激勵(lì):能朝九絕不晚五

　　組織行為學(xué)對(duì)激勵(lì)的定義非常豐富，一本《西方管理思想寶庫》里收集的“論激勵(lì)”就不下6萬言，專門論述激勵(lì)的著作更是豐富多彩，美不勝收。
　　可見，激勵(lì)之重要。
　　美國(guó)學(xué)者韋恩·卡肖在《活的資源——人力資源管理》中談到，“得到獎(jiǎng)勵(lì)的行為傾向于重復(fù)出現(xiàn)，沒有得到獎(jiǎng)勵(lì)的行為則傾向于不再重復(fù)。如果管理者不能及時(shí)‘理會(huì)’員工的工作績(jī)效和貢獻(xiàn)，那么，他們就不能期望員工會(huì)有持久的、很高的工作績(jī)效”。所以說，希望員工不斷追求卓越，經(jīng)理人必須要有一雙發(fā)現(xiàn)員工進(jìn)步的慧眼，并及時(shí)地將員工的熱情之火扇動(dòng)得火光熊熊。
　　激勵(lì)，通俗一點(diǎn)說，就是希望達(dá)到目標(biāo)的催化劑、推動(dòng)力。專業(yè)一點(diǎn)的說法就是，激勵(lì)是個(gè)人需求和它所引起的行為，以及這種行為希望達(dá)到的目標(biāo)之間的相互作用關(guān)系。那么，為了達(dá)到和諧的“相互作用”，激勵(lì)也就有個(gè)時(shí)機(jī)問題。
　　不錯(cuò)，激勵(lì)當(dāng)及時(shí)：能朝九絕不晚五。
　　
　　及時(shí)的物質(zhì)激勵(lì)是：雨知時(shí)節(jié)，潤(rùn)物有聲
　　
　　美國(guó)著名管理學(xué)者斯蒂芬·P·羅賓斯說過，“當(dāng)一個(gè)人被激勵(lì)時(shí)，他會(huì)努力工作”。這個(gè)道理，一些經(jīng)理人是懂得的，但在運(yùn)用激勵(lì)這一手段時(shí)，不是跳街舞，而是常常“慢四步”，悠哉悠哉的；更有甚者，獎(jiǎng)勵(lì)仿佛相隔了萬水千山，姍姍來遲……結(jié)果，激勵(lì)效果不明顯。于是，經(jīng)理人又開始懷疑：是不是“獎(jiǎng)賞太薄了”。
　　其實(shí)不然。組織行為學(xué)有一個(gè)非常著名的觀點(diǎn)，叫“滿足不滿意”，放在這里再合適不過了。
　　例如加薪，本來是件大好事，可許多時(shí)候這等美事卻沒能獲得上佳的結(jié)果。為什么呢?本來，要漲工資了，大家滿心歡喜。如果經(jīng)理人說年初就漲，那一月份員工的積極性肯定是最高的，可是月末到了，工資袋里還是原先那么多銀子，大家的情緒就會(huì)受到影響。如果二月份也沒漲，積極性就會(huì)大打折扣了。到了三月份還是沒有漲，員工的期盼值不是降到零點(diǎn)，而是變成了負(fù)值，抱怨、不滿意油然而生，即使以后給漲了工資，激勵(lì)的作用已經(jīng)蕩然無存。這就是：雖然工資袋是“滿足”了，但人心卻不“滿意”，因?yàn)榇蠹視?huì)理直氣壯地認(rèn)為“早就應(yīng)該給我漲了”。
　　激勵(lì)一定要及時(shí)，這對(duì)當(dāng)事者來講，會(huì)使之感動(dòng)，使之信心更強(qiáng)，工作更努力；對(duì)旁觀者也是一個(gè)觸動(dòng)，示范效應(yīng)出來了。經(jīng)理人運(yùn)用好激勵(lì)，往往是“一石二鳥”。
　　及時(shí)的激勵(lì)，是公平地對(duì)待那些銳意創(chuàng)新、恪盡職守的員工。而激勵(lì)的不及時(shí)，從某種角度說，就是對(duì)不應(yīng)該給予激勵(lì)的人的一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)了——因?yàn)樗鼈Φ氖悄切┱嬲ぷ鞯娜恕?br/>　　“好雨知時(shí)節(jié)，當(dāng)春乃發(fā)生?！边@“雨”就好比激勵(lì)，這“春”就好比員工，這春天里老天要是不下雨，那樹怎么綠，那花怎么開，那種子怎么發(fā)芽?所以，這“雨”要稱得上“好雨”，必須要了解這“春”的需求，下的要及時(shí)，“潤(rùn)物”就會(huì)有聲，這“聲”就是春天的勃勃生機(jī)。聰明的經(jīng)理人都非常了解員工的需求，該是春天的“潤(rùn)物”，定要慷慨大方，而秋后必然是碩果累累；倘若應(yīng)是夏天降臨的甘霖，硬是挪到冬天，即使不是霜雪，怕也是上了凍的粘豆包，梆硬梆硬的，不會(huì)暖人心腸。
