鎖定領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的突破口

　　【編者按】
　　
　　李開復(fù)曾說，領(lǐng)導(dǎo)力是一門綜合藝術(shù)。它不僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠(chéng)與均衡等諸多要素。如今，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)力被撕下“老板專供”的標(biāo)簽，它便成為每個(gè)組織成員必備的一項(xiàng)才能，而員工的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和提升，也必將成為未來企業(yè)發(fā)展的主題詞。
　　
　　所謂領(lǐng)導(dǎo)力，也可以看作是一種特殊的人際影響力，組織中的每個(gè)成員都會(huì)自覺或不自覺地去影響他人和受到影響，因此每個(gè)成員都具有一定的潛在領(lǐng)導(dǎo)力。從公司的角度看，領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)是幫助被開發(fā)者挑戰(zhàn)自我、突破極限，成為基于公司價(jià)值觀的卓越領(lǐng)導(dǎo)者的行為。我認(rèn)為，企業(yè)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，是幫助企業(yè)完成績(jī)效目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)組織愿景的重要途徑之一。企業(yè)可以通過很多種方式培養(yǎng)組織的領(lǐng)導(dǎo)者和后備人才，提升各個(gè)層級(jí)員工的執(zhí)行力，進(jìn)而推進(jìn)組織的變革，增強(qiáng)組織應(yīng)對(duì)環(huán)境變化和激烈競(jìng)爭(zhēng)的能力，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　
　　搭建領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型并非易事
　　
　　大家都知道，“空降”高管的失敗率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于內(nèi)部提拔，但很多企業(yè)卻依然熱衷于從外部尋找首席執(zhí)行官(以下簡(jiǎn)稱CEO)及其他高管成員。這說明，企業(yè)目前的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)情況與理想狀態(tài)還存在著很大差距。盡管企業(yè)都是懷著最美好的愿望，并在時(shí)間和金錢上都進(jìn)行了持續(xù)的投入，但領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的效果卻一直不盡如人意，問題出在哪里呢?
　　柳傳志說過，做企業(yè)(領(lǐng)導(dǎo))，無非是“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍”。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者，一般公認(rèn)的勝任素質(zhì)包括：團(tuán)隊(duì)建設(shè)，即建立有效的團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)；了解公司組織架構(gòu)，包括不同部門的工作內(nèi)容，了解公司業(yè)務(wù)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展趨勢(shì)；戰(zhàn)略性思維，為組織設(shè)計(jì)和選擇戰(zhàn)略，有大局觀和思想高度。
　　通用電器公司(GE)則認(rèn)為，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須包含四種基本素質(zhì)：一是自我意識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提前意識(shí)到要做什么，并且怎樣去做：二是交流能力，好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是懂得溝通并且善于溝通的人；三是領(lǐng)導(dǎo)者需要有一定的財(cái)務(wù)知識(shí)和背景：四是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該成為某個(gè)領(lǐng)域的專家。
　　博世公司有著強(qiáng)大的公司文化，它區(qū)分了基層管理人員、中層管理人員和高層管理人員不同的勝任模型。高層分成了個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力三個(gè)方面。個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力代表了各層次一流領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該具備能力，包括充滿熱情、誠(chéng)實(shí)正直、理性思維、技術(shù)卓越、成就導(dǎo)向和創(chuàng)造性：業(yè)務(wù)能力代表了最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的關(guān)鍵素質(zhì)。包括概念思維能力、擁有業(yè)務(wù)專長(zhǎng)、善與他人建立聯(lián)系、使下屬有責(zé)任心、理解公司文化、采取果斷行動(dòng)；戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是對(duì)公司高層領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵要求，被看作是公司能夠在變化的市場(chǎng)環(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。包括客戶導(dǎo)向、培養(yǎng)創(chuàng)新和變革的氛圍、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才、全局思維能力。而基層領(lǐng)導(dǎo)者的勝任素質(zhì)，則被確認(rèn)為建立團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)他人、自我管理三個(gè)方面。
