三步打造繼任發(fā)展體系

　　據(jù)不完全調(diào)查顯示，美國公司有50％-70％高層管理人員的更替，都是來自組織內(nèi)部，例如GE的高管人員85％都是從內(nèi)部進(jìn)行選拔的，更有一大批像寶潔、IBM等因其完善的人才發(fā)展計(jì)劃而被譽(yù)為職業(yè)經(jīng)理人“西點(diǎn)軍?！钡钠髽I(yè)，他們也因其擁有了先進(jìn)的人才管理理念和繼任體系，而在市場競爭中從產(chǎn)品到人才都遙遙領(lǐng)先于對手。而對于目前中國的大部分企業(yè)來說，員工繼任發(fā)展體系還都停留在“看上去很美”的階段，概念流行多年卻很少有人勇于嘗試。
　　員工繼任發(fā)展體系在整個(gè)人力資源體系中扮演了非常重要的角色，它能幫助企業(yè)培養(yǎng)人才，為組織源源不斷地輸送人才。所謂繼任發(fā)展計(jì)劃(Succession Planning)，就是通過建立系統(tǒng)化、流程化的體系來評估、發(fā)展和保留組織內(nèi)部的高潛質(zhì)員工，創(chuàng)建內(nèi)部優(yōu)秀人才儲備庫，以獲得當(dāng)前和未來所需的核心能力。對企業(yè)而言，建立繼任發(fā)展體系能確保其隨時(shí)擁有一支優(yōu)秀的后備人才梯隊(duì)，確保企業(yè)發(fā)展和管理的連續(xù)性，并縮短填補(bǔ)職位空缺的周期，不斷滿足未來的業(yè)務(wù)需要。
　　那么，該如何快速簡潔地搭建企業(yè)的繼任發(fā)展體系，領(lǐng)導(dǎo)者又應(yīng)該如何發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、鍛煉自己的繼任者呢?
　　
　　明確關(guān)鍵職位和能力需求
　　
　　●篩選關(guān)鍵崗位
　　搭建繼任發(fā)展體系的第一步，要從公司業(yè)務(wù)狀況、企業(yè)戰(zhàn)略以及相應(yīng)的組織和人力資源策略出發(fā)，明確組織究竟應(yīng)該關(guān)注哪些關(guān)鍵職位。很多企業(yè)在培養(yǎng)關(guān)鍵人才時(shí)，只顧著發(fā)掘和培養(yǎng)頂尖人才，忽略了其他層次特別是關(guān)鍵崗位的人才發(fā)掘和培養(yǎng)，其實(shí)這種做法只抓住了人才培養(yǎng)的點(diǎn)，卻丟失了人才培養(yǎng)的面。比較好的方法是先找出戰(zhàn)略上不可缺少的職位，然后有針對性地投資開發(fā)、培養(yǎng)后備人才。
　　通過崗位評估來確定關(guān)鍵崗位、識別核心人才，是制定和實(shí)施核心人才繼任計(jì)劃的首要環(huán)節(jié)。確定關(guān)鍵崗位時(shí)，需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)，評估組織流程設(shè)計(jì)的合理性和必要性，確定崗位的重要性和人才供給的特征。從定性角度來說，關(guān)鍵崗位通常有如下幾個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn)：
　　■組織的關(guān)鍵業(yè)務(wù)；
　　■關(guān)注未來3-5年的戰(zhàn)略方向和人力資源規(guī)劃；
　　■具備特殊技能，培養(yǎng)周期長，在組織發(fā)展中替代性差，且需求量比較大；
　　■較為適合從內(nèi)部培養(yǎng)和選拔，而非外部招聘。
　　企業(yè)要仔細(xì)思考一下哪些職位是與企業(yè)的核心能力緊密相連，并對企業(yè)的未來發(fā)展與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)起著舉足輕重的作用。這些職位通常就是企業(yè)要確定的“關(guān)鍵部位”，也是需要制定繼任計(jì)劃的職位，注重關(guān)鍵崗位的動態(tài)適應(yīng)性以及培養(yǎng)的有效性。一般而言，這些職位在企業(yè)內(nèi)均屬于中高管理層或?qū)I(yè)技術(shù)崗位。
　　
　　●梳理關(guān)鍵崗位的能力模型
