的員工晉升而成，這是公司出于自身業(yè)務(wù)的特殊性而考慮的，認(rèn)為通過(guò)內(nèi)部選拔更容易實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也滿(mǎn)足了內(nèi)部激勵(lì)的需要。美國(guó)學(xué)者勞倫斯·彼得提出的“彼得原理”認(rèn)為：在各種組織中，由于在某個(gè)等級(jí)上稱(chēng)職的人員都會(huì)得到晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到不稱(chēng)職的崗位。由此推斷，很多中基層主管在業(yè)務(wù)技能上也許不會(huì)有問(wèn)題，但在管理技能上就可能有所欠缺。
　　那么，基層主管如何實(shí)現(xiàn)向管理者角色的轉(zhuǎn)換呢?管理技能的學(xué)習(xí)是必不可少的重點(diǎn)，其中包括績(jī)效管理相關(guān)的知識(shí)和技能，以及其中的操作方法都需要學(xué)習(xí)和實(shí)踐。如果一個(gè)主管沒(méi)有及時(shí)做好角色的轉(zhuǎn)變，不知如何進(jìn)行績(jī)效管理，則可能只顧做自己的工作，或忙于“救火”，花在部屬的管理時(shí)間就很少，也就沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行所謂的績(jī)效管理了。
　　
　　●明確組織內(nèi)權(quán)責(zé)
　　部門(mén)內(nèi)的組織職責(zé)分工，主管可以通過(guò)內(nèi)部溝通或會(huì)議討論，盡可能明確列出，并形成內(nèi)部的正式文件。對(duì)于不能明確具體事項(xiàng)的職責(zé)，應(yīng)確定方向。有相同崗位的人員，進(jìn)行業(yè)務(wù)范圍的劃分，職責(zé)的明確，旨在加強(qiáng)自我管理，減少上級(jí)臨時(shí)指派。
　　
　　●認(rèn)真對(duì)待部門(mén)及個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃
　　對(duì)各個(gè)基層部門(mén)而言，績(jī)效計(jì)劃就是部門(mén)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，其中包括策略的形成、策略的展開(kāi)，以及衡量指標(biāo)和其目標(biāo)值的設(shè)定、個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃指標(biāo)結(jié)合部門(mén)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和崗位職責(zé)制定。績(jī)效計(jì)劃制定的主線，是部門(mén)及個(gè)人績(jī)效的推進(jìn)和改善，而并非單純地為考核而考核。
　　部門(mén)年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，指導(dǎo)未來(lái)一年本部門(mén)的經(jīng)營(yíng)方向，需要花費(fèi)一定的時(shí)間和精力來(lái)制定，包括主管的親自主導(dǎo)及參與。部門(mén)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中策略主題的形成，可以運(yùn)用通常策略規(guī)劃SWOT分析的方法，結(jié)合本年度的經(jīng)營(yíng)反思和公司的要求，得出未來(lái)一年的策略重點(diǎn)。在策略展開(kāi)過(guò)程中，可以多次通過(guò)內(nèi)部頭腦風(fēng)暴等發(fā)散性思維，找出盡可能多的實(shí)施辦法，同時(shí)進(jìn)行多輪整理，通過(guò)對(duì)具體措施重要性、可行性、困難程度的評(píng)估，確定具體的行動(dòng)方案，并輔以衡量指標(biāo)，形成部門(mén)年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。
　　經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定過(guò)程可以通過(guò)部門(mén)內(nèi)正式的會(huì)議，共同討論制定。在這個(gè)過(guò)程中，投入得越多，討論就會(huì)越深入。除了得出的結(jié)論比較有價(jià)值外，還有可能達(dá)成良好的內(nèi)部共識(shí)。部門(mén)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃最終定稿后，在部門(mén)內(nèi)正式發(fā)布。
