規(guī)?；邪l(fā)組織的模式創(chuàng)新

　　對于國內(nèi)眾多提供電信、電力、金融等行業(yè)IT解決方案的組織來說，在業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)?；?，組織整體的發(fā)展就會出現(xiàn)許多問題，其中重要的問題之一就是內(nèi)部的組織模式如何創(chuàng)新，因為這是運營效率改善的體現(xiàn)。
　　
　　組織規(guī)模化后易出現(xiàn)的問題
　　
　　第一，原有市場及客戶服務(wù)與新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的持續(xù)研發(fā)投入之間的矛盾與平衡。國內(nèi)提供行業(yè)解決方案的組織，在規(guī)模化之后，很多會面臨這種局面：不僅要同時服務(wù)多個客戶，因不斷增加的客戶需求和服務(wù)要求而疲于投入，而且要研發(fā)面向新市場的新產(chǎn)品或目前產(chǎn)品的升級，往往顧此失彼。
　　第二，以研發(fā)流程為中心構(gòu)建的組織結(jié)構(gòu)，不能適應(yīng)規(guī)?；蟮母偁幒头?wù)要求。當(dāng)前的各行業(yè)事業(yè)部制的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)，大都為項目矩陣型、離岸交付的模式，一般都是按照軟件開發(fā)流程設(shè)置設(shè)計部門、開發(fā)部門、實施部門。其中，設(shè)計部門要負責(zé)新系統(tǒng)、新項目軟件需求及設(shè)計，也要負責(zé)原有核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)需求變更、衍生項目的系統(tǒng)設(shè)計；開發(fā)部門負責(zé)新項目、新產(chǎn)品的軟件開發(fā)，以及老項目服務(wù)i實施部門作為交付及管理主體，負責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計部門、開發(fā)部門完成軟件交付。這種組織模式存在如下弊端：
　　●快速反應(yīng)效率低。設(shè)計部門、開發(fā)部門、實施部門因為按照流程進行分工，在需求變更及服務(wù)方面，快速反應(yīng)效率不高，一項工作可能跨多個部門溝通才能得出結(jié)論。
　　●無法保障新項目、新產(chǎn)品投入。一般大型產(chǎn)品周期都很長，原有產(chǎn)品在進入服務(wù)階段后，不斷有衍生項目、需求變更、客戶要求等，設(shè)計部門無法集中資源和精力對新項目、新產(chǎn)品投入，而恰恰新產(chǎn)品在業(yè)務(wù)和技術(shù)方面的風(fēng)險是最高的。
　　●組織效率低下。設(shè)計部門、開發(fā)部門雖然都參與了新產(chǎn)品、新項目的定制，但只是參與其中一個環(huán)節(jié)，沒有對最終交付結(jié)果負責(zé)，交付時主要依靠前端實施隊伍溝通協(xié)調(diào)，導(dǎo)致協(xié)作效率、交付質(zhì)量降低。
　　●員工梯隊建設(shè)和發(fā)展受到影響。如，做軟件定制開發(fā)的員工不一定安心做好服務(wù)；做新產(chǎn)品開發(fā)的員工因為原項目客戶不斷增加的需求和服務(wù)，而無法集中精力到新產(chǎn)品上。
　　
　　
　　
　　那么，如何根據(jù)產(chǎn)品演化周期、項目類型來進行部門的劃分，使得各部門不僅僅是一個環(huán)節(jié)，而是都面向結(jié)果的呢?所以，組織模式創(chuàng)新的目標(biāo)要以技術(shù)為中心向以客戶為中心的組織模式轉(zhuǎn)變，并且要遵循如下原則：一是要把組織的核心資源用在找目標(biāo)和將目標(biāo)轉(zhuǎn)化成結(jié)果上，才能提高一線以及后方的組織效率；二是要在前線打破組織壁壘，構(gòu)建全能型的面向客戶的線隊伍；三是如何讓前線的炮聲有效地傳導(dǎo)到后方，讓后方能高效支持一線。