　　不同的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和核心能力，對企業(yè)核心人才的知識結(jié)構(gòu)、能力要求和技術(shù)水平等組織特征的要求是不同的(如圖1)。例如，一家以產(chǎn)品為戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)，其核心能力可能就更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的創(chuàng)新、研發(fā)能力以及產(chǎn)品領(lǐng)先上市的能力，其關(guān)鍵崗位也主要集中在研發(fā)和銷售等部門。企業(yè)的戰(zhàn)略和核心能力只有轉(zhuǎn)化為對關(guān)鍵崗位的職責(zé)，才能保證核心能力的構(gòu)建和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，確定關(guān)鍵崗位、識別核心人才，首先要明確企業(yè)戰(zhàn)略和核心能力需求。通常來說，會通過建立能力素質(zhì)模型來進(jìn)一步明確關(guān)鍵崗位對人才的要求。一般的素質(zhì)模型會包括管理能力、專業(yè)技能和核心價(jià)值觀的分析，共同組成對于人才的要求。
　　
　　在確定勝任特征時(shí)，企業(yè)通過行為事件訪談法(BEI)對人員的內(nèi)在和外顯勝任特征進(jìn)行綜合分析，特別是內(nèi)在特征(如工作動機(jī)、自我評價(jià)等)。如果希望素質(zhì)模型能夠切近組織需要，最終能夠應(yīng)用落地，就要求人力資源管理者對企業(yè)管理基礎(chǔ)理論與方法、能力素質(zhì)管理、心理測量等基礎(chǔ)方法具有較為深入的掌握和了解，尤其需要對企業(yè)業(yè)務(wù)與技術(shù)特征深入掌握，確定企業(yè)核心競爭優(yōu)勢和關(guān)鍵成功因素，找出與競爭對手的差異。
　　在建立素質(zhì)模型時(shí)，企業(yè)需要以企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向來建立關(guān)鍵崗位模型，并與后續(xù)的評價(jià)與培養(yǎng)相結(jié)合。但是目前很多企業(yè)的能力模型“重外顯特征，輕內(nèi)隱特征”，或者單以過去的業(yè)績表現(xiàn)為基礎(chǔ)沒有考慮未來發(fā)展，這是企業(yè)需要注意的問題。
　　
　　評估和確定儲備候選人
　　
　　●盤點(diǎn)現(xiàn)任者和差異分析
　　核心人才繼任計(jì)劃的目的是發(fā)現(xiàn)并追蹤高潛質(zhì)員工，為關(guān)鍵崗位培養(yǎng)合格的繼任者。因此繼任需求就要從數(shù)量和質(zhì)量兩個(gè)維度來確定，在數(shù)量方面，評估企業(yè)現(xiàn)有繼任候選人的需要量、現(xiàn)有量、短缺量i在質(zhì)量方面，評估繼任候選人的素質(zhì)現(xiàn)狀。
　　關(guān)鍵職位的現(xiàn)任者與職位的能力模型之間的差距分析，將主要依賴于績效管理體系的高效運(yùn)作的結(jié)果以及能力素質(zhì)模型。結(jié)合戰(zhàn)略，圍繞管理能力、專業(yè)技能和價(jià)值觀綜合評價(jià)，回顧該員工歷年的業(yè)績表現(xiàn)，運(yùn)用適當(dāng)?shù)哪芰υu估工具對現(xiàn)任者的能力進(jìn)行測評，用適合的評價(jià)工具來判斷其核心價(jià)值的符合程度。根據(jù)現(xiàn)任者的評估結(jié)果，對人員進(jìn)行分類，并制定相應(yīng)的發(fā)展計(jì)劃。
　　對最佳者，應(yīng)考慮加速其發(fā)展進(jìn)度，并加快實(shí)施對該崗位的繼任計(jì)劃；對中堅(jiān)力量者，應(yīng)提供有針對性的培訓(xùn)，幫助其進(jìn)一步提升業(yè)績和能力水平；對表現(xiàn)尚可者，可保留原位，適當(dāng)考慮其下一步發(fā)展機(jī)會，并幫助其提高能力或業(yè)績水平；對績效不佳者和失敗者，應(yīng)給予告知談話、警示，甚至淘汰，在重點(diǎn)提供業(yè)績和能力輔導(dǎo)的同時(shí)，必須加快對該崗位的繼任計(jì)劃。
　　根據(jù)現(xiàn)任核心崗位的人員基本狀況，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，調(diào)整人員需求數(shù)量，制定候選人的篩選標(biāo)準(zhǔn)。
　　
　　●提名與評估候選人
　　在確定關(guān)鍵崗位、確定崗位能力模型以及了解現(xiàn)任者的能力差距之后，可以使組織內(nèi)高層對關(guān)鍵職位目前的人才狀況有一個(gè)系統(tǒng)、深度的了解。因此，可以在關(guān)鍵職位的繼任計(jì)劃中，選拔有潛質(zhì)的人才作為關(guān)鍵職位的繼任候選人。