　　在日本，桑得利公司的董事長(zhǎng)信治郎就是一個(gè)善于運(yùn)用激勵(lì)的老板，他的一些出人意料的獎(jiǎng)勵(lì)常常讓員工心花怒放。
　　有一次，總務(wù)股的一個(gè)員工，把一個(gè)不小心寫錯(cuò)了價(jià)格和數(shù)量的商品郵件寄出了，信治郎知道后，馬上命令另一個(gè)員工將它取回。
　　“我怎么知道他投在了哪一個(gè)郵筒?叫我做這個(gè)事，沒有道理的!”這個(gè)員工小聲地發(fā)著牢騷。
　　“他大概是投在附近的郵筒中。附近的郵筒，全部集中在船場(chǎng)郵局，你快去取回!”
　　那位員工一看董事長(zhǎng)有點(diǎn)發(fā)脾氣了，趕緊去了。當(dāng)然，那位員工到了船場(chǎng)郵局之后，費(fèi)了許多唇舌，但最后，總算把那個(gè)郵件放在了董事長(zhǎng)的面前。
　　“辛苦了!”信治郎露出了欣喜的微笑，接著，他就拿出一份比較精美的禮品獎(jiǎng)賞了那個(gè)員工。
　　還是這個(gè)信治郎，只要一有機(jī)會(huì)就犒賞員工，方式也很特別。他把員工一個(gè)個(gè)叫到董事長(zhǎng)辦公室來發(fā)獎(jiǎng)金，常常在員工拿了紅包答禮后，正要退出時(shí)，他又說道：“稍等一下，這是給你母親的禮物。”
　　獲得意外之喜的員工又要退出去時(shí)，信治郎又叫住了員工，說：“這是給你太太的禮物。”
　　這個(gè)時(shí)候，可以想象獲獎(jiǎng)員工的心里是多么高興了。他鞠躬致謝，又要退出辦公室時(shí)，又聽到信治郎大喊：“我忘了，還有一份給你小孩的禮物。”
　　呵呵，獎(jiǎng)勵(lì)不能一次都發(fā)完嗎?
　　當(dāng)然可以，而且省事。
　　但是，效果大不一樣。
　　激勵(lì)的期望值不能太高：高了，高不可及，一旦達(dá)到了，以后的欲望更加高。而達(dá)不到，情緒就容易低落，不利于以后的工作。降低期望值，稍有成績(jī)，及時(shí)鼓勵(lì)，“細(xì)水慢流”，使得激勵(lì)不斷，就很容易調(diào)動(dòng)人的積極性。
　　像信治郎，他把一次激勵(lì)分成若干份兒，使得激勵(lì)內(nèi)容豐富，形式也活潑。每一次激勵(lì)之后，都讓人又有所期待，效果非常好。哪怕某一次獎(jiǎng)勵(lì)的少了，員工們心里也會(huì)這樣想：好好干，等著吧，好事還會(huì)有的。
　　激勵(lì)是一門學(xué)問，不同的人有不同的期待。對(duì)于普通員工，信治郎這一套類似“小恩小惠”的可以，對(duì)于卓越人才，這招法怕是不靈了，他要的可能是一套舒適的住房，一把車鑰匙，一個(gè)非常誘人的股票期權(quán)……
　　激勵(lì)要“對(duì)口”。
　　就我們當(dāng)下的一些企業(yè)而言，對(duì)大多數(shù)員工的激勵(lì)還是處在一個(gè)較低的物質(zhì)層面，這里的“低”，既是數(shù)量上的，又是質(zhì)量上的。用馬斯洛的需求層次理論來看，這只是滿足了較低層次的生理需要。激勵(lì)已經(jīng)是“吝嗇”的了，就不要“吝嗇及時(shí)”了吧?否則，激勵(lì)只是寫在組織行為學(xué)中的一個(gè)定義罷了。
