新產(chǎn)品開

　　太多新產(chǎn)品誕生伊始就帶著諸多缺陷，只是由于中國龐大的市場需求，讓這些不盡理想的產(chǎn)品隨波逐流，存活下來。隨著市場門檻越來越高，新產(chǎn)品已經(jīng)不再可能“隨隨便便成功”了。嚴謹?shù)男庐a(chǎn)品開發(fā)該如何做?
　　
　　新產(chǎn)品可能代表了新的生機、新的市場企圖、未來的發(fā)展戰(zhàn)略、快速的現(xiàn)金回流，乃至于救亡圖存的最后一搏。因此，每一次新產(chǎn)品上市都是全員戰(zhàn)備的關(guān)鍵時刻，是讓代理商腎上腺素飆升的年度大戲。然而，中國每年有如此多的新產(chǎn)品推出，成功率究竟有多少?這里有一個美國的參考數(shù)字：美國一年約有3萬件新產(chǎn)品推出市場，其中95％都無法成功。在商業(yè)活動非常成熟的美國，新產(chǎn)品的失敗率都如此之高，也就能夠想象在中國有多少千千萬萬已然“入土”的新產(chǎn)品了。
　　一個失敗的新產(chǎn)品不止浪費了研發(fā)成本、設備與產(chǎn)能上的消耗、渠道與宣傳促銷等費用，更會打擊經(jīng)銷商的信心。內(nèi)部的士氣，乃至于企業(yè)的股價。在服務中國品牌的經(jīng)歷中，我們見識過無數(shù)新產(chǎn)品的誕生。平心而論，有太多的新產(chǎn)品開發(fā)都欠缺深入的思考與評估，誕生伊始就帶著諸多營銷上的缺陷。只是由于中國龐大的市場與迅猛增長的消費需求，這些不盡理想的產(chǎn)品也能隨波逐流，存活下來。但隨著市場日漸成熟與飽和，市場門檻越來越高，跳不高的鯉魚想混進龍門再也不容易了。
　　
　　幾個常見病
　　
　　我們將中國企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)上常犯的毛病分成如下幾太類。
　　技術(shù)狂熱癥得到一種新的技術(shù)或工藝總讓企業(yè)欣喜若狂，企業(yè)相信消費者也會被這樣的創(chuàng)新打動，于是一廂情愿要做成產(chǎn)品推向市場。這種狀況尤其容易發(fā)生在科技企業(yè)。這種新產(chǎn)品往往碰到的問題是，新技術(shù)的成果未必符合消費者的需求，或讓消費者難以接近。
　　市場成熟如美國，品牌強大如可口可樂與百事可樂，也犯過許多這樣的錯誤?？煽诳蓸返摹靶驴蓸窞碾y”盡人皆知。百事可樂也創(chuàng)造過著名的失敗產(chǎn)品。1980年代，百事可樂推出早餐可樂，理由是它能提供西方人早晨需要的咖啡因來取代咖啡。這一產(chǎn)品迅速被證明了失敗——人們要的是整天隨時可以喝的可樂。后來百事又創(chuàng)造了一個新技術(shù)，能把可樂做成無色透明的液體，推出了“水晶可樂”，又成為另一個失敗記錄。美國人認為不是深棕色的液體就不可能是他們認知中的可樂。身為消費者或事后孔明，我們都很容易看出這些產(chǎn)品想法的荒謬，但往往當局者迷，尤其當技術(shù)創(chuàng)新的激情高漲之時。
　　憑直覺判斷多數(shù)中國企業(yè)的成功，來自領導者抓住了一個正確的商機。這種人治色彩濃厚的經(jīng)營文化，在市場起步階段或在企業(yè)規(guī)模尚小的時候是非常有效的。但當企業(yè)組織與業(yè)務范圍擴大，市場復雜度上升時，人治決策文化就很容易演變成“拍腦袋”、“領導說了算”的決策模式。
