商業(yè)模式的經(jīng)濟(jì)解釋

　　對(duì)優(yōu)秀商業(yè)模式的學(xué)習(xí)，不是模仿其外形，而是深究其邏輯，學(xué)習(xí)其精髓。
　　
　　中國(guó)人的模仿能力是全世界最強(qiáng)的。Facebook帶動(dòng)了開心網(wǎng)、人人網(wǎng)；Twitter帶動(dòng)了新浪微博、騰訊微博、網(wǎng)易微博。然而，所謂“似我者死，學(xué)我者生”，對(duì)優(yōu)秀商業(yè)模式的學(xué)習(xí)不是模仿其外形，而是深究其邏輯，學(xué)習(xí)其精髓。在《高妙商業(yè)模式設(shè)計(jì)六招》(見(jiàn)本刊2010年10月號(hào))一文中，筆者曾介紹了商業(yè)模式的六個(gè)要素：業(yè)務(wù)系統(tǒng)、定位、盈利模式、關(guān)鍵資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價(jià)值。在本文中，我們將從經(jīng)濟(jì)解釋的角度來(lái)解析這六大要素。
　　
　　怎樣聰明地定位
　　
　　可以從三個(gè)維度來(lái)分析怎樣定位是準(zhǔn)確聰明的。第一個(gè)維度是產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移，第二個(gè)維度是交易過(guò)程，第三個(gè)維度是產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案、價(jià)值工具。下面著重分析產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移和交易過(guò)程。
　　細(xì)切產(chǎn)權(quán)　傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售模式是一次性全部轉(zhuǎn)移產(chǎn)品的使用權(quán)、收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)，而創(chuàng)新商業(yè)模式則會(huì)將產(chǎn)權(quán)分割，把每個(gè)權(quán)利分配給能夠創(chuàng)造更大交易價(jià)值或者降低交易成本的利益相關(guān)者，實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式價(jià)值的最大化。
　　有一個(gè)產(chǎn)權(quán)分割的案例。某零售連鎖品牌商A公司向業(yè)主租用店面，然后把店面再次出租給店長(zhǎng)，店長(zhǎng)的租金直接繳納給業(yè)主，但從法律關(guān)系上店面的租約是A公司的。這樣降低了店長(zhǎng)帶店叛逃的交易風(fēng)險(xiǎn)(零售的關(guān)鍵是地點(diǎn)，如果店長(zhǎng)自己另外找一個(gè)地點(diǎn)開店，不一定能有這樣的氣候)。所有權(quán)歸業(yè)主，使用權(quán)歸店長(zhǎng)，出租權(quán)歸A公司，多權(quán)分立，大大降低了交易風(fēng)險(xiǎn)，比用股權(quán)控制店長(zhǎng)的交易價(jià)值更大(店長(zhǎng)獲得全部收益，激勵(lì)大)，交易成本更低(少了股權(quán)的糾紛，消除了跟多個(gè)店長(zhǎng)股權(quán)談判的成本)。對(duì)零售連鎖品牌來(lái)說(shuō)，有兩個(gè)產(chǎn)品和兩個(gè)客戶，一個(gè)是面對(duì)店長(zhǎng)的分店面，一個(gè)是面向終端消費(fèi)者銷售的商品。無(wú)疑，在前者的商業(yè)模式定位上，A公司是成功的。
　　不過(guò)，產(chǎn)權(quán)的分割和重新組合配置都有交易成本，只有從中產(chǎn)生的交易價(jià)值超過(guò)分割重組的交易成本，這種產(chǎn)權(quán)配置才是有價(jià)值的。
