四維度透析績效管理實踐

　　一千個讀者心目中會有一千個漢姆雷特；一千個企業(yè)會有一千種管理方式。隨著我從事企業(yè)管理工作的時間延伸，正經(jīng)歷與見識著形形色色的、不同的績效管理案例，總結(jié)這些案例發(fā)現(xiàn)：要想成功實施績效管理離不開如下四個維度。
　　
　　維度一：實施績效管理目的是要滿足組織對管理的需求
　　
　　在眾多企業(yè)績效管理案例中，實施績效管理的目的五花八門：有的是為了解決獎金分配，有的是為了提高投入產(chǎn)出比，有的是為了經(jīng)營評價，有的是為了管理控制，有的是為了人才評價，有的是為了戰(zhàn)略落地，有的是為了考核而考核……
　　太多、太多的管理目的，賦予了績效管理不同的使命。所以，績效管理方案本身沒有優(yōu)劣，關(guān)鍵看它與公司的管理目的是否匹配。一般情況下，一個成功的績效管理方案，必須能夠順利支撐公司管理目的的落地。
　　例如，一個“企二代”請人評估公司人力資源部正在推行的績效管理方案，是否能夠達成他期望的“提高公司投入產(chǎn)出比”的目的。該公司當時的績效考核已經(jīng)具體到組織內(nèi)部的每個成員了。在業(yè)務(wù)系統(tǒng)，采用收入與利潤的增長率來進行累計提成的方式；在支持系統(tǒng)，采用成本或費用的降低比率來累計提成的方式；在整個公司績效體系中，通過設(shè)置了保底的目標與基本工資升降級，來約束那些保底目標未達成者。僅看這三點，該公司的人力資源經(jīng)理已經(jīng)是非常了解他的老板對績效管理的需求了，這份方案確實符合這位“企二代”提出的“提高投入產(chǎn)出比”的目的。
　　
　　在這份方案出臺之前，該公司的前任人力資源經(jīng)理做出的卻是另外一份績效考核方案：全員采用不符合項扣分制考核，即羅列各崗位成員的各項工作績效標準，如果被考核人工作結(jié)果未達標，那么直接扣罰工資。這種方式從表面上看，好像是通過約束大家的收入，來控制公司的投入，引導(dǎo)大家產(chǎn)出。但不幸的是，當公司績效導(dǎo)向完完全全變成以處罰為主時，就極易破壞員工與公司先前的心理契約，從而導(dǎo)致員工對公司的懷疑、不信任；當基本的信任關(guān)系都不復(fù)存在時，團隊成員必定離心離德，最后成為一盤散沙。所以，在經(jīng)歷了一次不成功的績效管理經(jīng)歷后，這位“企二代”再次推行績效管理時就顯得十分謹慎、周密。
　　又如，一個企業(yè)主非常苦惱于公司目前的工作計劃與匯報體系；自己給各部門負責人布置的工作經(jīng)常是不了了之；除非他主動去找各部門負責人了解工作進度及結(jié)果，否則是沒有人來主動找他匯報工作的；每次業(yè)務(wù)部門的工作匯報都是只言片語、毫無章法、天馬行空；工作報告的內(nèi)容丟三落四、前后矛盾，各項經(jīng)營數(shù)據(jù)經(jīng)常不能如期統(tǒng)計、準確統(tǒng)計……老板被迫求救于績效管理，花重金請了外部管理咨詢公司來改善組織的工作管理體系。
　　咨詢顧問通過診斷發(fā)現(xiàn)，公司在經(jīng)營計劃管理、會議管理、績效管理這三大管理項目中存在嚴重的問題：沒有集中編制與評審、分解年度經(jīng)營計劃；沒有例會制度支撐年度、半年度、月度的經(jīng)營計劃的溝通、協(xié)調(diào)、布置、總結(jié)、改善等動作；經(jīng)營計劃中的重點工作事項、整體經(jīng)營結(jié)果的目標達成情況，也都沒有進行評價、激勵。
　　等到這位老板搞清楚公司管理問題的重點與核心后，于是一種基于經(jīng)營目標與工作計劃的考核體系就誕生了：確定各部門的年度經(jīng)營目標，評審各部門實現(xiàn)目標的經(jīng)營計劃，定期通過經(jīng)營分析例會進行目標的達成分析、計劃的滾動布置與改善。
　　諸如上述案例，當我分析這些不同的績效方案時，想起了很多年前一個公司的總經(jīng)理說的一句話——管理是沒有標準的；也想起了德魯克先生的名言：“管理是一門實踐，其本質(zhì)在于行，而不在于知”。
