基于流程再造（BPR）思想的組織構(gòu)建要素分析

郭金金

（山東師范大學(xué)人口·資源與環(huán)境學(xué)院，山東濟(jì)南，250014）

基于流程再造（BPR）思想的組織構(gòu)建要素分析

郭金金

（山東師范大學(xué)人口·資源與環(huán)境學(xué)院，山東濟(jì)南，250014）

從系統(tǒng)論角度出發(fā)，提出了基于BPR思想的組織構(gòu)建的基本要素的“三環(huán)模型”：前提要素層，戰(zhàn)略要素與目標(biāo)要素；效率要素層，信息與協(xié)同要素；基本要素層，組織結(jié)構(gòu)、流程、組織成員、組織文化與制度等要素。并對各要素進(jìn)行了分析，為流程型組織的構(gòu)建提供了一定理論參考。

基于流程再造思想的組織；前提要素；基本要素；效率要素

系統(tǒng)理論認(rèn)為，系統(tǒng)的運(yùn)動總是指向一定的目標(biāo)，各子系統(tǒng)的目標(biāo)相互協(xié)同服務(wù)于系統(tǒng)總目標(biāo)。系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)決定并制約系統(tǒng)的功能，反過來系統(tǒng)功能又反作用于結(jié)構(gòu)。系統(tǒng)的功能不是一成不變的，它隨著環(huán)境的變化而變化。組織作為一個系統(tǒng)，它需要適應(yīng)外部環(huán)境的變化，因此也會隨著外部環(huán)境的變化而做出調(diào)整。基于 BPR思想的組織的構(gòu)建是企業(yè)對其組織外部環(huán)境的適應(yīng)性表現(xiàn)，是企業(yè)管理變革發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。

一、基于BPR思想的組織的產(chǎn)生

（一）基于BPR思想的組織的產(chǎn)生外部環(huán)境動因

當(dāng)今時代，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢愈演愈烈，信息技術(shù)不斷發(fā)展，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境變化迅速，競爭愈演愈烈，顧客需求也呈現(xiàn)出多樣性與個性化狀態(tài)。企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)金字塔式的層級組織已不能適應(yīng)上述環(huán)境，這一切都逐步成為組織變革的強(qiáng)大驅(qū)動力，基于BPR思想的流程導(dǎo)向型組織就在這種背景下應(yīng)運(yùn)而生了。

（二）基于BPR思想的組織產(chǎn)生的理論基礎(chǔ)

1.價值鏈管理理論

1990年P(guān).Senge在《第五項修煉》一書中，強(qiáng)調(diào)了“系統(tǒng)思考”、“團(tuán)隊”等要素是BPR理論的重要組成部分［1］。邁克爾·波特提出“價值鏈”概念，強(qiáng)調(diào)在向顧客提供產(chǎn)品的流程中，價值鏈上基本活動之間的緊密銜接有助于物流和信息流在這些活動之間的順暢通過。每項活動及活動間的銜接都強(qiáng)調(diào)對顧客的增值，價值鏈的概念可以說是流程概念的雛形［2］。

2.流程再造理論的提出與發(fā)展

直到1990年初，美國的米歇爾·哈默（MichaelHammer）博士首次正式提出了企業(yè)流程再造（BPR）的概念，并于1993年在與詹姆斯·錢皮（James Champy）合著的《再造企業(yè)——工商業(yè)革命宣言》（Reengineering the Corporation——A Manifestofor BusinessRevolution）中對流程再造做了精確的描述：再造就是對戰(zhàn)略、增值營運(yùn)流程以及支撐它們的系統(tǒng)政策、組織、結(jié)構(gòu)進(jìn)行快速、徹底、急劇的重塑，以達(dá)到工作流程和生產(chǎn)率的最優(yōu)化。通俗地講，再造就是推倒重來［3］。達(dá)文波特（Tom Davenport）也較早關(guān)注了這一研究領(lǐng)域，他強(qiáng)調(diào)“流程改進(jìn)（Business Process Improvement）”，區(qū)別于哈默的“徹底的重新設(shè)計”的概念［4］。

