別再靠“能人準動模式”了

　　中國企業(yè)經(jīng)營已經(jīng)進入“黑天鵝”叢生的時代，復雜變化前所未有。由于決策支持體系和執(zhí)行部門常常不能以組織的力量為決策者提供支撐，中小企業(yè)在面對不確定的形勢和處于強勢的合作對象(比如政府)時，能人推動型的模式難免顧此失彼、力不從心，使得決策效果和救火效果都大打折扣。以個人面對復雜，還是以組織面對復雜，這個問題不著手去研究解決，恐怕大延公司董事長日后還要面對很多的挫敗，楊天問前面的火也救不完。本案例中，這種模式從多個方面導致大延公司日后的危機。
　　首先是決策支持體系事前的調(diào)研與評估缺失。中小民營企業(yè)在與政府合作時，對于一些有進入政策門檻或尚未放開的領(lǐng)域，只要不觸犯法律，利用特定的人脈關(guān)系推進是一種有效手段，但必須做好前期扎實的調(diào)研工作，對法律法規(guī)、行業(yè)規(guī)定中的準入門檻或有風險，做到心中有譜，以免事態(tài)“失控”。
　　其次是由于缺乏一整套細則為董事長的決策提供保障，決策被置于不受保護的危險境地。比如，大延公司作出了進軍傳媒產(chǎn)業(yè)這個決定，卻缺乏科學嚴謹?shù)募殑t。大延公司投資的1500萬元性質(zhì)不清，是股權(quán)?是項目合作款?沒有明晰的合作條款加以約定，打起官司來對方也可以借款為名開脫。如果是股權(quán)投資，應(yīng)經(jīng)工商登記注冊或變更加以明確；如果是項目合作，應(yīng)經(jīng)合同明確雙方的權(quán)利義務(wù)及不同條件下的雙方風險承擔和收益分享的比例。
　　第三，項目操作時，是個人而不是團隊在運營。對于公司進入全新的領(lǐng)域，如果是戰(zhàn)略層面的，又占出資的大頭，就不應(yīng)該派一兩個人去執(zhí)行或全權(quán)委托合作方來操作。這不利于對項目的全程掌控，也不利于培育將來操作項目的人才；全權(quán)委托合作方來操作更是自動降格項目的重要性。
　　最后，危機處理不能僅靠能人去搞定一切。楊天問仍然把揣度董事長的意圖放在第一位，而非跳出問題本身，從公司整體戰(zhàn)略的高度來尋求解決方案，更別提利用此次危機為日后戰(zhàn)略決策埋下伏筆了。
　　黑天鵝時代，社會經(jīng)濟問的有機聯(lián)系已達到空前程度，系統(tǒng)的高度復雜性正在瓦解民營中小企業(yè)原有的個人英雄管理模式的前提。大延公司們即使不是遭遇政策準入變化這樣的問題，也會置身其他類型的風險困局。變革是有必要的，要“有組織”、“有預(yù)謀”：構(gòu)建決策支持系統(tǒng)為決策保駕護航：組織化的執(zhí)行團隊代替隨機性的能人、牛人；預(yù)見性的風險管理模式代替救火型的傳統(tǒng)危機管理模式。與這些轉(zhuǎn)變相應(yīng)的，是公司的經(jīng)營理念及管控模式的相應(yīng)升