　　優(yōu)化交易過(guò)程　我們經(jīng)常觀察到這樣的現(xiàn)象：消費(fèi)者先到實(shí)體店里面看手機(jī)，然后在可靠的網(wǎng)上商店購(gòu)買。這與實(shí)體店和網(wǎng)上商店兩種商業(yè)模式定位所導(dǎo)致的交易價(jià)值、交易成本和交易風(fēng)險(xiǎn)差異有關(guān)(如表1所示，交易風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)上，實(shí)體店和網(wǎng)上商店都有高價(jià)買到劣質(zhì)手機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)，也都可通過(guò)選擇品牌合理規(guī)避，因此，可以認(rèn)為實(shí)體店和網(wǎng)店的交易風(fēng)險(xiǎn)一樣)。
　　企業(yè)可以在這幾個(gè)環(huán)節(jié)之間切割重組，成為兼具網(wǎng)店和實(shí)體店的混合商業(yè)模式定位。例如，鉆石小鳥是從做網(wǎng)店起家的，后來(lái)為了形象展示和客戶體驗(yàn)也開啟了實(shí)體店，實(shí)現(xiàn)了客戶在網(wǎng)上搜尋、在實(shí)體店討價(jià)還價(jià)、在網(wǎng)店執(zhí)行交易的混合定位，這正是對(duì)實(shí)體店和網(wǎng)上商店在不同交易環(huán)節(jié)中，交易價(jià)值、交易成本優(yōu)勢(shì)不同進(jìn)行優(yōu)化組合的結(jié)果。
　　
　　盈利模式：收入與成本的玄機(jī)
　　
　　盈利模式就是企業(yè)與利益相關(guān)者的收支來(lái)源和收支方式：企業(yè)的盈利等于收入減去成本，因此應(yīng)首要分析企業(yè)的收入來(lái)自哪些利益相關(guān)者，成本又是支付給哪些利益相關(guān)者；在收支方式上，有租賃、工資、分成等形式。企業(yè)具體應(yīng)該選擇哪一種盈利模式，主要受三個(gè)因素的影響。
　　交易價(jià)值在同類利益相關(guān)者中，其擁有的資源和能力往往是異質(zhì)的，其資源、能力能夠?qū)Ξa(chǎn)出產(chǎn)生多大的影響，在很大程度上取決于該類利益相關(guān)者的行為。訂立交易契約時(shí)，獲得剩余收益的一方就會(huì)盡量貢獻(xiàn)自身資源能力的全部能量，只獲得固定收益的一方則有可能只貢獻(xiàn)一部分能量；在分成模式下，雙方都有可能做出較大的貢獻(xiàn)，但由于存在搭便車的可能性(貢獻(xiàn)小的仍然可以按比例得到收益)，這種較大貢獻(xiàn)并不是必然。所以，一個(gè)好的交易結(jié)構(gòu)，必須能夠有效激發(fā)有能力對(duì)產(chǎn)出做出最大貢獻(xiàn)的利益相關(guān)者。
　　交易成本交易雙方在搜尋、討價(jià)還價(jià)和執(zhí)行等環(huán)節(jié)中存在信息不對(duì)稱和不完全，這就產(chǎn)生了交易成本。要獲得剩余或者分成收益，就要掌握相應(yīng)的信息以監(jiān)督獲取固定收益的利益相關(guān)者，降低獲取收益信息的成本。
　　例如在農(nóng)業(yè)的工資制契約(企業(yè)獲得剩余)中，企業(yè)和農(nóng)戶之間存在信息不對(duì)稱，比如怠工、技術(shù)不熟練等；當(dāng)這種信息不對(duì)稱很嚴(yán)重時(shí)，企業(yè)傾向選擇新的契約對(duì)象，采取分成方式；如果企業(yè)使用監(jiān)督人員和技術(shù)指導(dǎo)人員來(lái)降低了信息的不對(duì)稱，則會(huì)繼續(xù)維持原有的工資制契約形式；但如果土地面積不斷擴(kuò)大，企業(yè)必須雇傭更多的監(jiān)督和指導(dǎo)人員。當(dāng)監(jiān)督和技術(shù)指導(dǎo)引起的交易成本大于所得收益時(shí)，企業(yè)就會(huì)放棄工資制契約形式，轉(zhuǎn)而選擇分成制契約形式。
　　風(fēng)險(xiǎn)承受能力仍以農(nóng)業(yè)為例。對(duì)于收益的減少，企業(yè)或農(nóng)戶個(gè)體有著不同程度的承受能力。相對(duì)于農(nóng)業(yè)種植規(guī)模，財(cái)務(wù)實(shí)力的大小決定企業(yè)或農(nóng)戶能否承擔(dān)必要的生產(chǎn)投入，影響其對(duì)契約形式的選擇；由于財(cái)務(wù)實(shí)力的約束，企業(yè)或農(nóng)戶都傾向于選擇分成制契約形式，與他人分擔(dān)投入；或選擇其他方式避免投入。