二、基于BPR思想的組織的構(gòu)建要素

從系統(tǒng)論角度出發(fā)，基于BPR思想的組織的構(gòu)建要素可以大致分為三層（如圖1所示）。一是前提要素層：戰(zhàn)略與目標(biāo)；二是效率要素層：信息與協(xié)同；三是基本要素層：組織結(jié)構(gòu)、流程、組織成員、組織文化與制度。組織作為一個系統(tǒng)，三個層次各要素之間相互作用，相輔相成，缺一不可。

圖1 基于BPR思想的組織構(gòu)建要素的“三環(huán)模型”

（一）前提要素

1.組織目標(biāo)

組織目標(biāo)是組織成員為之奮斗的共同愿景。組織目標(biāo)因不同社會制度而存在差異。但就一般而論，組織的共同目標(biāo)是為社會提供顧客滿意的商品或服務(wù)，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，這是企業(yè)目標(biāo)的共性。

企業(yè)在構(gòu)建流程型組織之前，首先必須明確企業(yè)建流程型組織，實施流程管理的目標(biāo)——使顧客滿意，進(jìn)而不斷增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢和對復(fù)雜環(huán)境變化的適應(yīng)能力。

2.組織戰(zhàn)略

在明確了基于流程再造思想的組織的目標(biāo)之后，接下來的關(guān)鍵工作就是確定組織戰(zhàn)略。組織戰(zhàn)略是組織使命和功能的具體化，是在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)使命指定的決策及措施，具有全局性、主導(dǎo)性、長期性等特征。美國學(xué)者錢德勒認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)要服從戰(zhàn)略。在基于BPR思想的組織中，組織與戰(zhàn)略的關(guān)系由過去的“戰(zhàn)略—職能關(guān)系”轉(zhuǎn)化為了“戰(zhàn)略—流程關(guān)系”。戰(zhàn)略的定位直接決定企業(yè)執(zhí)行層面流程的設(shè)計、設(shè)置及監(jiān)控目標(biāo)，戰(zhàn)略的變化對流程的變化起著導(dǎo)向作用。

流程是將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化最有力的驅(qū)動因素。戰(zhàn)略通過業(yè)務(wù)流程得到實施，顧客的需求通過業(yè)務(wù)流程得到滿足。組織的成功與否取決于其關(guān)鍵流程是否能轉(zhuǎn)換為向顧客提供價值的能力。

因此，組織戰(zhàn)略和流程之間存在辯證關(guān)系：戰(zhàn)略決定流程，流程是實現(xiàn)戰(zhàn)略的手段。

（二）基本要素

組織基本要素主要包括組織結(jié)構(gòu)、流程、組織成員、組織文化與制度，是組織的構(gòu)成主體，在組織構(gòu)成與運(yùn)行中起著不可或缺的作用。

1.組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)關(guān)于職務(wù)及權(quán)利關(guān)系的一套形式化的系統(tǒng)，是企業(yè)的基本構(gòu)架，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、構(gòu)造核心競爭力的載體?；?BPR思想的組織組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)圍繞企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程重塑企業(yè)組織的架構(gòu)，將金字塔型的官僚組織體系改造為扁平的柔性組織體系，實現(xiàn)由職能管理向流程管理的轉(zhuǎn)變。在構(gòu)建時，應(yīng)充分考慮以下四個要點(diǎn)：一是組織以流程維度為主干，每一流程由若干個子流程組成，流程中的基本活動單元使團(tuán)隊擁有高度的自我管理權(quán)限；二是圍繞流程設(shè)計必要的職能服務(wù)中心，為基于流程團(tuán)隊和業(yè)務(wù)流程的有效進(jìn)行提供輔助［5］；三是盡量采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)，減少管理層次，提高組織效率；四是組織結(jié)構(gòu)應(yīng)以客戶需求作為流程的起點(diǎn)，以滿足客戶需求作為流程的終點(diǎn)；五是組織結(jié)構(gòu)需要以一定的信息技術(shù)平臺作為支撐手段。