　　事實上，每個企業(yè)決定組織績效管理需求的人不一樣，他們對績效管理的理解也會各不相同；再加上每個企業(yè)設(shè)計、實施績效管理方案的人力資源負責人對績效管理的理解也不同。兩兩匹配后，自然就會出現(xiàn)許許多多、各不相同的績效管理方案。只是，當用這些形形色色的管理方案、手段、工具來滿足組織內(nèi)部客戶需求時，能否實現(xiàn)“滿足客戶的需求并且爭取超越他們的期望”的目的呢?這才是衡量企業(yè)實施績效管理方案成功與否的唯一標準。
　　
　　維度二：設(shè)計績效管理體系要先明確組織對管理的需求
　　
　　目前，有些國內(nèi)企業(yè)績效管理實踐正在逐步迷失于各項績效管理工具中，諸如關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)、目標管理(MBO)、平衡計分卡(BSC)、經(jīng)濟附加值(EVA)等。殊不知“水因地而制流，兵因敵而制勝；兵無常勢，水無常形；能因敵變化而取勝者，謂之神”，評價企業(yè)內(nèi)部推行的績效管理方案是否成功的唯一標準，就是方案能否滿足組織內(nèi)部客戶對管理的需求，最適合的，才是最好的?！叭私灾宜詣僦?，而莫知吾所以制勝之形。故其戰(zhàn)勝不復(fù)，而應(yīng)形于無窮”。如果沒有理解績效管理方案本身只是個工具、手段，不明白真正要厘清的是組織對于管理的需求與目的，無視組織內(nèi)部客戶對管理的需求的績效管理方案，最終將會迷失在無窮無盡的管理工具包中。
　　但是，有時候組織內(nèi)部的客戶對績效管理的需求是不清晰的、甚至是搖擺的，該怎么辦?
　　智慧始于定義。組織對績效管理的需求，其實取決于組織內(nèi)部的大多數(shù)管理者對績效管理的認知，就是對績效管理的定義的理解。這其中，企業(yè)負責人對績效管理的定義及理解是關(guān)鍵。
　　不同的企業(yè)主對績效管理的定義是各不相同的。并且，有很多企業(yè)主對績效管理的定義與理解是不成熟的、不穩(wěn)定的。當和這種企業(yè)主共同推行績效管理時，必須用第三方權(quán)威來引導(dǎo)、影響，這樣才能逐步明確企業(yè)主對組織推行績效管理的方向、目的、目標，同時也能漸漸地樹立起組織內(nèi)部正確的企業(yè)價值評價與價值分配觀念。
　　所以，當組織內(nèi)部企業(yè)主對績效管理理解還不成熟時，最好采用以下方式來逐步接觸績效管理：可以引進外部咨詢顧問公司來診斷、改善公司的管理體系；多請標桿企業(yè)里的優(yōu)秀同行過來交流企業(yè)管理經(jīng)驗，組織內(nèi)部員工多出去參觀標桿企業(yè)的管理實踐：還有一點需要特別注意，就是在執(zhí)行這樣的企業(yè)主的決策、指令時，不宜速度過快，要“做前拖一拖，做時多匯報，最后總結(jié)再檢討”。
　　
　　維度三：實施績效管理重在確定與統(tǒng)一公司的價值觀
　　
　　建立一套績效管理體系其實很簡單，無非就是建立起績效計劃、績效指導(dǎo)、績效評價、績效回報四項管理機制；或者更簡單點，只有績效計劃、績效評價、績效回報這三項管理機制也是可以的?？删褪沁@么簡單的三四件事情，卻讓80％的公司嘗到了失敗的績效管理苦果。
　　這么高的績效管理失敗率，其背后的主要原因是因為價值評判、價值分配這兩項工作引起的部門及個人的利益沖突。
　　所以，很多公司在推行績效管理時，會先成立公司績效管理委員會，確定公司的績效目標指標；考核業(yè)務(wù)部門時，績效管理委員會的總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、人力經(jīng)理組成績效目標指標的制訂小組；考核職能部門時，營銷經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、總經(jīng)理根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要來制訂職能部門的指標；并且在指標目標的制訂過程中(也就是績效計劃的制訂過程中)，一般是先公司，再部門，最后是個人；在部門中，首先是業(yè)務(wù)部門，然后是職能部門。