　　其次是抵御風(fēng)險(xiǎn)的技能。如果抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力提高，大幅降低了風(fēng)險(xiǎn)，相對(duì)于一定的財(cái)務(wù)條件，又可能選擇更高風(fēng)險(xiǎn)的盈利模式。
　　如果交易雙方都有抵御風(fēng)險(xiǎn)的技能，那么抵抗風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)性就會(huì)決定盈利模式的選擇。比如在種植環(huán)節(jié)，同等自然條件下，相對(duì)企業(yè)而言，農(nóng)戶能夠采取更好的措施去降低農(nóng)作物減產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。但假如農(nóng)戶只能獲得固定工資，就沒(méi)必要去投入這些努力了。為了促進(jìn)農(nóng)戶的努力，企業(yè)就要付出額外的監(jiān)督成本，這往往又是得不償失的。因此，面對(duì)大種植面積和大規(guī)模農(nóng)戶時(shí)，農(nóng)業(yè)企業(yè)很少采取固定工資制的盈利模式，而是和大戶簽訂承包合約(剩余)，或者分成合約。
　　
　　建構(gòu)關(guān)鍵資源能力
　　
　　資源能力是否關(guān)鍵，根源在于商業(yè)模式選擇。例如，同樣是做餐飲，豪華餐館需要上檔次的裝潢、好廚師、創(chuàng)新附加值高的菜品和周到、細(xì)致的高級(jí)服務(wù)，連鎖火鍋則要控制好倉(cāng)儲(chǔ)和冷庫(kù)的管理，對(duì)原材料采購(gòu)、分發(fā)、配送等供應(yīng)鏈要求甚高。即使同樣是送餐服務(wù)，一般的社區(qū)餐館提供的“外賣”要求方便、快捷、實(shí)惠。而服務(wù)于大型企業(yè)的團(tuán)餐服務(wù)，除了服務(wù)周到以外，更重要的是探索如何提高做幾千人飯菜的效率，這種規(guī)?；⒓谢哪芰κ菆F(tuán)餐企業(yè)的關(guān)鍵資源能力。
　　雖然在你所在的行業(yè)中，資源和能力的總分布是既定的，但只要商業(yè)模式不同，不同資源能力的地位就不同。與其去爭(zhēng)奪或者學(xué)習(xí)、模仿為數(shù)不多的資源能力，不如從頭創(chuàng)新商業(yè)模式，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在資源能力上的優(yōu)勢(shì)消于無(wú)形，競(jìng)爭(zhēng)地位也將在頃刻中得到提升。
　　戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力決定資源獲取方式不同企業(yè)對(duì)資源能力的獲取方式也不同，可以分為主要向外部獲取和主要由內(nèi)部積累兩種。獲取方式的差異，跟企業(yè)自身的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力有很大關(guān)系。
　　戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力有三種：資源能力導(dǎo)向型，環(huán)境機(jī)會(huì)適應(yīng)型和目標(biāo)理念驅(qū)動(dòng)型。資源能力導(dǎo)向型是量體裁衣，企業(yè)有多大的資源能力，就干多大的事業(yè)。環(huán)境機(jī)會(huì)適應(yīng)型則是因時(shí)而動(dòng)，順勢(shì)而為，敢于抓住市場(chǎng)環(huán)境中每一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)完成跨越式發(fā)展，強(qiáng)調(diào)的是對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的快速把握和積極跟進(jìn)。目標(biāo)理念驅(qū)動(dòng)型在于，提出一個(gè)奮斗目標(biāo)或者企業(yè)愿景，鼓動(dòng)全體員工朝著目標(biāo)奮斗。按照不同的目標(biāo)理念可分為規(guī)?；蛟鲩L(zhǎng)驅(qū)動(dòng)、回報(bào)或利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)、戰(zhàn)略意圖或理念驅(qū)動(dòng)。