2.流程

邁克爾·波特從價值鏈角度將企業(yè)活動分成兩類：基本活動和輔助活動［6］。核心業(yè)務(wù)流程對應(yīng)價值鏈中的基本活動，決定和影響著形成企業(yè)獨(dú)特性或競爭力的因素，并為企業(yè)創(chuàng)造價值。輔助業(yè)務(wù)流程對應(yīng)于價值鏈中的輔助活動，它不直接為顧客創(chuàng)造價值，而是通過對核心流程的支持間接創(chuàng)造價值。基于 BPR思想的組織的構(gòu)建其關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是識別核心業(yè)務(wù)流程，即對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行描述并在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下進(jìn)行流程優(yōu)化或流程再造。識別核心流程時應(yīng)遵循以下幾個原則：要以能夠直接增加顧客價值的流程活動為中心；要與組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致；堅持精簡、便捷、高效的原則。

3.組織成員

在基于BPR思想的流程型組織中，組織成員主要是流程團(tuán)隊，它是流程型組織構(gòu)建的基本單位。其設(shè)置主要是流程負(fù)責(zé)人和流程團(tuán)隊工作人員的配備。流程負(fù)責(zé)人要保證核心業(yè)務(wù)流程的輸出滿足顧客的需求，同時還承擔(dān)著團(tuán)隊成員培訓(xùn)的任務(wù)；流程團(tuán)隊工作人員大多是來自不同領(lǐng)域的知識型員工，他們掌握了豐富的知識和技能，以顧客導(dǎo)向為原則，在工作中關(guān)注流程的輸入及輸出結(jié)果，關(guān)注顧客需求。流程團(tuán)隊?wèi)?yīng)根據(jù)團(tuán)隊所承擔(dān)任務(wù)的規(guī)模與負(fù)責(zé)程度進(jìn)行合理組合，其合理性主要體現(xiàn)在適當(dāng)?shù)娜藛T數(shù)量與任務(wù)所需全面的知識技能。

在構(gòu)建流程團(tuán)隊時也應(yīng)遵循一定的原則：自愿結(jié)合原則。團(tuán)隊成員以自愿結(jié)合為主，組織不進(jìn)行強(qiáng)制性安排。目標(biāo)統(tǒng)一原則。要有明確統(tǒng)一的目標(biāo)，在基于流程的團(tuán)隊的構(gòu)建目標(biāo)是要實現(xiàn)流程的有效運(yùn)作以及對顧客需求的有效響應(yīng)。整體性原則。流程負(fù)責(zé)人與團(tuán)隊成員在確定責(zé)任范圍時，要進(jìn)行充分的溝通，特別是涉及到不同流程團(tuán)隊之間的協(xié)作時，要強(qiáng)調(diào)以整體利益為重的原則。動態(tài)性原則。這是由組織業(yè)務(wù)流程的動態(tài)性所決定的，要根據(jù)業(yè)務(wù)流程的變化來調(diào)整團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)。協(xié)作性原則。基于流程的團(tuán)隊與以往工作部門不同之一就是協(xié)作性問題，團(tuán)隊不是孤立分割的，而是要進(jìn)行充分協(xié)作。

4.組織文化

組織文化是指組織在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的管理思想、管理方式、集體意識和行為規(guī)范，是影響個人行為和組織行為的重要變量。對組織文化的變革不能僅僅盯著文化本身，必須兼顧組織文化管理的其他重要方面，如：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、愿景及戰(zhàn)略、績效考評、組織架構(gòu)及公司氛圍營造等，注意企業(yè)文化與其他相關(guān)要素的融合?；?BPR思想的組織文化的精髓正在于其內(nèi)部調(diào)適性和外部適應(yīng)性的充分發(fā)揮，在基于BPR思想的組織內(nèi)部應(yīng)該建立開放型的文化氛圍，建立學(xué)習(xí)型組織；樹立以人為本的團(tuán)隊管理思想，建立組織內(nèi)部橫向部門之間、縱向?qū)蛹壷g良好的溝通機(jī)制和有效的激勵機(jī)制，培養(yǎng)與增強(qiáng)團(tuán)隊協(xié)作精神。