　　
　　組織模式的漸進型演進
　　
　　組織模式漸進型演進，即根據(jù)各產(chǎn)品周期和項目所處階段，將設(shè)計責(zé)任是歸屬到設(shè)計部門還是開發(fā)部門進行規(guī)劃(如圖1)。
　　1.新產(chǎn)品或子產(chǎn)品的研發(fā)由設(shè)計部負責(zé)
　　產(chǎn)品演化周期可分為：產(chǎn)品定義、產(chǎn)品R＆D(研究與開發(fā))、產(chǎn)品試點、產(chǎn)品推廣(定制)、產(chǎn)品服務(wù)、下一代產(chǎn)品開發(fā)。對于新產(chǎn)品實例化(產(chǎn)品試點)完成之前，設(shè)計應(yīng)該歸口到設(shè)計部門總負責(zé)：對于超出原有產(chǎn)品范圍，衍生出的豐富內(nèi)涵或外延的子產(chǎn)品也應(yīng)歸口到設(shè)計部門。同時，在這個階段，開發(fā)部門要在設(shè)計部門主導(dǎo)下參與產(chǎn)品設(shè)計，為將來項目交接做好充分準備。
　　2.產(chǎn)品后期的設(shè)計責(zé)任交接到開發(fā)部
　　當(dāng)一個新產(chǎn)品或者他的子產(chǎn)品完成了實例化(典型項目上線應(yīng)用)，后續(xù)就是產(chǎn)品的推廣階段，該階段是根據(jù)同質(zhì)客戶的要求進行定制開發(fā)，這時就可以將設(shè)計責(zé)任從設(shè)計部交接到開發(fā)部門，實現(xiàn)設(shè)計開發(fā)一體化。對于一些重大項目，可以延后到進入產(chǎn)品維護階段時，再進行交接。
　　表1是產(chǎn)品設(shè)計及開發(fā)的組織規(guī)劃，大致說明了一個重大產(chǎn)品從R＆D到完成項目實例化，衍生出子產(chǎn)品、衍生出子項目過程中，設(shè)計與開發(fā)工作的歸屬關(guān)系。
　　3.漸進型演進的優(yōu)點
　　●精力更專注。設(shè)計部門可以根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，集中精力投入到新產(chǎn)品或新項目的設(shè)計研發(fā)中，不會因為對老產(chǎn)品或老項目的服務(wù)而牽扯過多精力。
　　●責(zé)任認定簡單。對于老產(chǎn)品變更及小衍生項目設(shè)計、開發(fā)統(tǒng)一歸口到開發(fā)部門，由其負責(zé)項目實施，使保障溝通協(xié)作及責(zé)任認定更簡單有效。
　　●規(guī)劃便于掌控。設(shè)計和開發(fā)兩個部門都可以較好掌控未來產(chǎn)品的發(fā)展及交接節(jié)奏，包括對人員的規(guī)劃和提前準備等。
　　4.漸進型演進的缺點
5d1714a22ba3410d2e75322f5c4adec4192a1c27aa124ec9854bbe514121fd95　　因為設(shè)計部門對老產(chǎn)品、老項目的業(yè)務(wù)變更跟蹤較少，當(dāng)規(guī)劃原有產(chǎn)品的下一代產(chǎn)品時，可能脫節(jié)。另外對于一些重大項目方案，需要設(shè)計部門介入，但其可能對于細節(jié)流程、數(shù)據(jù)流程缺乏了解。
　　對此缺點，可以采取如下解決辦法：一是設(shè)計部門可派駐初級設(shè)計師到開發(fā)部門擔(dān)當(dāng)設(shè)計或開發(fā)崗位，保障對核心產(chǎn)品變化的跟進；二是設(shè)計部門要對開發(fā)部門的需求規(guī)格變化、業(yè)務(wù)流變化、數(shù)據(jù)流變化進行審查，并作為產(chǎn)品的重要資產(chǎn)進行管理。
　　
　　組織模式的徹底型變革
　　
　　組織模式徹底型變革運作，即不按照開發(fā)流程、而是按照項目類型劃分部門，并且建立產(chǎn)品開發(fā)部，同時將定制開發(fā)部門與實施部門整合為一個部門，一口對外提供客戶定制服務(wù)(如圖2)。