　　由此可見，幾乎每個(gè)公司、每個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型都不盡相同。如何搭建起符合公司戰(zhàn)略、發(fā)展階段和文化的領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型，是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的一大挑戰(zhàn)。我認(rèn)為，要保證建立符合公司自身特點(diǎn)、組織文化的領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型，調(diào)查訪談、專家方案設(shè)計(jì)這兩個(gè)環(huán)節(jié)必不可少。首先，訪談提綱中應(yīng)該包含優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的行為描述、公司歷史、公司現(xiàn)狀、公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化等內(nèi)容。包括對(duì)公司不同發(fā)展階段心目中優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的描述、公司和同行業(yè)公司的差異點(diǎn)、公司現(xiàn)狀和歷史、未來的變化點(diǎn)等。其次，聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的專家參與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方案的設(shè)計(jì)和前期的訪談。經(jīng)驗(yàn)證明，專家在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中的作用是其他人無法替代的，必須給予足夠的重視。
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中的常見問題
　　
　　●前期投入不足
　　很多公司在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)時(shí)面臨的第一個(gè)問題，就是在建立特有的領(lǐng)導(dǎo)者勝任模型時(shí)投入不足。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)不是一蹴而就的，需要公司從上到下的支持，沒有足夠的資金保障和充足的時(shí)間投入，項(xiàng)目是很難獲得成功的。
　　建立一個(gè)適合公司實(shí)際情況的領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型，是保證成功開發(fā)公司領(lǐng)導(dǎo)力的第一步。有了公司自己的領(lǐng)導(dǎo)力模型，明確了公司的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)，明確了公司領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的目標(biāo)，項(xiàng)目初期可以確認(rèn)什么樣的人適合參與到此項(xiàng)目中來，確定項(xiàng)目?jī)?nèi)容的設(shè)計(jì)：項(xiàng)目開發(fā)結(jié)束后，要比較、評(píng)價(jià)開發(fā)計(jì)劃參與人員的前后變化，從而衡量領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目的效果。很多公司的實(shí)踐證明，只有投入資源，確保領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型能夠切實(shí)反映公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，才能保證領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的順利進(jìn)行。
　　
　　●高層重視不夠
　　領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃遇到的第二個(gè)問題，是公司的高層管理者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)不夠重視。如何驗(yàn)證高層是否真的重視呢?可以看他一個(gè)月用多少時(shí)間與參與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃的人員進(jìn)行面對(duì)面的溝通，或者觀察他與人力資源部負(fù)責(zé)人溝通的時(shí)候，有多少次談到領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的話題。
　　當(dāng)來自高層的支持和關(guān)注減弱時(shí)，企業(yè)就很難推廣領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)計(jì)劃。CEO為什么不重視呢?其中一個(gè)重要的原因是領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，短期內(nèi)收效有限，而CEO都是有任期的，業(yè)績(jī)壓力大，不如把時(shí)間和精力投入在當(dāng)下能直接帶來業(yè)績(jī)提升的方式上。為了讓CEO真正意識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)對(duì)公司帶來的益處，人力資源部門就要提供詳盡的數(shù)據(jù)和具體的事實(shí)去說服CEO；另外，建議董事會(huì)在考核CEO時(shí)增加培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)容。此外，CEO的任期應(yīng)適當(dāng)延長(zhǎng)，這也有助于CEO重視在未來帶給公司巨大回報(bào)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃。