　　有人說，沒有利益的激勵(lì)是一個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)者不負(fù)責(zé)任的欺騙。那么，不及時(shí)的激勵(lì)，到頭來欺騙的對(duì)象就是這個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者自己。
　　
　　及時(shí)的精神激勵(lì)是：錦上添花，花開不敗
　　
　　雖然說，增加收入是對(duì)成長(zhǎng)、成就和責(zé)任的一種回報(bào)，但提高工資并非是一種涵蓋了一切的有效良方。人是有多種需求的。受到表揚(yáng)，獲得贊譽(yù)，贏得他人尊重……這種心理滿足是不可或缺的一種精神激勵(lì)。
　　同樣，精神激勵(lì)也要及時(shí)。
　　在《海爾中國(guó)造》的一書中，講述了海爾科研所的一位研究員馬國(guó)軍的故事：他發(fā)現(xiàn)，海爾開發(fā)的新型分離式250L冰箱，上下箱體一直用螺絲連接，既不便消費(fèi)者拆卸，又易損傷箱體的工藝。他經(jīng)過仔細(xì)研究和對(duì)客戶的調(diào)研，僅用了兩天時(shí)間，便設(shè)計(jì)出了在下箱體安放墊塊方案，使得上下箱體連接又快有穩(wěn)。僅此一道工序改進(jìn)，年節(jié)省費(fèi)用30萬元。海爾面對(duì)這項(xiàng)費(fèi)時(shí)48小時(shí)的發(fā)明，沒有怠慢，很快就命名出了“馬國(guó)軍墊塊”——之后，又獲得海爾銀獎(jiǎng)。用普通員工的名字命名發(fā)明，這是海爾對(duì)員工主人翁地位、價(jià)值的確認(rèn)和尊重。那么員工也能從自己的創(chuàng)造中認(rèn)證了人的智慧、才能和本質(zhì)力量，看到了自己在企業(yè)中的重大作用，激勵(lì)在此實(shí)現(xiàn)了“雙贏”。
　　只用金錢做激勵(lì)的砝碼，那么，心理的天平定會(huì)失去平衡。在上面的故事中，馬國(guó)軍不僅得到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，更重要的是得到了人們的尊重、企業(yè)的認(rèn)可，可謂名利雙收。試想一下，如果海爾對(duì)馬國(guó)軍的命名是在一年后或五年后，情況會(huì)怎樣呢?
　　我們很懷疑：馬國(guó)軍是否還能有更多的發(fā)明。
　　我們也有理由懷疑：馬國(guó)軍是否會(huì)受到一些人的嘲弄。
　　我們更有理由懷疑：馬國(guó)軍未來可能會(huì)成為其他企業(yè)的一員干將。
　　美國(guó)學(xué)者托馬斯·L·奎克在《管理者人際關(guān)系速?zèng)Q500例》中強(qiáng)調(diào)，“沒有適當(dāng)?shù)募?lì)，適當(dāng)?shù)某姓J(rèn)，人們很可能會(huì)松懈下來，敷衍了事，激勵(lì)可使他們時(shí)時(shí)記住自己的任務(wù)、目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供一種推動(dòng)力”。在這里，許多人會(huì)對(duì)這個(gè)“適當(dāng)”有不同的看法，其實(shí)，就是“適時(shí)應(yīng)當(dāng)”，就是及時(shí)，恰似錦上添花。
　　人，是需要贊美的。
　　因?yàn)?，人是容易泄氣的?br/>　　畢竟，能把強(qiáng)弓時(shí)常拉滿的人只是少數(shù)。大多數(shù)的人，大多數(shù)的時(shí)候，是需要激勵(lì)的。對(duì)于搞科研的人，項(xiàng)目帶頭人一句贊美的話；對(duì)于一個(gè)搞營(yíng)銷的人，經(jīng)理人的一個(gè)贊賞的微笑；對(duì)于一個(gè)正在加班的人，上級(jí)在其肩上輕輕的一拍……這些都是恰到好處的激勵(lì)。對(duì)員工的激勵(lì)，就像對(duì)花的呵護(hù)，要想花開不敗，就要精心培育，這個(gè)“精心”，許多時(shí)候，就是及時(shí)：澆水及時(shí)，施肥及時(shí)，培土及時(shí)，日照及時(shí)……