　　1.變革后組織的特點
　　產(chǎn)品開發(fā)部全流程負責(zé)新產(chǎn)品、大項目的設(shè)計、開發(fā)。在交付階段，以新產(chǎn)品開發(fā)部為核心，實施部門配合進行交付。因為新項目新產(chǎn)品試點階段，最大的風(fēng)險是新業(yè)務(wù)、新系統(tǒng)、新技術(shù)能否成功。另外，在人員安排上，新產(chǎn)品開發(fā)部要擔(dān)當(dāng)試點項目的重要崗位，例如項目軟件經(jīng)理由新產(chǎn)品開發(fā)部該產(chǎn)品開發(fā)負責(zé)人擔(dān)當(dāng)。
　　實施部門與定制開發(fā)部門整合，一口對外提供項目交付和客戶服務(wù)，同時定制開發(fā)部門也可以由完全離岸開發(fā)模式，根據(jù)客戶發(fā)展要求，演進為離岸、在岸互補的分布式開發(fā)模式，對應(yīng)產(chǎn)品開發(fā)，與漸進型演進方案相同，在產(chǎn)品形成項目并完成試點或推廣后，由產(chǎn)品開發(fā)部移交給定制開發(fā)部門負責(zé)定制后續(xù)的設(shè)計、開發(fā)和服務(wù)。
　　2.變革后組織模式優(yōu)勢
　　●考核得以落地。產(chǎn)品開發(fā)部門主要考核新產(chǎn)品最終市場表現(xiàn)、客戶滿意度。定制開發(fā)部，主要考量通過服務(wù)帶來衍生項目和運維服務(wù)。從分工和組織上，解決了后方對一線服務(wù)不到位的問題。
　　●關(guān)注項目結(jié)果。產(chǎn)品開發(fā)部門與定制開發(fā)部都會負責(zé)項目，而且是全流程的負責(zé)，只是關(guān)注不同的項目。這樣避免組織以分工為目標(biāo)，而不是以結(jié)果為目標(biāo)，各組織將都有明確的以客戶滿意度為結(jié)果、以業(yè)績?yōu)榻Y(jié)果的目標(biāo)，只是所負責(zé)的產(chǎn)品階段不同，項目類型不同。
　　●防止部門間扯皮。軟件生產(chǎn)的管理流程、質(zhì)量流程、質(zhì)量要求，不是跨多個子部門，而更多是在一個子部門內(nèi)流轉(zhuǎn)。
　　●避免與客戶脫離。定制開發(fā)部門與實施部門合并為一口對外提供服務(wù)，避免出現(xiàn)原有離岸開發(fā)隊伍慢慢脫離客戶的情況。同時實施部門與定制開發(fā)部門可以大大增加人員復(fù)用，而且實施部門直接指揮定制開發(fā)部門提高了人員利用率。
　　●人員管理動態(tài)化。可以根據(jù)行業(yè)的發(fā)展要求，動態(tài)調(diào)整負責(zé)產(chǎn)品和維護開發(fā)人員的比例。
　　3.實施的前提
　　通常來說，只有當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段，組織規(guī)?；蟛艜龅筋愃茊栴}，而在業(yè)務(wù)開展初期，不用構(gòu)建如此復(fù)雜的組織模式。在具體實施組織模式變革前，首先應(yīng)獲得關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)的支持，其次要贏得部門經(jīng)理的認同，最后有專門的組織對各部門責(zé)任履行情況進行評估，保障組織運轉(zhuǎn)的有效性。各行業(yè)在進行方案選擇時，可以根據(jù)各自研發(fā)組織模式的特點、組織改變所帶來的影響進行方案選擇，并靈活運用。
　　對于各行業(yè)在規(guī)模化后所面臨的在經(jīng)營、成本、質(zhì)量等各方面復(fù)雜的、疊加的因素考驗下，我們必須學(xué)會從表面問題入手，深入挖掘分析深層次矛盾，抓住主要矛盾；同時借鑒各行業(yè)優(yōu)秀公司在組織創(chuàng)新方面的經(jīng)驗，從實踐中完善軟件生產(chǎn)及交付管理的主線，把握好方向，謀定而后動，從實踐中來，到實踐中