　　主觀的直覺判斷未必不對。如果管理層勤跑市場，與渠道、銷售及消費者密切接觸，隨時掌握第一線的戰(zhàn)況與消費者需求的變化，直覺判斷通常是非常準確的。按照《閃念：不思考的思考力》(Blink：The Power of Thinking WithoutThinking)這本書的理論，人所接觸的信息會全部整合歸納進潛意識中，當遇到特定狀況時，人會有直覺的反應做出判斷，但一時說不出所以然來，而這樣的判斷往往都是最正確的。所以靠直覺不一定有錯，但前提是決策者事先已經(jīng)進行了大量的信息儲備。隨著每家企業(yè)的市場規(guī)模擴大，加上中國消費市場的細分化(如消費形態(tài)、渠道業(yè)態(tài)和地域差異等)，單靠一個或幾個主腦已經(jīng)無法承載所有的信息與知識了。
　　再說，直覺判斷還要經(jīng)過反復論證并進行科學分析，不只是為了確保判斷正確，更為了在企業(yè)內(nèi)部推動科學決策的文化。同時，這種專業(yè)的做法也能讓企業(yè)獲得的市場和消費者知識得到沉淀與積累，進行有效知識管理，即使今后發(fā)生人事變更也不會失去相關(guān)知識。
　　模仿、一窩蜂、山寨“站在巨人的肩膀上”、“搭順風車”是中國很多企業(yè)采取的模仿戰(zhàn)略或山寨商業(yè)模式。以“抄襲”為出發(fā)點的新產(chǎn)品開發(fā)很容易獲得短期利益，帶來很好的投資回報率，但絕不是企業(yè)發(fā)展的長久之計。
　　“模仿”與“參考性的創(chuàng)新”是兩回事。HTC參考蘋果iPhone的人性化界面，打造出自己的手機，并藉由Google的And roid平臺找到另一片天空，在剛剛公布的財報中，創(chuàng)造了同比197％的凈利增幅，也創(chuàng)造了一個新的全球品牌，這是“參考性創(chuàng)新”。而純粹的模仿則是抄襲。抄襲很容易傷害品牌，絕不是大企業(yè)該有的行為。最近出現(xiàn)在貨架上的“維他命水”就是一個例子。它的名稱、瓶型和瓶標都充滿了抄襲的味道，而生產(chǎn)企業(yè)竟是農(nóng)夫山泉，直接破壞了人們原本對農(nóng)夫山泉品牌的好印象。
　　至于山寨，即便是最地道的山寨也充滿了風險，當市場轉(zhuǎn)變，山寨產(chǎn)品就是消費者第一個拋棄的雞肋。中國原本火紅的山寨手機市場，大幅衰退已從預期的201 2年提前到2011年發(fā)生，原因是智能手機快速的普及化。
　　無法把握趨勢的變化新產(chǎn)品開發(fā)，對趨勢的精準分析至關(guān)重要。國內(nèi)電子書的快速由盛轉(zhuǎn)衰就是一個例子。以漢王為代表的中國電子書產(chǎn)業(yè)方興未艾，但iPad的崛起突然斬斷了電子書的活路，讓上市公司漢王已連續(xù)兩個季度業(yè)績虧損，股價暴跌。在瞬息萬變的中國市場，趨勢的確很難看清，但也并非并跡可循。在國外，早已有很多種研究方式，而且配套系統(tǒng)的思考框架，能夠幫助營銷人員去挖掘出未來真正有潛力的可能性。
　　不做消費者調(diào)研跨國企業(yè)在中國都特別重視調(diào)研的程序與科學性，這不只是延續(xù)他們在國際上的標準做法，更是因為他們清楚知道自己對于中國市場所知有限，因此新產(chǎn)品步伐比較穩(wěn)健。相對而言，中國品牌都很敢“沖”，也因此造成了更多的傷亡。