　　候選人或者成為儲備人才的步驟，通常通過內(nèi)部提名實(shí)現(xiàn)。首先，人力資源部要確定提名人，通常包括公司高層及各主要業(yè)務(wù)單元的一線經(jīng)理，培訓(xùn)提名人須理解提名標(biāo)準(zhǔn)，確保使用相同的標(biāo)準(zhǔn)。如果涉及自薦，則人力資源部需要與員工溝通提名標(biāo)準(zhǔn)。提名標(biāo)準(zhǔn)通常會包括兩個(gè)方面：一方面是最低學(xué)歷、最低任職年限等硬性標(biāo)準(zhǔn)，另一方面是基于崗位分析的能力素質(zhì)模型，例如領(lǐng)導(dǎo)力、商業(yè)能力、價(jià)值觀匹配、發(fā)展傾向等。
　　根據(jù)員工績效評估結(jié)果，結(jié)合各直線經(jīng)理推薦的高潛質(zhì)員工，確定進(jìn)入公司人才庫員工的名單；從公司人才庫中挑選出可能成為繼任者的備選名單。在挑選過程中，人力資源部應(yīng)與直線部門管理層進(jìn)行討論，以便清楚地了解員工的能力、行為和業(yè)績，明確其發(fā)展?jié)摿?；在選擇候選人時(shí)，應(yīng)注意這些員工的原有崗位、職業(yè)背景和企業(yè)價(jià)值觀，一般來講，盡量選擇有相關(guān)崗位經(jīng)驗(yàn)的人，人數(shù)應(yīng)是最終選定的儲備目標(biāo)的2－3倍。
　　除了考慮繼任候選人以往的業(yè)績和能力水平外，更為重要的是評估他們是否具備勝任繼任崗位各方面要求的潛質(zhì)。對于候選人，將需要評估其所有的專業(yè)能力和管理能力。這樣不僅可以掌握他們在目前職位能力素質(zhì)的達(dá)成情況，還可以了解他們目前能力水平與未來職位的能力要求之間的差異。
　　在挑選高潛質(zhì)員工時(shí)，在界定人才標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上，評價(jià)手段的選擇也是需要格外關(guān)注的。除了經(jīng)理提名，還需要關(guān)注更多客觀指標(biāo)，例如人才測評、360評估以及評價(jià)中心的結(jié)果，以幫助管理者更全面地評估侯選者的領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)。
　　
　　制定候選人的發(fā)展計(jì)劃
　　
　　儲備人才的名單和方向明確后，企業(yè)就要為他們建立相應(yīng)的個(gè)人檔案，跟蹤和監(jiān)控其業(yè)績和能力的發(fā)展軌跡。同時(shí)，為了促進(jìn)其發(fā)展，還需要為他們指派導(dǎo)師，與其交流思想、提供個(gè)人發(fā)展建議等。導(dǎo)師一般避免是候選人的直接上級，盡量讓他們的崗位職能錯(cuò)開，這樣才能開拓雙方的思維，促進(jìn)無障礙溝通。通過這種“一幫一”制度，在他們的發(fā)展過程給予及時(shí)的指導(dǎo)和反饋，輔助人才的成長。
　　根據(jù)繼任對象的評估結(jié)果，導(dǎo)師將“因人制宜”地制定發(fā)展計(jì)劃，幫助他們進(jìn)一步提升，縮短與繼任職位要求的差距。常用的培訓(xùn)方法包括：在職訓(xùn)練；跟隨訓(xùn)練；跨職能輪崗／轉(zhuǎn)職；項(xiàng)目訓(xùn)練：公司組織的課堂培訓(xùn)；代理某高級職位；導(dǎo)師指導(dǎo)；360度反饋；參加MBA課程／外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)舉辦的管理課程。
　　繼任體系是一項(xiàng)長期工作，須建立規(guī)范、穩(wěn)定的流程。搭建繼任發(fā)展體系，組織必須構(gòu)建一個(gè)機(jī)制來保證對候選人有著客觀真實(shí)的評價(jià)，并能夠源源不斷地產(chǎn)生新的候選人，推動候選人能夠持續(xù)成長，這一機(jī)制不是為了形成綜合交錯(cuò)的接班人樹圖，而是形成一個(gè)與公司業(yè)務(wù)規(guī)劃完全一致的人才選拔和培養(yǎng)流程。
　　繼任體系的搭建，涉及到人力資源部門、公司管理層、用人部門管理人員與被培養(yǎng)人員的密切合作。繼任計(jì)劃不是某一時(shí)間段的事情，而是人才管理的持續(xù)過程。有效的繼任計(jì)劃，關(guān)鍵不僅是確認(rèn)哪些人適合哪些職位，而且需要不斷地識別和儲備新的關(guān)鍵人才，讓他們在未來的職位上獲得成