　　
　　及時(shí)的前程激勵(lì)是：給帆送風(fēng)，乘風(fēng)破浪
　　
　　丹尼爾A·雷恩在《管理思想的演變》中有一句話，說得非常之精彩，他說：“對(duì)工作的激勵(lì)必須來源于工作內(nèi)容的豐富，成長(zhǎng)的機(jī)遇，以及了解員工得到承認(rèn)、取得成就的需求。”這句話其實(shí)用一首兒歌來說就更為形象和生動(dòng)了——
　　藍(lán)海灣
　　漂帆船
　　帆船掛著白船帆
　　風(fēng)吹船帆帆船走
　　船帆帶著船向前……
　　這里——藍(lán)海灣是市場(chǎng)，船是企業(yè)，帆是人才發(fā)展的空間，“風(fēng)吹船帆帆船走”的“風(fēng)”是激勵(lì)。那么。給帆送風(fēng)，一看送的什么“風(fēng)”；二看什么時(shí)間送的“風(fēng)”，這關(guān)乎到船的航行方向和速度。及時(shí)的前程激勵(lì)，猶如為“帆”送來“風(fēng)”一樣，對(duì)一個(gè)等待遠(yuǎn)航的水手至關(guān)重要。
　　眾所周知的杰克·韋爾奇是一個(gè)激勵(lì)大師，他對(duì)下屬的激勵(lì)招法可謂層出不窮。其實(shí)，在他早年，他也被激勵(lì)過。一本《全球企業(yè)再造大師：杰克·韋爾奇》，向人們透露了他當(dāng)年被激勵(lì)的經(jīng)過。
　　韋爾奇在1960年進(jìn)入通用電氣公司(GE)的年薪是10500美元，已經(jīng)很吸引人了，可它距韋爾奇“我要在30歲的時(shí)候年薪達(dá)到3萬”的目標(biāo)距離不小。一年以后，韋爾奇決定要遠(yuǎn)走高飛?！暗罱K有人勸他留了下來”。事實(shí)說明，能及時(shí)留住韋爾奇這個(gè)人才的，不是“實(shí)現(xiàn)30歲時(shí)的3萬年薪”，而是，足夠廣闊的發(fā)展空間。GE是一個(gè)大舞臺(tái)——這對(duì)韋爾奇是一個(gè)極大的誘惑力。果不其然，他發(fā)奮、勤勉，在他33歲的時(shí)候，好運(yùn)來了，成為GE有史以來最年輕的總經(jīng)理。后來，他繼續(xù)攀升，當(dāng)過資深副總裁、GE信貸的副董事長(zhǎng)等職。他憑著智慧、能力，更憑著GE為他搭建的舞臺(tái)，直上青云?？梢哉f，韋爾奇的成長(zhǎng)是一路被激勵(lì)過來的。20年后的1980年，GE處在停滯不前的狀態(tài)。原GE的董事長(zhǎng)瓊斯再一次為韋爾奇送來了助事業(yè)強(qiáng)勁發(fā)展之風(fēng)，在“1980年12月他被任命為GE新董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。這是史無前例的一項(xiàng)任命。韋爾奇當(dāng)年45歲，是GE有史以來最年輕的董事長(zhǎng)”。韋爾奇撐桿而上，成為“全球企業(yè)再造大師”，也使GE成為全球成功企業(yè)的典范。
　　激勵(lì)當(dāng)及時(shí)，不是說讓管理者、經(jīng)理人小恩小惠，像馴獸員似的，動(dòng)物表現(xiàn)好了，馬上往嘴里塞塊食物之類的東西。不論是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還是精神嘉獎(jiǎng)，以及前程激勵(lì)，最終要達(dá)到的效果應(yīng)該是組織與員工的雙贏。這一點(diǎn)斯蒂芬·P·羅賓斯在《組織行為學(xué)》中說得非常明白：“指向組織目標(biāo)并且和組織目標(biāo)保持一致的努力是我們所追求的?！?br/>　　而激勵(lì)的及時(shí)性，也應(yīng)該成為組織激勵(lì)過程中所追求的。
　　正是：激勵(lì)——能朝九絕不晚