　　每個(gè)企業(yè)的主導(dǎo)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力往往只有一種，主導(dǎo)的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力不同，獲取資源能力的主要方式也不同。一般而言，資源能力導(dǎo)向型企業(yè)傾向于由內(nèi)部積累資源能力，環(huán)境機(jī)會(huì)適應(yīng)型企業(yè)傾向于向外部獲取資源能力，而目標(biāo)理念驅(qū)動(dòng)型企業(yè)則是混合型，內(nèi)部積累和外部獲取并舉。
　　如何重組資源能力　首先要認(rèn)識(shí)到，不管是利益相關(guān)者還是資源能力，都是可以打碎重組的。在打碎重組的過(guò)程中，可以通過(guò)提升交易價(jià)值、降低交易成本或者降低交易風(fēng)險(xiǎn)來(lái)創(chuàng)造高企業(yè)價(jià)值。
　　首先，可以引入新的利益相關(guān)者。例如，在選址能力方面，如果焦點(diǎn)企業(yè)比較薄弱，可引入了解各個(gè)城市物業(yè)分布的合作伙伴，如全國(guó)性運(yùn)營(yíng)的房地產(chǎn)中介。也可以尋找中介，如某連鎖酒店集團(tuán)就明確在官網(wǎng)上表示：“充分發(fā)揮社會(huì)力量，多途徑尋找項(xiàng)目資源，加快酒店集團(tuán)在全國(guó)各地區(qū)的發(fā)展?！?br/>　　其次，可以變換原有利益相關(guān)者、原有資源能力的用途。例如，原來(lái)在大賣場(chǎng)里從事導(dǎo)購(gòu)的員工可以變成連鎖店的店長(zhǎng)，原來(lái)開百貨店的個(gè)體戶也可以變成加盟商(7-eleven的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換計(jì)劃正是如此)。
　　最后，還可以把某幾個(gè)資源能力打成包配置給某個(gè)利益相關(guān)者。例如在7-eleven的連鎖零售經(jīng)營(yíng)體系中，供應(yīng)商提供的資源能力就比較多：提高產(chǎn)能及質(zhì)量的能力、工廠設(shè)備資源、倉(cāng)儲(chǔ)能力、區(qū)位優(yōu)勢(shì)等等。
　　如圖1所示，最終目標(biāo)是把所有關(guān)鍵資源能力格子都填滿，都能夠劃歸給某一個(gè)利益相關(guān)者。能夠滿足填滿所有關(guān)鍵資源能力的利益相關(guān)者集合可能有多個(gè)，取舍的原則是：在交易風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下，最大化交易價(jià)值與交易成本的差值(即價(jià)值空間)。
　　
　　
　　
　　最終，任何資源能力都由某一部分利益相關(guān)者所提供，這就構(gòu)成了一個(gè)完成的資源能力列表，設(shè)計(jì)好利益相關(guān)者的交易方式就形成了業(yè)務(wù)系統(tǒng)，設(shè)計(jì)好利益分配則形成了盈利模式……最終，形成一個(gè)完整的商業(yè)模式設(shè)計(jì)圖。
　　
　　做活現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)
　　
　　不管企業(yè)呈現(xiàn)什么樣的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，都可以引入金融工具為其解決融資問(wèn)題。
　　一次性高投入，多次性穩(wěn)定收入有很多行業(yè)經(jīng)營(yíng)的是重資產(chǎn)業(yè)務(wù)，前期需要一次性投入大資本，后期能夠獲得穩(wěn)定的收益，適合采用銀行的應(yīng)收賬款保理、分期按揭等金融工具。
　　融資租賃行業(yè)常年經(jīng)營(yíng)重資產(chǎn)的設(shè)備，正是通過(guò)銀行應(yīng)收賬款保理化重為輕，提高了投資回報(bào)率。圖2是一個(gè)典型的醫(yī)療設(shè)備融資租賃案例。