　　也有不少企業(yè)花了很多精力做調(diào)研，但發(fā)現(xiàn)作用不大。這種失敗其實有很多原因，包括對調(diào)研工具和調(diào)研公司的選擇、對調(diào)研結(jié)果的解讀和分析等。調(diào)研是很專業(yè)的工作，這也是為什么很多成功的國際企業(yè)用心建立體系來確保調(diào)研的質(zhì)量，因為只有專業(yè)的體系才能確保有助于準確判斷的調(diào)研發(fā)現(xiàn)。另外，同一份調(diào)查報告給兩個不同的人看，一位可能覺得平淡無奇，另一位卻能解讀出很多有用的信息。這就是專業(yè)能力的差異。在分析調(diào)查結(jié)果時，企業(yè)主的營銷人員或代理商的策劃人員必須具備這方面的思考方式、使用對的思考工具，并且有足夠的經(jīng)驗和分析能力，才能真正把數(shù)據(jù)和發(fā)現(xiàn)變成讓營銷成功的決策洞見。這也是為什么在20世紀90年代開始有些國際企業(yè)把自己的調(diào)研部改稱為In sightDeDartment(洞察部門)。
　　
　　
　　
　　在我們分析的案例中，還有其他新產(chǎn)品失敗的類型，包括：未考慮整體產(chǎn)品家族結(jié)構(gòu)、沒想清楚品牌的長遠發(fā)展、不知道產(chǎn)品要賣給誰等。其實只要去賣場走一固，有心人可以發(fā)現(xiàn)許多產(chǎn)品存在各種各樣的缺陷。提升新產(chǎn)品的成功率是中國企業(yè)必須加強的能力。
　　
　　新產(chǎn)品開發(fā)六步走
　　
　　中國企業(yè)需要一套系統(tǒng)化發(fā)展與評估新產(chǎn)品開發(fā)工作的程序與體系，把行業(yè)特性、企業(yè)戰(zhàn)略，以及營銷思維都放進去。不同企業(yè)所需要的模式可能不同，所以需要度身定制，但有一些大致的通則可以參考。如圖1所示。
　　營銷目標新產(chǎn)品必然是為了達成某一種生意上的目的，可能是營業(yè)額或利潤的增長、市場份額的擴張、消費群體的變化、不同區(qū)域市場拓展，乃至于品牌新形象的樹立，甚至為了刺激股價。很多時候，新產(chǎn)品承載了多種目標和期望。營銷目標是開發(fā)新產(chǎn)品思考的起點，這個道理似乎再明白不過。但很多時候我們發(fā)現(xiàn)，新產(chǎn)品到了研發(fā)階段甚至已經(jīng)研制完成，企業(yè)還在對營銷目標爭論不休。因此，在任何一個新產(chǎn)品項目立項之時，營銷人員就有責任召集管理層與相關(guān)部門，對所要達成的具體目標形成清晰共識。這是確保新產(chǎn)品開發(fā)成效的大前提。
　　九大領域的探索與交叉這是最重要的一步，關(guān)系到創(chuàng)新可能性的寬度，以及與現(xiàn)實結(jié)合的深度。我們列出了思考新產(chǎn)品開發(fā)通常需要考慮的九個相關(guān)領域。在這一步要做的是，找出各領域最主要的機會或問題，然后將領域間的機會與問題進行各種可能性的組合，甚至隨機交叉，碰撞出具有突破性或創(chuàng)新力的洞察。
　　在任何一個好的新產(chǎn)品概念上，我們都可以找到組合的軌跡，往往結(jié)合了九大領域中的某些部分。
　　這樣的碰撞十分有趣，但也必須確保腦力激蕩有建設性且有效率，而不是論于發(fā)散性的瞎扯。在重要項目上，企業(yè)可以考慮邀請專業(yè)人士提供引導討論的協(xié)助。
　　如何確保產(chǎn)出洞察的質(zhì)量?這里有兩個提醒：
　　其一，如果各領域的機會或問題抓得不夠深入，不夠切中要害，最終形成的洞察往往不痛不癢。
　　其二，如果領域間的碰撞不夠大膽，不夠跳出既有的思維框框，則產(chǎn)出的洞察會很平庸，導致后面發(fā)展的新產(chǎn)品一路平庸下去。
　　洞察，產(chǎn)品構(gòu)想前面詳述了從九大領域碰撞形成洞察的原理，接下來以一個模擬的案例來演示，如何從九大領域中組合出洞察，再從洞察發(fā)展具體新產(chǎn)品想法的過程。