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　　對(duì)個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃的制定，最好由主管提出方向，下屬再結(jié)合個(gè)人的規(guī)劃自行選定。特別是知識(shí)型員工較多的部門(mén)，這些員工知識(shí)水平都比較高，應(yīng)該盡可能發(fā)揮他們的自我管理意識(shí)。個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的制定，有時(shí)需要上下多輪的溝通，并通過(guò)會(huì)議在本部門(mén)內(nèi)由本人進(jìn)行報(bào)告闡述，讓其他人進(jìn)行補(bǔ)充，最后經(jīng)過(guò)正式的書(shū)面簽字批準(zhǔn)，修訂時(shí)亦同。
　　
　　●績(jī)效的過(guò)程滾動(dòng)管理
　　績(jī)效計(jì)劃制定后，不是簡(jiǎn)單歸檔把它束之高閣，好不容易共同制定出來(lái)的計(jì)劃，是作為未來(lái)一段時(shí)期重要的工作依據(jù)，所以需要對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行過(guò)程的滾動(dòng)管理?？?jī)效計(jì)劃的過(guò)程管理是通過(guò)組織正式的會(huì)議進(jìn)行，即組織正式的部門(mén)月度經(jīng)營(yíng)會(huì)議。部門(mén)月度經(jīng)營(yíng)會(huì)議議程包括對(duì)上次會(huì)議的追蹤事項(xiàng)報(bào)告，下級(jí)單位和個(gè)人績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行的狀況報(bào)告，后續(xù)的工作重點(diǎn)報(bào)告等。
　　
　　●修正績(jī)效計(jì)劃
　　計(jì)劃趕不上變化，外界環(huán)境變化無(wú)常，加上績(jī)效計(jì)劃制定時(shí)可能考慮不周全等因素，績(jī)效計(jì)劃應(yīng)定期進(jìn)行檢視和修正，可以一季度一次或半年一次進(jìn)行必要的修正。特別重要的是，績(jī)效計(jì)劃的修正同樣需要正式的簽字確認(rèn)，以替換原有的績(jī)效計(jì)劃。
　　以上簡(jiǎn)單闡述了從績(jī)效計(jì)劃的制定，到績(jī)效的日常滾動(dòng)管理。通過(guò)績(jī)效的日常管理，對(duì)部門(mén)至少有以下幾個(gè)方面的好處：
　　其一，明確組織的目標(biāo)和方向，同時(shí)達(dá)成共識(shí)，容易形成團(tuán)隊(duì)合力。
　　其二，加強(qiáng)了績(jī)效日常的上下溝通。使下屬員工朝組織希望的方向努力，過(guò)程中的溝通是必不可少的，通過(guò)溝通可以及時(shí)掌控各項(xiàng)工作的開(kāi)展進(jìn)度，及時(shí)對(duì)出現(xiàn)的差異進(jìn)行糾偏，特別對(duì)于職能部門(mén)，尤其有意義。部門(mén)經(jīng)營(yíng)會(huì)議報(bào)告，這是正式的、流程上的溝通，對(duì)成績(jī)的及時(shí)肯定，同時(shí)了解執(zhí)行過(guò)程中的困難，對(duì)工作出現(xiàn)的不足不是采取批評(píng)的態(tài)度，而是誠(chéng)心幫助改進(jìn)，體現(xiàn)主管對(duì)部屬的指導(dǎo)和幫助。會(huì)議只報(bào)告事實(shí)，就事論事，而不是為考核而考核。
　　其三，增強(qiáng)了部門(mén)內(nèi)部的橫向溝通，創(chuàng)造了良好的團(tuán)隊(duì)氛圍。通過(guò)各自的報(bào)告，讓部屬互相了解工作內(nèi)容，避免產(chǎn)生“只有我做得最多，而其他人都在混日子”的誤會(huì)。通過(guò)會(huì)議討論，相互出謀劃策，體現(xiàn)關(guān)心和協(xié)助，這樣，在需要多人合作的項(xiàng)目中，可以心往一處想，勁往一處使。另外，可以適時(shí)推進(jìn)部門(mén)內(nèi)的工作互相代理機(jī)制，在適當(dāng)時(shí)機(jī)安排輪崗計(jì)劃，盡可能地培養(yǎng)“多面手