　　其主要操作包括三步：第一步，銀行向融資租賃公司提供保理融資；第二步，銀行向醫(yī)療設(shè)備提供方支付價(jià)款；第三步，A醫(yī)院向融資租賃公司開設(shè)在銀行的監(jiān)管賬戶支付租金。如果A醫(yī)院不能按約定支付租金，融資租賃公司將收回設(shè)備，并由設(shè)備提供商回購(gòu)。由于銀行貸款利息和租賃利息沖銷，對(duì)融資租賃公司而言，幾乎不需要投入資金，完全可以輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。
　　跟融資租賃公司類似，一次性高投入，多次性穩(wěn)定收入的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)可以通過(guò)固定收益金融工具來(lái)穩(wěn)定投資回報(bào)率，降低投資風(fēng)險(xiǎn)，可以選擇的工具有：Bond，ABS，項(xiàng)目融資，私募債務(wù)，REITs。LBO等等。
　　前期多次性持續(xù)高投入，多年后持續(xù)高成長(zhǎng)收入某些風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)可能只有一項(xiàng)技術(shù)，幾桿槍，資源缺乏，如果發(fā)展成功可能是下一個(gè)微軟，但失敗的可能性更大。由于風(fēng)險(xiǎn)很大，專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)投資家是較好的選擇。除了能夠?qū)_現(xiàn)金流困境，有了風(fēng)險(xiǎn)投資的參與，對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)具有認(rèn)證功能，為再次融資(引入新風(fēng)投，或者貸款)提供了很好的機(jī)會(huì)。此外，由于風(fēng)險(xiǎn)投資的投資收益很大程度上取決于企業(yè)的業(yè)績(jī)，跟企業(yè)是一個(gè)利益分成模式，因此會(huì)為企業(yè)不遺余力地投入資源。例如，當(dāng)年最早期投資蘋果公司的馬克庫(kù)拉就以他的聲譽(yù)幫助公司從銀行借了25萬(wàn)美元的貸款：同時(shí)，為了加強(qiáng)公司管理，馬克庫(kù)拉還推薦了全美半導(dǎo)體制造商協(xié)會(huì)主任斯科特?fù)?dān)任公司的經(jīng)理。
　　除了風(fēng)險(xiǎn)投資，類風(fēng)險(xiǎn)投資的天使投資、國(guó)外納斯達(dá)克創(chuàng)業(yè)板等等也是可以考慮的融資工具?！》€(wěn)定投入，穩(wěn)定回報(bào)，但同時(shí)存在應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款，缺乏流動(dòng)性這是很多中小企業(yè)的窘境。如果流動(dòng)性充分，這些中小企業(yè)完全可以正常地運(yùn)營(yíng)管理，并獲得合理的投資回報(bào)，但由于上下游都很強(qiáng)勢(shì)，而中小企業(yè)一般資信不足，也沒(méi)有抵押物，就很難從銀行獲得改善流動(dòng)性的貸款。
　　可以從三方面出發(fā)解決這個(gè)問(wèn)題：解開上游應(yīng)付賬款的結(jié)；解開下游應(yīng)付賬款的結(jié)；解開中小企業(yè)貨物流轉(zhuǎn)的結(jié)。
　　深發(fā)展的供應(yīng)鏈金融正是靠著這基本三招化解了難題。第一招，讓上游大型企業(yè)為中游中小企業(yè)的信用背書，銀行貸款給中小企業(yè)，中小企業(yè)還款給上游大企業(yè)，獲得原料，完成生產(chǎn)，解決流動(dòng)性。此外，還可以把下游大企業(yè)的應(yīng)付賬款賣給銀行做保理；或者把中游中小企業(yè)的存貨做存貨融資，貨物質(zhì)押，整存零取，這都是加入流動(dòng)性、搞活供應(yīng)鏈的做法。
　　目前這種供應(yīng)鏈金融越來(lái)越盛行，如怡亞通，UPS，都充分利用了自己對(duì)供應(yīng)鏈中小企業(yè)的了解和掌控，把降低風(fēng)險(xiǎn)的能力變成了與銀行合作的基礎(chǔ)，成為另類的高超供應(yīng)鏈金融提供