　　這里，值得一提的是，當部門績效做完后，就需要推行部門內(nèi)部的個人績效，此時雖然是被考核者的上級主管來對他進行考評，但每一個部門內(nèi)部的考核方案都需要由人力資源部來組織分析與評審，保證部門目標指標順利分解到個人。
　　千萬別以為公司成立了一個專門推行績效管理的委員會，就可以保證績效管理的順利落地了。事實上，企業(yè)績效管理是組織內(nèi)部核心價值觀的體現(xiàn)，它本身承載著價值評判與分配的功能：即企業(yè)自上而下倡導(dǎo)什么、要求什么、限制什么、反對什么。企業(yè)在做績效管理時，必須明確自己的價值主張，并且要有意識地、慎重地通過會議來研討、評判整套績效管理體系的價值取向。一套帶著錯誤的價值取向的績效管理方案，會讓整個組織走火入魔，誤入歧途，甚至帶來滅頂之災(zāi)。
　　例如，有一個公司逐漸做大時，開始意識到了品質(zhì)的重要性，于是總經(jīng)理要求對產(chǎn)品品質(zhì)進行衡量。至于如何衡量才能體現(xiàn)公司對品質(zhì)管理的倡導(dǎo)與要求，總經(jīng)理從來就沒有去認真思考或者組織研討過。最后，公司草率地訂出“以從客戶手里獲取的質(zhì)量事故次數(shù)”，作為衡量產(chǎn)品品質(zhì)合格情況的主要指標。
　　接下來，這種品質(zhì)管理指標產(chǎn)生了一系列的副作用：
　　●公司獲取的所有不良產(chǎn)品都是要經(jīng)過客戶體驗后才能獲知，品質(zhì)管理完全側(cè)重于事后的統(tǒng)計，沒有關(guān)注過程中的預(yù)防與控制；
　　●對于客戶反饋過來質(zhì)量投訴，沒有及時處理、跟進與整改，久而久之，客戶喪失了對公司品質(zhì)改善的信心與希望，以至于后來再找客戶統(tǒng)計質(zhì)量事故時，客戶全然沒有了訴說的興趣；
　　●因為公司只是在終端客戶環(huán)節(jié)關(guān)注產(chǎn)品的品質(zhì)，而對于設(shè)計研發(fā)、訂單處理、物料采購、產(chǎn)品加工、物流運輸、銷售服務(wù)等六大價值鏈環(huán)節(jié)無一進行品質(zhì)管控，其結(jié)果導(dǎo)致大量的不良品在企業(yè)運營過程中無效流轉(zhuǎn)，并且最終落入到終端客戶手中，不僅加劇了企業(yè)的“沉沒成本”，也造成了大量客戶流失。
　　可見在推行績效管理前，如果沒有選擇一種正確的價值評判與分配取向，其后果實在是不堪設(shè)想。
　　又如，有些國企部門負責人在沒有關(guān)注客戶需求、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的情況下，單純?yōu)榱讼蛏霞墕挝槐砉Γ鲃诱埨t給自己設(shè)置大量提升率指標。在缺乏誠信監(jiān)控機制的支撐下，如內(nèi)部數(shù)據(jù)統(tǒng)計過程的監(jiān)控，造成所統(tǒng)計之數(shù)據(jù)大量作假，不是夸大現(xiàn)在的數(shù)據(jù)，就是降低以前的數(shù)據(jù)統(tǒng)計結(jié)果，以此來獲取高額的提升率。最后，“老實人”吃虧，結(jié)果績效考核變成了一種浮夸風、大躍進式的運動。
　　當企業(yè)確定了組織內(nèi)部的價值評判與分配觀后，接下來設(shè)計的績效管理方案就必須能夠體現(xiàn)、傳達、支撐這種核心價值觀；并且還必須做到持之以恒的宣傳貫徹、執(zhí)行與示范。所以，績效管理方案的實施和企業(yè)文化建設(shè)也是密不可分的。
　　
　　維度四：充分考慮影響績效管理成敗的外部因素
　　
　　績效管理體系的內(nèi)部構(gòu)成是績效計劃、績效指導(dǎo)、績效評價、績效回報。這些東西本身并不復(fù)雜，可以通過規(guī)范的作業(yè)流程、對應(yīng)的方法工具進行固化、優(yōu)化。真正影響績效管理體系成敗的，大部分是外部的因素。