　　假如我們要為一個啤酒品牌發(fā)展新產(chǎn)品，找到了以下幾個領域的主要機會與問題(表1)：
　　根據(jù)挑選出來的洞察，企業(yè)可以再進一步構(gòu)想具體產(chǎn)品的概念。在這一步，研發(fā)人員當然扮演關(guān)鍵角色，但其他部門人員也同樣有能力貢獻想法。因為最好的新產(chǎn)品想法其實都不來自技術(shù)，而是來自對人性需求的滿足。
　　過濾前面階段的重點在于找到最多的可能性，接下來則開始要縮小范圍，減少選擇的數(shù)量。所有好的想法，都需要經(jīng)過可行性與成本的檢視，篩選下來的選擇才投入到下一步的消費者調(diào)研中。過多的可能性會直接加大消費者調(diào)研的難度與預算。
　　過濾階段很容易理解，因為不同企業(yè)會有各自不同的考量與要求，在此就不展開討論。唯一重要的提醒是，過濾階段除了用理性指標來篩選想法，例如成本、產(chǎn)能、設備、原料、技術(shù)以外，還有一個關(guān)鍵判斷就是：有沒有與品牌定位或理念沖突的產(chǎn)品?有沒有品牌不該或不能做的事?有沒有可能混淆或傷害品牌的想法?
　　驗證這是最關(guān)鍵的一道門檻。只有消費者接受，新產(chǎn)品想法才算過關(guān)。這一步必須用最科學的方式進行，也就是消費者調(diào)研。
　　消費者調(diào)研的方式與復雜度，與產(chǎn)品類別及市場分布狀況等許多因素有關(guān)，需視個別品牌需求而定，這個過程需要專業(yè)的技術(shù)與人員來規(guī)劃和進行，必須交由專業(yè)的調(diào)研公司協(xié)助，以確保有效性與質(zhì)量。
　　如何將調(diào)研需求準確地傳遞給調(diào)研公司，這非常重要企業(yè)必須把需要知道的答案范圍清楚地告訴調(diào)研公司，對方才能在調(diào)研規(guī)劃中一一設計進去。
　　以新產(chǎn)品評估為主的調(diào)研，通常一定會包括接受度、購買意愿、包裝及價格接受度等方面的研究。請盡可能向消費者模擬他們接觸真實產(chǎn)品過程里相關(guān)的所有元素，如包裝設計、瓶型、零售價、渠道、賣點、使用體驗等等，盡可能將產(chǎn)品概念融入消費者生活中的情境與使用狀態(tài)中，使得調(diào)研結(jié)果盡可能精準。
　　決策調(diào)研結(jié)果出爐后，企業(yè)就可以做出最終的判斷。在做最終決策時，需要用兩個要素進行最終檢視：
　　一是營銷目標：回到原點與初衷，考察新產(chǎn)品的想法是不是確實回應了最根本確立的營銷目標?哪些被消費者接受的新產(chǎn)品想法最有利于營銷目標的達成?
　　二是品牌：哪些想法最有助于品牌的壯大?最能強化品牌的獨特性與競爭力?最能幫助品牌站上新的臺階?
　　至此，新產(chǎn)品發(fā)展工作便告一段落。根據(jù)最終決策后的新產(chǎn)品想法，企業(yè)即可開展全盤的落實計劃，包括具體產(chǎn)品設計與生產(chǎn)規(guī)劃、預算與銷售計劃、完整的營銷規(guī)劃與市場推廣和執(zhí)行動作等等。
　　上述思考的工具與流程只是一個基本模型，必須隨企業(yè)或品牌的實際狀況調(diào)整?？偟膩碚f，思考的關(guān)鍵在于能否通盤考慮營銷的不同層面，并組合碰撞出有新意的洞察，才能確保新產(chǎn)品具備策略性與創(chuàng)新性。再加上對于新產(chǎn)品構(gòu)想的嚴謹調(diào)研，根據(jù)調(diào)研結(jié)果做出策略性判斷，就能保障新產(chǎn)品較高的成功機