　　領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)不只是人力資源部門的責(zé)任，也是CEO的責(zé)任，也是各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。IBH對(duì)高管團(tuán)隊(duì)建立起明確的領(lǐng)導(dǎo)力期望標(biāo)準(zhǔn)，確保具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的員工都能被發(fā)現(xiàn)并在最高管理層的季度會(huì)議上討論。在這個(gè)會(huì)議上，高管人員參與了IBM稱之為“五分鐘訓(xùn)練”的活動(dòng)。在訓(xùn)練中，每個(gè)高層經(jīng)理都必須做好準(zhǔn)備，從自己的業(yè)務(wù)單位或職能部門中至少推薦一名顯現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工。董事長(zhǎng)辦公室也會(huì)長(zhǎng)期跟蹤這些“高潛質(zhì)人員”的業(yè)績(jī)情況。
　　
　　●開發(fā)方式單一
　　領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的方式單也是一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)效果不佳的一個(gè)原因。隨著企業(yè)的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的內(nèi)容、流程也需要與時(shí)俱進(jìn)。實(shí)踐證明，教室和課堂培養(yǎng)不出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃要能夠讓參與者不斷地運(yùn)用他們學(xué)到的知識(shí)和技能，并及時(shí)根據(jù)他們的工作結(jié)果為參與者提供與具體任務(wù)有關(guān)的、建設(shè)性的反饋意見，僅采用傳統(tǒng)的培訓(xùn)、EMRA方式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)在的需求。必須考慮在現(xiàn)有的體系內(nèi)增加行動(dòng)學(xué)習(xí)、360度反饋、接觸高層領(lǐng)導(dǎo)、參與戰(zhàn)略規(guī)劃、外部輔導(dǎo)、跨職能的崗位輪換(全球范圍的崗位輪換)、非正式的導(dǎo)師制等。
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)力是怎樣煉成的
　　
　　在英特爾，圍繞著公司所提出的領(lǐng)導(dǎo)力要求，公司內(nèi)部設(shè)有不同的培訓(xùn)課程。包括：如何成為全球的領(lǐng)導(dǎo)者，如何管理全球性的組織，怎樣成為戰(zhàn)略伙伴等。除了眾多公司內(nèi)部的課程，英特爾還與許多著名教育機(jī)構(gòu)合作，提供了許多外部培訓(xùn)機(jī)會(huì)，包括與許多國(guó)際上著名的提供EHBA課程的教育機(jī)構(gòu)合作，選派公司重點(diǎn)培訓(xùn)與發(fā)展的員工，去參加EHBA培訓(xùn)。
　　除了眾多課堂學(xué)習(xí)培訓(xùn)之外，還通過許多動(dòng)手實(shí)踐的機(jī)會(huì)培訓(xùn)員工。公司為候選人指定一名資深的管理者，這個(gè)管理者會(huì)為被培訓(xùn)者提供許多案例分析，讓被培訓(xùn)者去具體分析這些案例，探討怎樣解決問題。被培訓(xùn)員工要匯報(bào)對(duì)案例的分析與解決的結(jié)果，由此來了解被培訓(xùn)人是否從培訓(xùn)計(jì)劃中得到了所要求的領(lǐng)導(dǎo)技能。
　　英特爾還通過崗位的調(diào)動(dòng)、職位的輪換來發(fā)展員工的領(lǐng)導(dǎo)力。英特爾非常重視通過跨國(guó)工作輪換來培訓(xùn)員工的國(guó)際化工作技能與領(lǐng)導(dǎo)能力，派遣有潛力的管理者到其他國(guó)家工作一段時(shí)間，鍛煉他們的跨文化管理能力。英特爾還在公司中施行一種“二位一體”任命計(jì)劃。即在同一個(gè)職位上同時(shí)任命兩名經(jīng)理人，其中一個(gè)崗位主要是為后備人才提供實(shí)習(xí)、鍛煉的機(jī)會(huì)，培育其快速成長(zhǎng)為合格的英特爾經(jīng)理人。
　　“寸有所長(zhǎng)，尺有所短”，為了讓各層級(jí)人才的領(lǐng)導(dǎo)力得到提升，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)也一定要因材施教。為了讓領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)具有較強(qiáng)的針對(duì)性，優(yōu)秀的公司都普遍建立起了一種“人才盤點(diǎn)機(jī)制”，對(duì)人才進(jìn)行定期的盤點(diǎn)，為企業(yè)進(jìn)行定期體檢，并針對(duì)不同的人才類型實(shí)施不同的開發(fā)方略。
　　在宏基，除了日常的人才討論之外，年底高級(jí)管理層會(huì)花兩天的時(shí)間回顧現(xiàn)有的人才狀況，他們把人才分為四組：關(guān)鍵人才、高潛力人才、多余員工、低績(jī)效員工。對(duì)于不同的人才，他們采取不同的措施：對(duì)關(guān)鍵人才采用保留策略，對(duì)高潛力人才采用加速開發(fā)和培養(yǎng)，對(duì)多余員工采取內(nèi)部流動(dòng)，對(duì)低績(jī)效員工采取解雇措施。
　　在通用電器公司(GE)，每個(gè)季度CEO都會(huì)組織所有高管參加討論公司個(gè)人培養(yǎng)的會(huì)議。GE關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力方面就有十七種專項(xiàng)培訓(xùn)，其中的一種培訓(xùn)劃分為三個(gè)階段、五個(gè)等級(jí)。培訓(xùn)時(shí)需要針對(duì)不同的對(duì)象，根據(jù)他們現(xiàn)在的崗位、職務(wù)和業(yè)務(wù)等級(jí)劃分不同的階段，分別為初級(jí)階段、中級(jí)階段和高級(jí)階段：而具體這三個(gè)階段又依次分為起步領(lǐng)導(dǎo)、新領(lǐng)導(dǎo)、發(fā)展中領(lǐng)導(dǎo)、高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)五個(gè)等級(jí)。這樣細(xì)致的劃分課程是為了給合適的人做合適的培訓(xùn)，以保證培訓(xùn)I的內(nèi)容恰好是他們所需要的。不同的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程在課程時(shí)間、課程內(nèi)容、課程方式以及參與人員方面都有所不同。在時(shí)間上，從最短的一天到最長(zhǎng)的三個(gè)星期不等。