　　首先，從公司經(jīng)營管理層面來看，戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、年度經(jīng)營計劃管理、績效管理相互作用構(gòu)成了公司的經(jīng)營管理體系。戰(zhàn)略管理主要是用來明確企業(yè)的使命、愿景，以及企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略地圖(包括公司在業(yè)務(wù)發(fā)展、組織發(fā)展、人才發(fā)展、資本運營等各個領(lǐng)域的長期的、階段性的發(fā)展戰(zhàn)略)，它是一種方向管理。
　　預(yù)算管理包括業(yè)務(wù)目標預(yù)算與財務(wù)費用預(yù)算，用來明確公司戰(zhàn)略實現(xiàn)所需要達成的各項業(yè)務(wù)產(chǎn)出與財務(wù)投入的目標數(shù)據(jù)，它是一種經(jīng)營目標管理、經(jīng)營上的投入產(chǎn)出預(yù)測。
　　年度經(jīng)營計劃管理是指公司及各部門為了達成各項業(yè)務(wù)產(chǎn)出與財務(wù)投入目標預(yù)算所采取的具體的工作策略，以及形成的具體工作計劃。
　　所以，戰(zhàn)略管理決定了公司的預(yù)算管理，預(yù)算管理決定了年度經(jīng)營計劃管理，績效管理在公司經(jīng)營管理體系的運行順序排在最后；戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、年度經(jīng)營計劃管理都會影響公司的績效管理，一旦績效管理出現(xiàn)了問題，不僅僅需要從績效管理體系內(nèi)部構(gòu)成去找原因，更多的要看績效管理體系的上游環(huán)節(jié)，如戰(zhàn)略、預(yù)算、經(jīng)營計劃等管理體系(如圖1)。
　　其次，從部門運營管理層面來看，組織分工、業(yè)務(wù)流程、部門具體工作計劃、部門績效管理構(gòu)成了各部門的運營管理體系。
　　部門的組織分工，是指部門職責設(shè)置、部門到崗位職責的分解、部門組織架構(gòu)圖的設(shè)計；業(yè)務(wù)流程是指部門間、部門內(nèi)部的各項工作的開展所需的具體事項與順序；部門具體工作計劃，是指公司及部門年度經(jīng)營計劃的分解與滾動更新。
　　一般來說，戰(zhàn)略決定組織，組織決定流程：部門的績效管理也取決與部門的組織分工、業(yè)務(wù)流程、部門具體的工作計劃；當部門績效管理出現(xiàn)問題時，大部分原因在于部門的組織分工、業(yè)務(wù)流程、工作計劃需要進行優(yōu)化、更新。
　　通過組織分工的優(yōu)化，將公司業(yè)務(wù)管理的責權(quán)利進一步明確到每個崗位，避免之前不同崗位負責同一個指標的扯皮現(xiàn)象；同時，也通過業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，減少不必要的崗位設(shè)置。
　　最后，從員工個體工作管理層面來看，工作方向與目標、工作策略與方法、具體的工作計劃、個人績效管理構(gòu)成了自身工作管理體系。比如，通過將部門工作計劃按崗位與人頭、按年度、月度以及周分解到個人，形成我們?nèi)粘５哪甓裙ぷ饔媱?、月工作計劃、周工作計劃；并定期于周一、月初、年末進行周工作總結(jié)、月工作總結(jié)、年工作總結(jié)。在這套日常的工作計劃管理體系中，我們一般采取從上到下、自下而上兩頭碰的方式，既給員工個人指明了工作方向，也充分調(diào)動了員工的工作積極性，形成良好的自我工作改善循環(huán)，很多時候，上一階段工作總結(jié)的不足往往會成為下一階段工作改善的方向。
　　綜上，績效管理只是企業(yè)管理的一個環(huán)節(jié)。當組織整體績效結(jié)果不佳時，應(yīng)該更多地從戰(zhàn)略、預(yù)算、經(jīng)營計劃、組織分工、業(yè)務(wù)流程等環(huán)節(jié)，去系統(tǒng)、整體地做檢討與審視。只有在大的經(jīng)營方向不偏離、整體營運較順暢的情況下，績效管理才能發(fā)揮出其在企業(yè)經(jīng)營管理中應(yīng)有的價值——要么是雪中送炭，要么是錦上添