5.組織制度

制度是指企業(yè)各要素投入者責(zé)權(quán)的配制方式，是企業(yè)成功發(fā)展的重要保障。制度構(gòu)架對組織來說是一種剛性要素，它以正規(guī)化綱領(lǐng)的形式體現(xiàn)在企業(yè)的各項活動中，決定了活動的實際效果。不同的管理制度將對不同的要素投入產(chǎn)生截然不同的作用，并最終對微觀企業(yè)效率產(chǎn)生根本性的影響。流程型組織的管理制度是在組織戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，在不斷適應(yīng)外部環(huán)境，不斷優(yōu)化的過程中形成的。因此，有利于組織要素的協(xié)同運(yùn)作和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）效率要素

效率要素層是組織協(xié)同運(yùn)作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是衡量組織運(yùn)作績效的重要指標(biāo)。組織的效率要素主要有：信息和協(xié)同。

1.信息

信息是組織得以運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵效率要素之一。組織各要素要做到協(xié)調(diào)高效地運(yùn)轉(zhuǎn)，就必須依賴于準(zhǔn)確及時的信息。組織要想靈敏地了解環(huán)境變化，及時適應(yīng)環(huán)境，就必須能夠及時、準(zhǔn)確獲取信息?；贐PR思想的組織構(gòu)建了高效的信息技術(shù)平臺信息，為各流程團(tuán)隊提供共享信息，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部各部門以及合作伙伴之間的協(xié)作。一方面組織內(nèi)部信息可以及時交流和反饋，建立并加強(qiáng)了團(tuán)隊成員之間的溝通機(jī)制；另一方面，提高了組織的柔性，使組織面對迅速多變的外部環(huán)境時，可以及時敏捷地做出反應(yīng)，增強(qiáng)了組織的適應(yīng)性和競爭力。

2.協(xié)同

協(xié)同是組織成員之間一起協(xié)作努力的意愿和行動，是創(chuàng)造和提高組織自身競爭優(yōu)勢的一種手段。協(xié)同將最大程度上消除企業(yè)內(nèi)部各要素之間的障礙，在企業(yè)整個價值鏈各環(huán)節(jié)上消除無效活動價值增值的活動，提高資源利用率，使整個價值鏈上價值最大化。

基于 BPR思想的組織在運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)進(jìn)行流程管理時，必須遵循針對性和協(xié)同原則。針對性即流程管理軟件必須是針對企業(yè)自身的特點(diǎn)進(jìn)行開發(fā)，使流程管理系統(tǒng)同企業(yè)特性相符；協(xié)同原則是指流程管理的各項信息技術(shù)之間、信息技術(shù)與組織之間必須能夠保持協(xié)同。其協(xié)同程度越高，則技術(shù)實施成功的概率越高?；?BPR思想的組織本著協(xié)同的“7C”原則——合作（Collaboration）、協(xié)調(diào)（Coordination）、溝通（Communication）、妥協(xié)（Compromise）、一致（Consensus）、連續(xù)（Continuous）以及承諾（Commitment）進(jìn)行組織要素的設(shè)計，杜絕上述不協(xié)同狀況的出現(xiàn)。

三、基于BPR的組織構(gòu)建的注意事項

（一）消除組織惰性的困擾

組織惰性是一種固化內(nèi)存于組織之中的保持或維護(hù)現(xiàn)有工作活動模式與習(xí)慣的工作傾向。消除組織惰性是對基于BPP思想的新型組織構(gòu)建的一項挑戰(zhàn)。根據(jù)組織惰性行為的形式特點(diǎn)與表現(xiàn)，我們可以將其分為積極型的組織惰性與消極型的組織惰性兩種類型［8］。 積極型的組織惰性主要表現(xiàn)為：組織成員從中高層管理者到基層工作人員，長期固守以往的成功之道，不思變革。對積極型的組織惰性行為的矯正往往需要在價值觀念上有所改變，并且要有犧牲眼前利益的決心。其矯正策略主要是：對組織戰(zhàn)略目標(biāo)重新審視，建立組織危機(jī)意識。消極型的組織惰性行為普遍存在于各類組織中，其主要表現(xiàn)為：組織的內(nèi)在活力下降，組織成員缺乏主人翁意識，得過且過、不求進(jìn)取，對組織事務(wù)漠不關(guān)心。所造成的不良后果是工作態(tài)度消極、工作士氣低落、組織效率低下，組織喪失了創(chuàng)新能力。