　　很多公司在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)時(shí)都采用了行動(dòng)學(xué)習(xí)的方式，實(shí)踐證明這種方式日益得到越來越多公司的認(rèn)可。行動(dòng)學(xué)習(xí)讓員工帶著工作中需要解決的問題，在行動(dòng)學(xué)習(xí)輔導(dǎo)師的指導(dǎo)下，以小組的方式，完成頭腦風(fēng)暴、調(diào)研、討論、階段性報(bào)告以及終期報(bào)告。在這個(gè)過程中，大家交流了思想，統(tǒng)一了溝通語(yǔ)言，探討了公司問題，提出了解決方案，并且很多方案被實(shí)踐證明是非常有效的，員工和公司都得到了額外的實(shí)際回報(bào)，員工也很受鼓舞。同時(shí)員工在活動(dòng)中將培訓(xùn)的內(nèi)容學(xué)以致用，實(shí)踐中學(xué)習(xí)的效果比面授培訓(xùn)I的效果要顯著得多。
　　
　　評(píng)價(jià)指標(biāo)如何設(shè)定才有效
　　
　　公司在制訂領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃之初，沒有設(shè)定領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系的評(píng)價(jià)指標(biāo)，沒有明確衡量項(xiàng)目成功的公司標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)導(dǎo)致在項(xiàng)目進(jìn)行中，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人沒有決策依據(jù)，項(xiàng)目結(jié)束后對(duì)項(xiàng)目是否成功也缺乏評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
　　做任何事之前，都要明確目標(biāo)，明確成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以終為始，這是項(xiàng)目啟動(dòng)的必備要素。同時(shí)，所有的公司都會(huì)事先做出在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)上的投入是否“物有所值”的判斷。就像體育比賽，首先必須了解規(guī)則，才能指引方案制定的方向。各公司制定的指標(biāo)不同，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的體系即不同，培養(yǎng)出來的領(lǐng)導(dǎo)者也不同。IBH制定的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系評(píng)價(jià)指標(biāo)，是將領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)投入與建立產(chǎn)生卓越經(jīng)營(yíng)結(jié)果的能力相聯(lián)系。具體地說，IBH尋求以下問題的答案：我們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有能力滿足顧客的需求嗎?在出現(xiàn)關(guān)鍵崗位空缺時(shí)，有合適的領(lǐng)導(dǎo)人接手嗎?在出現(xiàn)新的機(jī)會(huì)時(shí)，我們能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更迅速地抓住嗎?員工都能準(zhǔn)確理解，并具備執(zhí)行企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略的能力嗎?如果上述問題的回答都是肯定的，IBM就可以判定對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的投入是成功的。
　　如何進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的評(píng)價(jià)呢?通常可以考慮以下四種方式來獲得：反應(yīng)評(píng)價(jià)，可請(qǐng)?jiān)u價(jià)參與者和參與培訓(xùn)者給予培訓(xùn)感受的反饋。學(xué)習(xí)評(píng)價(jià)，用測(cè)試或問卷調(diào)查的方式，評(píng)價(jià)參與者對(duì)事實(shí)、觀念、概念、和理論的掌握情況：行為評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)對(duì)工作績(jī)效的影響，以及對(duì)個(gè)人素質(zhì)變化的影響，這種評(píng)價(jià)的權(quán)重越來越大；結(jié)果評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的影響，此方式也開始被更多的企業(yè)所關(guān)注。
　　通常領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)，還包括經(jīng)營(yíng)診斷、領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)、計(jì)劃設(shè)計(jì)、計(jì)劃實(shí)施、后續(xù)支持和效果評(píng)價(jià)六個(gè)步驟。在每個(gè)環(huán)節(jié)中，不同規(guī)模、不同重視程度、不同目標(biāo)、不同文化、不同發(fā)展階段的公司會(huì)遇到不同的問題。只有那些在項(xiàng)目伊始就明確了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的目標(biāo)、建立了符合公司實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)力模型、公司資源足夠以及有合適的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)負(fù)責(zé)人的公司，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)才能收到預(yù)期的效