基于 BPR思想的組織在組織構(gòu)建及運(yùn)行過程中均要注意防范，杜絕消極型組織惰性的產(chǎn)生?？梢圆扇〖畈呗裕饕ㄒ韵滤膫€方面內(nèi)容：

第一，建立明確的績效目標(biāo)。使員工協(xié)調(diào)原來的自行其是的活動，把精力放在真正重要的事情上，并在工作過程中及時評估進(jìn)度安排。第二，明確界定工作范圍。一是有助于消除員工對于組織變革的迷茫和焦慮，進(jìn)而使其工作任務(wù)與責(zé)任更加明確；二是有助于排除個人行動和相互配合時可能遇到的理解方面的障礙，使員工可以更加順利地完成自己的工作任務(wù)。第三，因崗定人。首先，組織的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊要根據(jù)企業(yè)的實際情況和個人經(jīng)驗，判斷組織中哪些因素對于緩解和改善組織整體績效是至關(guān)重要的。其次，根據(jù)成員個人能力情況將組織成員安排在合適的崗位上。這樣，不僅可以保證任務(wù)的順利完成，而且會產(chǎn)生新的行為模式，并使組織保持開發(fā)新技能的能力。第四，建立良好的溝通機(jī)制。一方面可以使組織中的管理人員能夠及時解決流程運(yùn)行中遇到的各種疑問，消除組織成員的困惑和迷茫；另一方面可以使組織及時通過溝通了解來自于成員的各種想法，從而能夠采取有針對性的對策。

（二）注重解決組織現(xiàn)代信息技術(shù)和資金短缺的問題

作為基于BPR思想的組織構(gòu)建的同步過程和支撐體系，信息技術(shù)不僅對組織內(nèi)部要素的協(xié)同運(yùn)作有重要作用，而且是組織實施流程管理、博得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵條件。然而完備的信息技術(shù)系統(tǒng)的構(gòu)建以及流程管理的順利實施需要高額資金支持，這對一些企業(yè)來說是一個極大的挑戰(zhàn)。針對上述問題，組織的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備戰(zhàn)略眼光，在組織變革之前，充分調(diào)動各方力量，借助多元化的融資渠道籌集資金，為組織的變革做好各項準(zhǔn)備活動。此外，由于流程型組織的構(gòu)建是一個相對較長的過程，企業(yè)還應(yīng)注意規(guī)劃變革的時間以及企業(yè)引進(jìn)流程管理軟件等信息技術(shù)的協(xié)同。

基于BPR思想的流程型組織作為一個系統(tǒng)，其各要素之間相互影響，相互制約。基本要素是組織的構(gòu)成主體；效率要素是組織協(xié)同運(yùn)作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是衡量組織運(yùn)作績效的重要指標(biāo)；前提要素層是指引組織發(fā)展方向的必備行動綱領(lǐng)，是組織針對外部環(huán)境變化及時防御，采取對策，博得競爭優(yōu)勢的重要砝碼。企業(yè)只有充分整合各種有效資源，使組織各要素協(xié)同作用，才能不斷適應(yīng)迅速變化的外部環(huán)境，做到可持續(xù)性發(fā)展。

［1］ 彼得·圣吉.第五項修煉［M］.上海三聯(lián)書店，1998.

［2］ Michael E.Porter.Competitive Advantage［M］.陳小悅，譯.北京：華夏出版社，2003.

［3］ M.Hammer and J.Champy.Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution［M］.Harper Business，1993.

［4］ Davenport T.H，Short J.E.The new industrial engineering：Information technology and business process redesign［J］.Sloan Management Review，1990，32（4）：11-27.

［5］ 李杰.有效實施流程管理的四方面要素［J］.商場現(xiàn)代化，2006（28）.

［6］ Davenport，T.Need radical innovation and continuous improvement?Integrate process reengineering and TQM［J］.Planning Review，1993，21（3）：6-12.

［7］ 秦遠(yuǎn)建，蔡程.構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部協(xié)同的組織行為方法研究［J］.現(xiàn)代管理科學(xué)，2006（3）：7-8.

［8］ 許小東.組織惰性行為初研［J］.科研管理，2000（4）：56-60.

F270.7

A

郭金金（1982-），女，講師，研究方向為企業(yè)管理、項目管理。